متحمس للغاية: المعركة من أجل أوبر

الملخص

كان نمو أوبر مدعومًا بالتركيز المفرط على المنتج، وكسر القواعد، والنمو بأي ثمن والبيروقراطية الدنيا. ومع ذلك، أصبحت نفس الصفات في النهاية عقبات في انتقال أوبر من شركة ناشئة صغيرة إلى إحدى أكبر الشركات وأكثرها تأثيرًا في العالم.

في غضون عام، خسرت أوبر ما يقرب من 20 مليار دولار من التقييم وواجهت نصف دزينة من التحقيقات الفدرالية. تعرف على كيفية كسر أوبر للقانون، وتطوير منتج لم يتم حظره، وهيمنتها على صناعة النقل من متحمس للغاية: المعركة من أجل أوبر - الكتاب الذي ألهم سلسلة البرامج التلفزيونية الناجحة على Showtime بطولة Joseph Gordon Levitt.

أفضل 20 رؤية

1. بدء الطلب من كلا الجانبين في سوقك لخلق نمو سريع. أتقنت أوبر كتاب تعليمات لإطلاق الخدمة في أي مدينة حول العالم بوتيرة سريعة. كان مندوب أوبر لإطلاق المدينة من المقر الرئيسي يقفز بالمظلة إلى المدينة، ويغمر موقع كريغزلست بإعلانات السائقين التي تقدم مئات الدولارات كمكافآت، وركوب مجاني للعملاء. كانت هذه الاستراتيجية لبدء الطلب في السوق ثنائي الجانب مكلفة، ولكنها زادت من النمو بشكل كبير. بمجرد ارتفاع الطلب، قامت أوبر بتوظيف مدير مدينة محلي لإدارة العمليات في المدينة.
2. بينما قد لا يكون هذا فكرة جيدة للجميع، إذا لم تخف من التنظيم، يمكنك غالبًا التغلب عليه - على الأقل لفترة قصيرة. تم تصميم DNA أوبر لتجنب القانون ومحاربة المنظمين الذين يرغبون في إغلاق الخدمة.في كل مدينة، واجه موظفو وسائقو أوبر تهديدات من قبل الشرطة ونقابات سائقي التاكسي المحلية. حثت أوبر السائقين على البقاء على الطريق حتى لو تم تغريمهم. الشركة ستتحمل جميع التكاليف. بالنسبة لكالانيك، كانت الغرامات والتذاكر مجرد تكلفة للأعمال.
3. تجاوز نقادك. كانت استراتيجية أوبر لإبهار المنظمين في مجال النقل هي تجاوزهم. عندما دخلت أوبر مدينة جديدة، كانت تتحرك بسرعة كبيرة بحيث، قبل أن يتمكن المنظمون من الرد، كان من الأوان بالفعل مع وجود الآلاف من سيارات أوبر النشطة في المدينة.
4. الشركات التي تلهم الولاء يمكنها تجميع المستخدمين للقتال من أجل قضيتها. عندما هدد رئيس بلدية نيويورك بيل دي بلاسيو بتحديد عدد السيارات على الطرق، أظهر التطبيق لمستخدميه شاشة بعنوان "دي بلاسيو's أوبر" مع عدد قليل من سيارات الأجرة وأوقات الانتظار تصل إلى 30 دقيقة. يمكن للمستخدمين إرسال بريد إلكتروني إلى العمدة والمجلس البلدي بنقرة واحدة. بحلول عام 2015، كان أكثر من نصف مليون سائق ومستخدم في أمريكا قد وقعوا على عرائض لدعم أوبر.
5. تمكين كل موظف ليكون مؤسسًا صغيرًا. طالب كالانيك من موظفيه بالملكية، وعرض الحرية الكاملة والدعم الكامل. يمكن لمديري المدينة أن ينفقوا ملايين الدولارات في حوافز السائقين والركاب دون الحاجة إلى إذن من المقر الرئيسي طالما أنهم يحققون أهداف النمو. نجحت طريقة أوبر لأن مديري المدينة فهموا الناس والمؤسسات المحلية أفضل من أي شخص في المقر الرئيسي.
6. كان منتج وتجربة المستخدم لدى أوبر جيدة لدرجة أنه كان لديه معدل انكماش سلبي. كان إجمالي الإيرادات من العملاء الحاليين أكثر من الإيرادات المفقودة من الإلغاءات. أظهرت بيانات أوبر أنه بحلول الوقت الذي يستخدم فيه العميل أوبر متوسط 2.7 مرات، يصبح مستخدمًا طويل الأمد.
7. استثمرت أوبر بشكل كبير في إعادة كتابة القوانين لصالحها. كانت أوبر تتصدر بانتظام قائمة الذين ينفقون على الضغط السياسي في عدة ولايات أمريكية. استثمرت أوبر عشرات الملايين من الدولارات لتأثير على التشريعات. في وقت واحد، كانت أوبر توظف أكثر من 400 مسؤول تسويق سياسي مدفوع الأجر في 44 ولاية، أكثر من مجموع موظفي الضغط السياسي في أمازون ومايكروسوفت ووول مارت.
8. يمكن للشركة الناشئة العظيمة أن تجعل رأس المال الاستثماري يتنافس للاستثمار فيها. استغل كالانيك شعبية أوبر الهائلة لقلب نموذج التمويل. عادة ما تذهب الشركات الناشئة في جولة لعرض شركتهم على المستثمرين لجمع الأموال. بدلاً من ذلك، أقامت أوبر HomeShow حيث جاء المستثمرين إلى مقر أوبر للتنافس من أجل فرصة للاستثمار في أوبر. لم يثق كالانيك بالمستثمرين وضمن أنهم ليس لديهم أي كلمة في عمليات أوبر. حتى Google Ventures، التي قطعت شيكًا بقيمة 250 مليون دولار بتقييم 3.5 مليار دولار، حصلت فقط على وصول محدود إلى المعلومات المالية والتشغيلية، وأسهم عادية بدلاً من أسهم كالانيك الفائقة التصويت ومقعد مراقب في مجلس إدارة أوبر.
9. أوبر توظف فقط المرشحين الذين يتمتعون بروح تنافسية عالية، وهذا أدى إلى ثقافة عمل سامة.كان كالانيك يواجه الموظفين ببعضهم البعض. أدى البيئة العملية ذات الضغط العالي إلى جعل الموظفين حول العالم يعملون حتى وقت متأخر من الليل، وكادوا لا يأخذون عطلات نهاية الأسبوع، وكثيرا ما كانوا ينضمون إلى المكالمات في منتصف الليل. أدى الضغط إلى الإرهاق في جميع المستويات. وما هو أسوأ، كان بإمكان المديرين الهروب من سوء معاملة الموظفين طالما أنهم يحققون الأهداف.
10. الشركات التي لا تمتلك رقابة شركات فعالة هي قنبلة موقوتة. بحلول عام 2015، بدأ المستثمرون يقلقون بشأن معدل الاحتراق الهائل لأوبر والحوكمة الشركاتية السيئة. لم يكن لدى أوبر رئيس مالي، وكانت الشركة تنفق 2 مليار دولار سنويا على مستوى العالم على حوافز السائقين والركاب، وهو معدل احتراق مذهل. أحرقت الشركة من 40 مليون إلى 50 مليون دولار كل أسبوع في الصين وحدها. وما هو أسوأ، كان لدى أوبر قسم قانوني غير فعال وقسم الامتثال غير موجود تقريبا مما أدى إلى مخاطر تنظيمية عالية.
11. أدى تفكير أوبر في النمو بأي ثمن إلى عدم كفاءة ضخمة. أنشأت أوبر ما يعادل الرهن العقاري الفرعي من خلال تأجير السيارات للأفراد عالي الخطورة ذوي تاريخ الائتمان السيء. كان هناك ارتفاع فوري في مجموعة من حوادث السلامة، من تذاكر السرعة إلى الاعتداء الجنسي. كما أعاد السائقون السيارات في حالة سيئة، مما أدى إلى خسائر تزيد عن 9000 دولار لكل مركبة.
12. أولى كالانيك أوبر UX بلا رحمة على حساب مطالب السائقين. لسنوات، دفع السائقون أوبر لتنفيذ وظيفة التلميح. رفض كالانيك لأنه قد يزيد من الاحتكاك للعملاء.كان جزءًا أساسيًا من تجربة المستخدم في Uber هو تجربة الدفع السلسة حيث يمكن للراكب الخروج من السيارة وعدم القلق بشأن المال. سيتطلب منهم الإكرامية فتح التطبيق مرة أخرى بدون حاجة.
13. أدى استغلال Uber للسائقين إلى تحسين الكفاءة ولكن نتج عنه تدوير كبير. كان السائقون محبطين من غير مبالاة Uber، وبحلول عام 2016، تم تدوير 25٪ من السائقين كل ثلاثة أشهر.
14. أدى سوء معاملة Uber للسائقين في النهاية إلى تجربة عملاء أدنى. كان السائقون يكرهون القيادة لصالح Uber لدرجة أن الشركة اضطرت إلى توظيف عمال بأجر الحد الأدنى الذين لم يقودوا بشكل مهني من قبل. أدى الخدمة ذات الجودة السيئة إلى زيادة شكاوى العملاء.
15. كانت Uber سعيدة جدًا بتحقيق الأرباح تحت غطاء سلامة السائق. أدخلت Uber رسومًا بقيمة 1 دولار لـ "ركوب آمن" لكل رحلة. وعدت بأن تستخدم المال لتحسين سلامة الركوب من خلال التحقق من الخلفية بشكل محسن، والتحقق من السيارة بانتظام، وتعليم سلامة السائق والتأمين. لكن Uber لم تفعل شيئًا من أجل سلامة السائق وعاملت المئات من ملايين الدولارات التي تم جمعها كخط دخل آخر.
16. بنت Uber شبكة تجسس واسعة لسرقة الأفكار من Lyft وتنفيذها بشكل أفضل من منافسها. عندما التقط Kalanick شائعات مبكرة عن خدمة الركوب المشتركة المزعجة لـ Lyft، أجبر فريق المنتجات في Uber على التوقف عن كل شيء وبناء ميزة الركوب المشتركة المنافسة على الفور. أعلنت Uber عن Uberpool بضع ساعات قبل Lyft وجعلتهم يبدون كأيضًا.
17. تمكنت ديدي تشوكسينغ من التفوق على أوبر في السوق الصينية. كانت ديدي تشوكسينغ ترسل رسائل نصية مزيفة إلى سائقي أوبر تقول أن الحكومة الصينية أغلقت أوبر. كان جواسيسها الذين كانوا يعملون لدى أوبر يسرقون المعلومات المملوكة ويعطلون أنظمة أوبر الداخلية. حتى أن ديدي تشوكسينغ أقنعت مستثمرها تينسنت بحجب أوبر بشكل متكرر عن ويتشات، أكثر شبكات التواصل الاجتماعي شعبية في الصين ومحفظة الدفع.
18. فشل نموذج حوافز أوبر في الصين وأدى إلى خسائر ضخمة بسبب الاحتيال المتقدم. كانت أوبر تنفق من 40 إلى 50 مليون دولار أسبوعيًا في الحوافز. ولكن ما يقرب من 50٪ من الرحلات كانت احتيالية. اشترى المحتالون حالات كبيرة من الهواتف المحمولة الرخيصة وأنشأوا حسابات سائق وراكب متعددة لكل هاتف. حجز المحتالون مئات الرحلات ثم قادوا مرة واحدة عبر المدينة.
19. أدى تجاهل أوبر المستمر للمنظمين إلى تدمير سمعتها وأدى إلى تحقيق من قبل وزارة العدل. استخدمت أوبر أنظمة برمجية متقدمة لتجنب المنظمين المحليين الذين حاولوا حظر الخدمة. استخدمت الشركة موظفين سابقين في وكالة الاستخبارات المركزية والوكالة الوطنية للأمن للتجسس على المسؤولين الحكوميين. قدمت أوبر لهؤلاء المسؤولين نسخًا مزيفة من تطبيق أوبر (مملوءة بالسيارات الشبح) لمنع عدم توفر سائقي أوبر.
20. كان كالانيك قد أذن بملايين الدولارات في ميزانيات سرية للتجسس على المنافسين. كان "الجحيم" نظامًا تم إنشاؤه لمراقبة مواقع سائقي أوبر في الوقت الفعلي الذين كانوا يقودون أيضًا لمنافسها، ليفت.قام هيل بتحليل أسعار Lyft's واستخدم كل هذه المعلومات لخفض أسعار Lyft وجذب السائقين إلى Uber.

الملخص

في عام 2008، كان الوقت مثاليًا لإطلاق Uber. كان لدى 75٪ من الأسر الأمريكية أجهزة كمبيوتر متصلة بالإنترنت، وقد خفضت خدمات الويب من Amazon تكاليف البنية التحتية المتعلقة بإطلاق شركة. أخيرًا، جعلت الأيفون ومتجر التطبيقات توزيع البرامج لملايين المستخدمين بسهولة تقريبًا. بدعم من نجاح Facebook و Google و Instagram و Snapchat، غمر رأس المال المغامر وادي السيليكون وغير توازن القوى من رأس المال المغامر إلى المؤسسين.

دليل Uber

سائق الجميع الشخصي

جاءت فكرة Garret Camp بخدمة UberCab، وهي خدمة سيارات أجرة سوداء فاخرة مع مركبات فاخرة للمحترفين العاملين. عندما تولى Kalanick منصب الرئيس التنفيذي، تفاوض على الحصول على حصة غالبية لديه سيطرة تشغيلية مطلقة. في البداية، ركزت Uber على العلامة التجارية الفاخرة مع أسطول من السيارات السوداء الراقية وشعار "سائق الجميع الشخصي." حصلت Uber على أولى سائقيها عن طريق إقناع بعض خدمات السيارات السوداء في سان فرانسيسكو بالاستخدام Uber خلال أوقات الركود. نمت التطبيقات حيث تلقت مراجعات مشرقة من الصحافة. العميل الذي يستأجر سيارة أجرة تقليدية لن يعرف متى ستصل السيارة، في أي حالة ستكون وأخيرًا سيكافح للعثور على التغيير الصحيح.على النقيض من ذلك، كانت أوبر تقدم خدمة تتبع مباشر، وتقدم سيارات فاخرة ودفعات سلسة تتم عبر بطاقة الائتمان. أصبح استخدام أوبر رمزًا للمكانة الاجتماعية في سان فرانسيسكو.

إطلاق المدينة

كانت أوبر بحاجة لتكرار نجاحها خارج سان فرانسيسكو. أصبحت أوستن جايدت، المتدربة البالغة من العمر 24 عامًا، أول من يطلق أوبر في المدينة. كان من المفترض أن يقفز المطلقون في الأسواق، ويقيموا المكاتب ويطلقوا خدمة أوبر. لتحفيز الطلب، كانت أوبر تقدم حوافز للسائقين بمئات الدولارات كمكافآت لإكمال عدد معين من الرحلات. كانت هذه الاستراتيجية مكلفة، ولكنها أعطت دفعة قوية للأعمال. قامت أوبر بتكرار هذا في مدن مثل باريس، ولوس أنجلوس، وملبورن. في كل مرة تدخل فيها أوبر مدينة، كانت الشركة توظف مدير مدينة محلي - شخص لديه معرفة محلية، طموح، والقدرة على العمل 15 ساعة في اليوم والرغبة في تجنب القانون. كان من المفترض أن يغمر مدير المدينة كريغزلست بإعلانات للسائقين، ويجذبهم بمكافآت التسجيل وآلاف الدولارات نقدًا عندما يصلون إلى المعالم. كان على مديري المدينة مواجهة المصالح المستقرة، بما في ذلك المشرعين، وضباط الشرطة، ونقابات النقل المحلية.

مصمم للمعركة

كان كالانيك قد صمم أوبر للمعركة مع نقابات الأجرة والحكومات المحلية. كان يعتبر النقل المحلي معرضًا بشكل لا يمكن إصلاحه للمحاباة والاستيلاء التنظيمي.عندما دخلت أوبر مدينة جديدة، كانت تتحرك بسرعة كبيرة بحيث، قبل وصول المسؤولين، كانت أوبر تصل إلى الكتلة الحرجة، مما جعل من الصعب على المسؤولين إغلاق أسطول كبير يحظى بشعبية كبيرة بين المواطنين. حثت أوبر السائقين على البقاء على الطريق حتى إذا تم تغريمهم. كانت الشركة تتحمل جميع التكاليف. بالنسبة لكالانيك، كانت الغرامات والتذاكر مجرد تكلفة للأعمال.

تجميع المستخدمين لقضيتها

عندما هدد رئيس بلدية نيويورك بيل دي بلاسيو بتحديد عدد السيارات على الطرق، حركت أوبر مستخدميها ودفعتهم لإرسال بريد إلكتروني إلى العمدة ومجلس المدينة من داخل التطبيق. أجبرت آلاف الرسائل الإلكترونية المدينة على التخلي عن خططها. مستوحاة من هذا النجاح، بنت أوبر أدوات مؤتمتة لإرسال رسائل بريد إلكتروني بكميات كبيرة إلى المشرعين وتجميع المستخدمين في كل مدينة. بحلول عام 2015، كان أكثر من نصف مليون سائق وراكب قد وقعوا على عرائض دعم الشركة في عدد من الولايات الأمريكية.

الضغط السياسي الواسع

أنفقت أوبر عشرات الملايين من الدولارات في الضغط السياسي المحلي وكانت تتصدر بانتظام قائمة الأشخاص الذين ينفقون في العديد من الولايات مثل نيويورك وتكساس. في وقت من الأوقات، كانت أوبر توظف 400 مسؤول للضغط السياسي المدفوع الأجر في 44 ولاية. كان لدى أوبر المزيد من موظفي الضغط السياسي من مايكروسوفت ووول مارت وأمازون مجتمعة. ومع ذلك، تجاهل المشرعون بشكل مريح تصنيف أوبر لسائقيها كعمال مستقلين بدلاً من الموظفين، مما خفض بشكل كبير تكاليف المزايا الخاصة بالموظفين وقلل من مسؤولياتها.

دع المبتكرين يبتكرون

تخيل كالانيك أوبر كأمازون التالية وانتقل من الخدمات اللوجستية لنقل الأشخاص إلى الخدمات اللوجستية لكل شيء. أعادت الشركة تشكيل كيفية تحرك الأشخاص والبضائع في المدن الحضرية.

تم تصميم أوبر ل"دع المبتكرين يبتكرون" دون وجود بيروقراطية تعيق العمل. أراد كالانيك أن يمتلئ أوبر بالرياديين الذين يتجسد فيهم روح الشركات الناشئة وسيتولون وظائفهم. كان لمدير المدينة الحرية في إنفاق ملايين الدولارات في حوافز السائقين والركاب لتحفيز الطلب. بغض النظر عن ما كانت المشكلة، كان كالانيك سيدعم موظفيه.

العرض المنزلي

كان المستثمرون يتسابقون للاستثمار في أوبر، واستغل كالانيك هذا. على عكس الشركات الأخرى التي تقوم بجولة للقاء المستثمرين وجمع الأموال، أنشأت أوبر العرض المنزلي، الذي أجبر المستثمرين على القدوم إلى مقر أوبر والتنافس للاستثمار في الشركة. بسبب الثقة المتدنية لكالانيك في شركات رأس المال الاستثماري، قدم شروطًا سيئة، التي حرمت المستثمرين من الحق في رؤية البيانات المالية لأوبر وعرضت لهم أسهم التصويت العادية بدلاً من أسهم التصويت الفائق. عندما استثمرت Google Ventures 250 مليون دولار بتقييم 3.5 مليار دولار، حصلت فقط على حقوق معلومات محدودة ومقعد مراقب في مجلس إدارة أوبر. في عام 2016، جمعت أوبر 3.5 مليار دولار من صندوق الاستثمار العام السعودي، الذي قيم الشركة بمبلغ غير مسبوق يبلغ 62.5 مليار دولار.أعطى الصفقة لكالانيك القوة لتعيين ثلاثة أعضاء إضافيين في مجلس الإدارة وعزز سيطرته على أوبر.

ثقافة العمل السامة

حتى وأوبر تشهد نموًا متفجرًا في الأسواق، بدأت المخالفات المكتبية الجائرة في اللحاق بالشركة.

المنافسة الشديدة والإرهاق

كانت أوبر توظف فقط المرشحين الذين يتمتعون بعقلية تنافسية قاسية، مما أدى إلى بيئة عمل مكثفة وضغط عالي. كان الموظفون يدفعون أنفسهم باستمرار للعمل ليلاً ونهاراً. كان رؤساؤهم يتصلون في جميع الأوقات. كان مدير في ريو يلقي أكواب القهوة على موظفيه لتهديدهم. أدى الوتيرة إلى حالات إرهاق في جميع أنحاء الشركة، لكن كالانيك لم يكترث.

بدأ كل قسم ومدينة في الكفاح من أجل الحصول على حصة أكبر من الحوافز. كافأت أوبر النمو بالمكافآت والترقيات، وقدمت الحوافز الطريقة الأسرع لبدء الطلب في المدينة. شجع كالانيك هذا الصراع الداخلي وكافأ الفائزين. بحلول عام 2015، أنفقت أوبر 2 مليار دولار سنويًا على مستوى العالم على حوافز السائقين والركاب، معدل حرق مذهل.

سوء الحكم الشركات

بحلول عام 2014، بدأ المستثمرون يقلقون من أن أوبر تنفق أموالًا كثيرة على توسيع السوق. بالإضافة إلى ذلك، كان كالانيك قد أقال مديره المالي لضمان الحد الأدنى من الرقابة المالية.كانت أوبر تعاني من ضعف في القسم القانوني وشبه عدم وجود قسم الامتثال، حيث كانت الشركة تسعى باستمرار لاستغلال المناطق الرمادية القانونية.

المخدرات والكحول

مع نمو أوبر، ألقى كالانيك نفسه في أسلوب الحياة الحفلات. كان يركب الليموزين، ويواعد العارضات، ويحضر أحدث الحفلات في بيفرلي هيلز ويسافر حول العالم. كان يتباهى بأسلوب حياته الفخم ويدلي علناً بتصريحات مهينة للنساء. كانت ثقافة الشركة تعكس سلوك كالانيك. أصبحت الحفلات في النوادي الليلية أمراً معتاداً، وتم تحميل النفقات على حساب الشركة الشركات. في مكاتب الشركة في جنوب شرق آسيا، كانت الحفلات المحملة بالمخدرات أمراً شائعاً. كانت مكتب تايلاند يشهد بشكل متكرر استخدام المخدرات وزيارات من العاملات الجنسيات. لم يتم التحقق من هذه الأحداث ونادراً ما أدت إلى أي عواقب.

التعامل القاسي مع السائقين

كانت أوبر تعاني من مشكلة كبيرة مع السائقين، وكان معدل الاستبدال مرتفعًا جدًا - حيث كان نحو 25% من السائقين يغادرون كل ثلاثة أشهر. كان السائقون يشعرون بالإحباط بسبب الأسعار التي كانت تتقلب بسرعة والتواصل السيء من المقر الرئيسي. كان السائقون يشعرون بأنهم قابلون للتصرف، وبالنسبة لأوبر، كانوا كذلك. لم يسمح كالانيك بميزة بسيطة للتلميح لتمكين الركاب من كسب المزيد من المال لأنها ستفسد "تجربة المستخدم." لم يكن يهتم كالانيك بكيفية قيام السائقين بأعمال مضاعفة لكسب نفس المبلغ من المال أو النوم في سياراتهم ليلاً، أو في الأسوأ من ذلك ليس لديهم أماكن مناسبة للتبول.لم تتحمل أوبر أي من فواتير السائقين - تآكل السيارة والتأمين الطبي - كان النموذج التجاري بأكمله يدور حول أوبر، وقلل من مسؤوليتها تجاه السائقين.

أوبر لم تكن فوق اللعب بطرق غير نظيفة. على سبيل المثال، في عام 2014، أدخلت أوبر "رسوم ركوب آمنة،" دولار واحد لكل رحلة لتحسين الأمان من خلال التحقق من الخلفية، التحقق الدوري من السيارة، التعليم حول سلامة السائق والتأمين. ولكن أوبر استخدمت هذه المئات من ملايين الدولارات الإضافية لأي شيء آخر، استغلت ثقة المستخدم وعاملتها كخط دخل آخر.

الصين، الهند وجنوب شرق آسيا

كان كالانيك يحلم بأن يكون أول مؤسس في وادي السيليكون يسيطر على السوق الصينية. ولكن، بينما كان واثقا من كيفية إشعال الطلب، كان يخشى الحكومة الصينية الحمائية وديدي تشوكسينغ، تطبيق خدمة الركوب مع مليارات الدولارات في تمويل رأس المال الاستثماري ودعم الدولة العميق.

بحلول عام 2015، أحرقت أوبر بين 40 مليون دولار إلى 50 مليون دولار في الأسبوع في الصين لإقناع الركاب بالاستخدام أوبر على ديدي. وكان أسوأ شيء هو أن نحو 50% من الرحلات كانت مزيفة. بالإضافة إلى ذلك، قام منافس أوبر ديدي بالتجسس الشركاتي لتخريب أوبر. بعد سنتين ومليارات الدولارات في الخسائر، أجبر المستثمرون كالانيك على التخلي عن الصين. ستتولى ديدي أعمال أوبر، وتلقت أوبر حصة في الأسهم بنسبة 17.7% في الشركة. في جنوب شرق آسيا، لعبت قصة مماثلة حيث أحرقت أوبر مليار دولار لمحاربة جراب.بعد أربع سنوات، استطاعت أوبر الاحتفاظ بـ 25% فقط من السوق واضطرت لبيع أعمالها في جنوب شرق آسيا إلى Grab.

قنبلة زمنية بقيمة 70 مليار دولار

بحلول عام 2014، ومع تجربة أوبر في النمو السريع، بدأت مشكلات السلوك في الشركة تظهر، مما هدد بتفجير تقييم بلغ قرابة 70 مليار دولار.

كشف النقاب عن الميزوجينية

تم القبض على أوبر وهي تحاول التشهير بسارة ليسي، صحفية تقنية كتبت بانتظام مقالات قاسية عن ثقافة أوبر السامة. تم تسريب خطط أوبر لتوظيف فريق بحثي معارض للكشف عن تفاصيل فاضحة عن حياة سارة ليسي الشخصية إلى وسائل الإعلام. أدى هذا إلى عناوين صحفية قاسية في صحيفة نيويورك تايمز ووول ستريت جورنال وغيرها من المنشورات (باستثناء NBC و CBS) التي انتقدت أوبر بسبب ثقافتها السامة، والميزوجينية وهجومها على الصحفيين.

#deleteuber

عندما أعلن ترامب عن سياسة الهجرة الجديدة في عام 2017، نظم سائقو الأجرة المسلمون في نيويورك إضرابًا في المطار، مما أدى إلى زيادة في الطلب. نتيجة لذلك، أوقفت أوبر التسعير الزائد لتمكين المسافرين من الوصول إلى المطار. فسر النشطاء تصرف أوبر على أنه محاولة لكسر الإضراب للربح من اللاجئين. فجأة، بدأ هاشتاج #deleteuber في الترند. شارك المشاهير صورًا لهم وهم يبدأون في حذف تطبيق أوبر. حذف أكثر من 500,000 شخص حساباتهم في أوبر خلال الأسبوع، مما أعطى دفعة جديدة لمنافس أوبر، Lyft.

السوء الجنسي المتكرر

كتبت سوزان فاولر، الموظفة السابقة، مقالة في مدونة حول الإساءة الجنسية المستشرية داخل أوبر. أثارت المقالة ضجة حيث شارك الموظفون المزيد من الحوادث وطالبوا بالتحرك. بدأ بعضهم في التعبير عن شكواهم على تويتر. بالنسبة لشركة بها 6000 شخص، كان لدى أوبر قسم الموارد البشرية الأساسي يتألف من حوالي عشرة موظفين. لم يكن هناك مدربين إداريين، أو أكواد سلوك، أو سياسات تحرش جنسي، أو مراجعات رسمية. كلما قرر ضحية الاعتداء الجنسي عدم متابعة التهم، كان يمكنك سماع دوي التصفيق في مقر أوبر. وأخيراً، اضطر كالانيك لطلب مراجعة مستقلة لقضايا التنوع والشمول ومكان العمل. تم تعيين إريك هولدر، النائب العام السابق لباراك أوباما، لقيادة التحقيق

الرئيس التنفيذي هو متنمر

بعد أشهر من الكشف عن فاولر، أصدرت بلومبرغ فيديو مدان، تم تصويره داخل أوبر، يظهر فيه كالانيك وهو يصرخ بغضب في وجه السائق مع رفع إصبعه بسبب أسعار أوبر. انتشر الفيديو بشكل واسع وأكد سمعة كالانيك كمتنمر متكبر لا يهتم بسائقيه.

عرقلة العدالة

في غضون شهر من فيديو بلومبرغ، أصدرت صحيفة نيويورك تايمز اتهامات متفجرة حول مشروع Greyball، نظام أوبر المتطور لتجنب المنظمين.استخدمت الشركة قوة تجسس شركية من موظفي CIA و NSA و FBI السابقين للتجسس على المسؤولين الحكوميين وتقديم نسخة مزيفة متطابقة من أوبر مليئة بالسيارات الشبح. ضمنت Greyball أن لا يتم حجز سائقي أوبر. ونتيجة لذلك، تحولت صورة أوبر من زعيم عدواني إلى عرقلة فعلية للعدالة. نمت معدلات الترك للموظفين، وانخفضت حضور الموظفين في العمل وأصبحت الاحتجاجات أمام مقر أوبر الرئيسي حدثًا أسبوعيًا.

الجنة والجحيم

في غضون أسابيع، كشفت وسائل الإعلام قصة 'الجنة' و 'الجحيم'، أنظمة مراقبة المستخدمين والمنافسين في أوبر، على التوالي. أعطت الجنة لأوبر نظرة طائرة حية على كل رحلة في المدينة. كان فريق المعلومات التنافسية في أوبر قد أنشأ الجحيم لمراقبة مواقع سائقي أوبر الحقيقية الذين يقودون أيضًا لـ Lyft. كان لدى أوبر حتى أداة لسرقة معلومات الأسعار من Lyft واستخدمتها لخفض أسعار Lyft وجذب السائقين.

كانت مجموعة الخدمات الاستراتيجية في أوبر، التي تتألف من مديرين تنفيذيين من CIA والخدمة السرية السابقين، تتتبع المنافسين في DiDi و Lyft وتراقب الشخصيات السياسية ذات الشهرة العالية والمشرعين. حتى أنهم سجلوا المحادثات الخاصة. وافق Kalanick على ميزانيات شخصية تصل إلى عشرات الملايين من الدولارات لهذه الأنشطة. استخدمت الإدارة التنفيذية لأوبر النقد الشركي لدفع الرشاوى للمسؤولين المحليين في الأسواق الآسيوية.

يجب أن يتنحى الرئيس التنفيذي

في ثلاثة أشهر فقط، تحولت أوبر من واحدة من أكثر الاستثمارات الناشئة أهمية إلى قنبلة موقوتة بقيمة 70 مليار دولار. استقال العديد من التنفيذيين الكبار في الشركة بسبب الاشمئزاز، وكتب أكثر من ستة منهم رسالة إلى مجلس الإدارة يطلبون فيها تعيين رئيس مستقل للمجلس لمواجهة سلطة كالانيك وإجباره على أخذ إجازة.

تقرير هولدر

في 11 يونيو، قرأ مجلس إدارة أوبر تقرير هولدر، الذي وثق مئات الصفحات من المخالفات في مكاتب أوبر حول العالم. أوصى التقرير بأن يتنحى ترافيس كالانيك عن منصب الرئيس التنفيذي، وأن يأخذ إجازة من أوبر، وأن يتم توظيف رئيس تنفيذي مستقل ومجلس إدارة أقوى. بحلول نهاية اليوم، صوت جميع الأعضاء السبعة في المجلس، بما في ذلك كالانيك، بالإجماع على قبول جميع التوصيات.

إسقاط كالانيك

واصل كالانيك النشاط. كان شركاء ومستثمرو بنشمارك يخشون أن يذهب استثمار الشركة، الذي يبلغ الآن مليارات الدولارات، في النيران. ومع ذلك، كانت إزالة كالانيك صعبة. كان هو وحلفاؤه يمتلكون كمية هائلة من الأسهم ذات الحقوق الفائقة. كان معظم أعضاء المجلس متحالفين مع كالانيك. بالإضافة إلى ذلك، كان لدى كالانيك الحق في تعيين ثلاثة أعضاء إضافيين كلما أراد.

أصدر تحالف من أكبر المساهمين في أوبر، وهم Benchmark وLowercase وFirst Round وMenlo، الذين كانوا يمتلكون ما يقرب من 25% من أسهم أوبر، إنذارًا لكالانيك للتنحي بحلول الساعة 6 مساءً من نفس اليوم. إذا وافق، سيحصل على خروج لائق. إذا رفض كالانيك، سيذهب المستثمرون إلى العلن، وسيصل خطابهم إلى الصفحة الأولى من صحيفة نيويورك تايمز. كان كالانيك غاضبًا في البداية، ولكن عندما أدرك عدد المستثمرين وراء الخطة، وافق على التنحي عن منصب الرئيس التنفيذي والاستمرار في مجلس الإدارة.

البحث عن القيادة

كان مجلس الإدارة يرغب في مرشح قوي للرئيس التنفيذي يمكنه إبعاد كالانيك عن أوبر. في 25 أغسطس، قدم ثلاثة مرشحين لمنصب الرئيس التنفيذي، جيف إيميلت وميج ويتمان ودارا خوسروشاهي، الرئيس التنفيذي لشركة السفر والخدمات اللوجستية expedia.com، أمام مجلس الإدارة. عندما تحدث دارا، أصبح واضحًا على الفور لمجلس الإدارة أنه يفهم التعقيدات والاقتصاديات لسوق خدمة الركوب. أوضح أنه "لا يمكن أن يكون هناك رئيسين تنفيذيين." دعمت Benchmark والآخرون ويتمان بينما دعم كالانيك وفريقه خوسروشاهي، مما أدى إلى التصويت المتعادل. بعد عدة جولات، اختار مجلس الإدارة دارا خوسروشاهي كرئيس تنفيذي جديد لأوبر.

نحن نقوم بالشيء الصحيح، دون شك

في ديسمبر، توصلت Softbank إلى صفقة لشراء 17.5% من أوبر من عدة مساهمين بقيمة 48 مليار دولار، وهو خصم كبير من تقييم أوبر البالغ 68.5 مليار دولار في وقت سابق من نفس العام.كلف الصراع الداخلي أوبر خسارة تقدر بحوالي 20 مليار دولار من التقييم.

على مدى الـ18 شهرًا التالية، قام خوسروشاهي بإلغاء كل ما كان كالانيك يؤمن به تقريبًا. كانت المهمة الأولى لخوسروشاهي هي إصلاح علاقة أوبر بسائقيها. ثم قام بتنفيذ ميزة التلميح، التي أكسبت الشركة بعض النوايا الحسنة. أنشأ خوسروشاهي حكمًا شركاتيًا قويًا من خلال تحديد رئيس مستقل وتوظيف مرشحين قويين للمدير المالي والامتثال القانوني. كانت الفلسفة التشغيلية الأساسية لخوسروشاهي ليست "دائمًا كن في حالة نشاط." بل كانت "نحن نفعل الشيء الصحيح. الفترة".

بعد عام على الجانب الخاطئ من العناوين، حاولت أوبر أن تبقى بقدر الإمكان على نطاق ضيق. ونتيجة لذلك، لم تعد أوبر شركة ناشئة جريئة بمؤسس رؤوم. بدلاً من ذلك، أصبحت منظمة مدارة بشكل احترافي برئيس تنفيذي مخضرم.