Süper Motive: Uber için Savaş

Özet

Uber'in büyümesi, takıntılı ürün odaklılığı, kırılan kurallar, her şey pahasına büyüme ve minimum bürokrasi tarafından beslendi. Ancak, aynı özellikler sonunda Uber'in çetin bir başlangıçtan dünyanın en büyük ve en etkili şirketlerinden birine geçişinde engel oldu.

Bir yıl içinde, Uber neredeyse 20 milyar dolar değer kaybetti ve yarım düzine federal soruşturma ile karşı karşıya kaldı. Uber'in nasıl yasayı çiğnediğini, yasaklanmamış bir ürün geliştirdiğini ve Joseph Gordon Levitt'in başrolde olduğu hit Showtime TV dizisine ilham veren Süper Motive: Uber için Savaş kitabından taşımacılık sektörünü nasıl domine ettiğini öğrenin.

En İyi 20 İçgörü

1. Pazarınızdaki her iki taraf için talebi hızlı bir şekilde artırmak. Uber, hizmeti dünya çapında herhangi bir şehirde hızlı bir şekilde başlatmak için bir oyun kitabını mükemmelleştirdi. Merkezden bir Uber Şehir Başlatıcısı, şehre paraşütle iner, sürücü ilanlarıyla craigslist'i dolarlarla doldurur ve müşterilere ücretsiz yolculuklar sunar. Bu iki taraflı pazarda talebi hızlandırmak için strateji pahalıydı, ancak büyümeyi hızlandırdı. Talep arttığında, Uber şehirdeki operasyonları yönetmek için yerel bir Şehir Müdürü işe alırdı.
2. Herkes için iyi bir fikir olmasa da, düzenlemelerden korkmuyorsanız, genellikle onu yenebilirsiniz - en azından bir süreliğine. Uber'in DNA'sı, hizmeti durdurmak isteyen düzenleyicilere karşı savaşmak ve yasayı atlatmak için tasarlandı.Her şehirde, Uber'in çalışanları ve sürücüleri, yerel taksi sendikaları ve yasalar tarafından tehditlerle karşı karşıya kaldı. Uber, sürücülerine ceza bile alsalar yolda kalmalarını önerdi. Şirket, tüm maliyetleri karşılayacaktı. Kalanick için cezalar ve biletler sadece işin maliyetiydi.
3. Eleştirilerinizi aşın. Uber'in ulaşım düzenleyicilerini şaşırtma stratejisi onları aşmak oldu. Uber yeni bir şehre girdiğinde, düzenleyiciler tepki verebileceklerinden daha hızlı hareket ederdi. Binlerce Uber zaten şehirde aktif olduğunda, düzenleyiciler için çok geç olurdu.
4. Sadakat uyandıran şirketler, kullanıcılarını kendi davaları için savaşmaya teşvik edebilir. New York'un belediye başkanı Bill de Blasio, yollardaki araba sayısını sınırlamayı tehdit ettiğinde, uygulama kullanıcılarına az sayıda taksi ve 30 dakikalık bekleme süreleri olan "De Blasio'nun Uber"i başlıklı bir ekran gösterdi. Kullanıcılar, tek bir tıklama ile belediye başkanına ve şehir konseyine bir e-posta gönderebilirdi. 2015 yılına gelindiğinde, Amerika'daki yarım milyondan fazla sürücü ve kullanıcı Uber'i desteklemek için dilekçe imzalamıştı.
5. Her çalışanı mini bir kurucu olmaya teşvik edin. Kalanick, çalışanlarından sahiplenme talep etti, önemli ölçüde özerklik ve tam destek sundu. Şehir Müdürleri, büyüme hedeflerini karşıladıkları sürece merkezden izin almadan sürücü ve yolcu teşviklerinde milyonlarca harcayabilirdi. Uber'in yaklaşımı işe yaradı çünkü Şehir Müdürleri, merkezdeki herkesten daha iyi yerel insanları ve kurumları anladı.
6. Uber'in ürünü ve kullanıcı deneyimi o kadar iyiydi ki, negatif bir ayrılma oranı vardı. Mevcut müşterilerden elde edilen toplam gelir, iptallerden kaynaklanan gelir kaybından daha fazlaydı. Uber'in verileri, bir müşterinin ortalama olarak sadece 2.7 kez Uber kullandığında, uzun vadeli bir kullanıcı haline geldiğini gösteriyordu.
7. Uber, yasaları lehine yeniden yazmak için ağır bir şekilde yatırım yaptı. Uber, düzenli olarak birden fazla ABD eyaletinde lobicilik harcamalarının listesinde en üst sıralarda yer aldı. Uber, mevzuatı etkilemek için onlarca milyon dolar yatırım yaptı. Bir dönem, Uber, Amazon, Microsoft ve Walmart'ın birleşik lobicilik personelinden daha fazla olan 44 eyalette 400'den fazla ücretli lobicilik personeli istihdam etti.
8. Harika bir startup, VC'lerin yatırım yapmak için yarışmasını sağlayabilir. Kalanick, Uber'in büyük popülaritesinden yararlanarak fon toplama modelini tersine çevirdi. Start-up'lar genellikle şirketlerini yatırımcılara sunmak ve fon toplamak için bir roadshow düzenler. Uber ise yatırımcıların Uber'e yatırım yapma şansı için yarıştığı bir HomeShow düzenledi. Kalanick, yatırımcılara güvenmedi ve onların Uber'in operasyonlarında hiçbir söz hakkı olmadığından emin oldu. Hatta Google Ventures, 3.5 milyar dolarlık bir değerlemeyle 250 milyon dolarlık bir çek kesmesine rağmen, sadece sınırlı mali ve operasyonel bilgilere, Kalanick'in süperoy veren hisseleri yerine sıradan hisselere ve Uber'in yönetim kurulunda bir gözlemci koltuğuna erişim hakkı elde etti.
9. Uber, sadece hiper rekabetçi adayları işe aldı ve bu da zehirli bir iş kültürüne yol açtı.Kalanick, çalışanları birbirine karşı kışkırtırdı. Yüksek baskılı çalışma ortamı, dünya genelindeki çalışanların gece geç saatlere kadar çalışmasına, hafta sonlarını neredeyse hiç almamasına ve sıklıkla gece yarısı toplantılara katılmasına neden oldu. Bu baskı, tüm seviyelerde tükenmeye yol açtı. Daha da kötüsü, yöneticiler hedeflere ulaştıkları sürece çalışan istismarına göz yummaktaydı.
10. Etkili kurumsal denetimi olmayan şirketler, patlamaya hazır bir zaman bombasıdır. 2015 yılına gelindiğinde, yatırımcılar Uber'in büyük harcama oranı ve zayıf kurumsal yönetişimi konusunda endişelenmeye başladı. Uber'in bir Mali İşler Direktörü yoktu ve şirket, sürücü ve yolcu teşvikleri için yılda global olarak 2 milyar dolar harcıyordu, bu da şaşırtıcı bir harcama oranıydı. Şirket, sadece Çin'de her hafta 40 ila 50 milyon dolar harcıyordu. Daha da kötüsü, Uber'in etkisiz bir hukuk departmanı ve neredeyse var olmayan bir Uyumluluk Bölümü vardı ki bu da yüksek düzenleyici risklere yol açıyordu.
11. Uber'in her şeyden önce büyüme anlayışı büyük verimsizliklere yol açtı. Uber, kötü kredi geçmişi olan yüksek riskli bireylere araç kiralayarak bir tür ipotek oluşturdu. Hız ihlallerinden cinsel saldırılara kadar çeşitli güvenlik olaylarında hemen bir artış oldu. Sürücüler ayrıca araçları kötü durumda geri getirdi, bu da her araç başına 9000 dolardan fazla zarara yol açtı.
12. Kalanick, Uber'in kullanıcı deneyimini sürücülerin taleplerine göre acımasızca önceliklendirdi. Yıllarca, sürücüler Uber'in bir bahşiş fonksiyonu uygulamasını talep etti. Ancak Kalanick, bu durumun müşteriler için sürtünmeyi artırabileceği gerekçesiyle reddetti.Uber UX'inin temel bir parçası, yolcunun taksiden çıkıp paranın endişesini yaşamadan sürtünmesiz ödeme deneyimiydi. Bahşiş, onların gereksiz yere uygulamayı tekrar açmalarını gerektirirdi.
13. Uber'ın sürücülerin sömürüsü verimliliği artırdı ancak büyük bir dönüşe neden oldu. Sürücüler, Uber'ın ilgisizliğiyle hayal kırıklığına uğradı ve 2016 yılına gelindiğinde, sürücülerin %25'i her üç ayda bir ayrıldı.
14. Uber'ın sürücülere olan kötü muamelesi sonunda daha kötü bir müşteri deneyimine yol açtı. Sürücüler, Uber için sürmeyi o kadar çok nefret etti ki, şirket profesyonel olarak hiç sürmemiş asgari ücretli işçileri işe almak zorunda kaldı. Düşük kaliteli hizmet, müşteri şikayetlerinin artmasına yol açtı.
15. Uber, sürücü güvenliği bahanesi altında kar elde etmekten daha mutluydu. Uber, her yolculuk için 1 dolarlık "güvenli yolculuk ücreti" uyguladı. Bu paranın, geliştirilmiş arka plan kontrolleri, düzenli araç kontrolleri, sürücü güvenlik eğitimi ve sigorta yoluyla yolculuk güvenliğini iyileştirmek için kullanılacağına söz verdi. Ancak Uber, sürücü güvenliği için hiçbir şey yapmadı ve yüz milyonlarca doları bir gelir hattı olarak kabul etti.
16. Uber, Lyft'ten fikir çalmak ve rakibini aşmak için geniş bir casus ağı kurdu. Kalanick, Lyft'in yıkıcı araç paylaşım hizmetine dair erken dedikoduları duyduğunda, Uber'ın ürün ekibini her şeyi bırakıp hemen bir rakip araç paylaşım özelliği oluşturmaya zorladı. Uber, Uberpool'u Lyft'ten saatler önce duyurdu ve onları da aynı duruma getirdi.
17. DiDi Chuxing, Çin pazarında Uber'i alt etti. DiDi, Uber sürücülerine sahte mesajlar gönderir, bu mesajlar Çin hükümetinin Uber'i kapattığını belirtirdi. Uber için çalışan casusları, özel bilgileri çaldı ve Uber'in iç sistemlerini sabote etti. DiDi, yatırımcısı Tencent'i Uber'i Çin'in en popüler sosyal ağı ve ödeme cüzdanı olan WeChat'ten sık sık engellemeye ikna etti.
18. Uber'in teşvik modeli Çin'de başarısız oldu ve sofistike dolandırıcılık nedeniyle büyük zararlara yol açtı. Uber, teşvikler için haftada 40 ila 50 milyon dolar harcadı. Ancak yolculukların neredeyse %50'si sahteydi. Dolandırıcılar, ucuz cep telefonlarından büyük miktarda satın aldı ve her telefon için birden fazla sürücü ve yolcu hesabı oluşturdu. Dolandırıcı, yüzlerce yolculuk ayırttı ve sonra şehirde bir kez sürdü.
19. Uber'in düzenleyicilerden sürekli kaçması, itibarını zedeledi ve Adalet Bakanlığı'nın bir soruşturmasına yol açtı. Uber, hizmeti yasaklamaya çalışan yerel düzenleyicilerden kaçmak için sofistike yazılım sistemleri kullandı. Şirket, hükümet yetkililerini casusluk yapmak için eski CIA ve NSA çalışanlarını kullandı. Uber, bu yetkililere Uber sürücülerinin ulaşılamamasını önlemek için sahte Uber uygulaması versiyonları (hayalet arabalarla dolu) sundu.
20. Kalanick, rakipleri üzerinde casusluk yapmak için gizli bütçelere onlarca milyon dolar yetki vermişti. 'Cehennem' adlı sistem, Uber sürücülerinin gerçek zamanlı konumlarını izlemek için oluşturulmuştu, bu sürücüler aynı zamanda rakibi Lyft için de sürüş yapıyordu.Hell, Lyft'in fiyatlarını bile analiz etti ve tüm bu bilgileri Lyft'ı alt etmek ve sürücüleri Uber'e çekmek için kullandı.

Özet

2008 yılı, Uber'ı başlatmak için mükemmel bir zamandı. Amerikan hanehalkının %75'inde internet erişimine sahip bilgisayarlar vardı ve Amazon Web Services, bir şirket başlatmak için gereken altyapı maliyetlerini dramatik bir şekilde azaltmıştı. Son olarak, iPhone ve App Store, milyonlarca kullanıcıya yazılım dağıtımını neredeyse çaba gerektirmeyen bir hale getirdi. Facebook, Google, Instagram ve Snapchat'ın başarısıyla beslenen girişim sermayesi, Silikon Vadisi'ne aktı ve gücün dengesini Girişim Sermayedarlarından kuruculara kaydırdı.

Uber oyun kitabı

Herkesin kişisel şoförü

Garret Camp, çalışan profesyoneller için lüks araçlara sahip premium bir siyah taksi hizmeti olan UberCab fikrini ortaya attı. Kalanick CEO olarak göreve başladığında, mutlak operasyonel kontrollere sahip olmak için kendisine çoğunluk hissesi pazarladı. Başlangıçta, Uber lüks markalaşmaya odaklandı ve yüksek uçlu siyah araçlardan oluşan bir filo ve "Herkesin Kişisel Şoförü." sloganıyla piyasaya sürüldü. Uber, ilk sürücülerini San Francisco'daki birkaç siyah araba hizmetini boş zamanlarında Uber'i kullanmaya ikna ederek elde etti. Uygulama, basından aldığı olumlu eleştirilerle büyüdü. Geleneksel bir taksi kiralayan bir müşteri, taksinin ne zaman geleceğini, hangi durumda olacağını ve sonunda doğru bozuk parayı bulmak için mücadele edeceğini bilemezdi.Buna karşılık, Uber'da canlı takip vardı, premium araçlar sunuyordu ve ödemeler kredi kartına sorunsuzca yansıtılıyordu. Uber'ın kullanımı San Francisco'da bir statü sembolü haline geldi.

Şehir başlatılıyor

Uber, başarısını San Francisco dışına taşımalıydı. 24 yaşındaki stajyer Austin Geidt, Uber'in ilk Şehir Başlatıcısı oldu. Bir Şehir Başlatıcı, pazarlara paraşütle iner, ofisler kurar ve Uber hizmetini başlatırdı. Talebi hızlandırmak için, Uber, belirli bir minimum sayıda yolculuk tamamlama bonusu olarak yüzlerce dolar teşvik sunardı. Bu strateji pahalıydı, ancak işleri hızlandırdı. Uber, bu uygulamayı Paris, Los Angeles ve Melbourne gibi şehirlerde tekrarladı. Uber her bir şehre girdiğinde, yerel bir Şehir Müdürü işe alırdı - yerel bilgiye, hırsa, 15 saatlik çalışma günlerine yetecek kapasiteye sahip ve yasaları çiğneme konusunda istekli bir kişi. Şehir Müdürü, sürücüler için craigslist'i ilanlarla doldurur, onları kayıt bonusları ve belirli kilometre taşlarını geçtiklerinde binlerce dolar nakit para ile çekerdi. Şehir Müdürleri, mevcut çıkarları, yasama organlarını, polis memurlarını ve yerel taşımacılık sendikalarını karşı karşıya getirmek zorunda kalırdı.

Savaş için tasarlandı

Kalanick, Uber'i taksi sendikaları ve yerel hükümetlerle savaşmak üzere tasarlamıştı. Yerel taşımacılığı, yolsuzluk ve düzenleyici ele geçirme ile umutsuzca bozulmuş olarak görüyordu.Uber yeni bir şehre girdiğinde, yetkililer gelmeden önce o kadar hızlı hareket ederdi ki, Uber kritik bir kitlesi oluşurdu ve bu, yetkililerin vatandaşlar arasında popüler olan büyük bir filoyu kapatmasını zorlaştırırdı. Uber, sürücülerine ceza biletsi bile kesilse yolda kalmalarını önerdi. Şirket tüm maliyetleri karşılayacaktı. Kalanick için cezalar ve biletler sadece işin maliyetiydi.

Kullanıcılarını sebebine katılması için harekete geçirme

New York belediye başkanı Bill de Blasio'nun yollardaki araba sayısını sınırlama tehdidinde bulunduğunda, Uber kullanıcılarını harekete geçirdi ve onları uygulama içinden belediye başkanına ve şehir konseyine e-posta göndermeye teşvik etti. Binlerce e-posta, şehrin planlarını terk etmesini sağladı. Bu başarıdan ilham alan Uber, yasa yapıcıları spam yapmak ve her şehirde kullanıcıları harekete geçirmek için otomatik araçlar geliştirdi. 2015 yılına gelindiğinde, ABD'deki bir düzine eyalette şirketi desteklemek için yarım milyondan fazla sürücü ve yolcu dilekçe imzaladı.

Geniş çaplı lobicilik

Uber, yerel lobicilikte on milyonlarca dolar harcadı ve düzenli olarak New York ve Texas gibi eyaletlerde harcama yapanların listesinin başında yer aldı. Bir noktada, Uber 44 eyalette 400 ödenmiş lobi görevlisi istihdam etti. Uber, Microsoft, Walmart ve Amazon'un toplamından daha fazla lobi personeline sahipti. Ancak, yasama organları, Uber'in sürücülerini çalışanlar yerine sözleşmeli işçiler olarak sınıflandırmasını, bu da çalışan hakları maliyetlerini önemli ölçüde düşürdü ve yükümlülüklerini azalttı, rahatlıkla görmezden geldi.

Yapıcıların inşa etmesine izin verin

Kalanick, Uber'ı bir sonraki Amazon olarak hayal etti ve insanların taşınmasının lojistiğinden her şeyin lojistiğine geçti. Şirket, kentsel şehirlerde insanların ve malların nasıl hareket ettiğini yeniden şekillendirdi.

Uber, yapıcıların bürokrasinin yoluna girmesini en aza indirerek inşa etmelerine izin vermek üzere tasarlandı. Kalanick, Uber'ı işlerini sahiplenen girişimci ruhunu taşıyan girişimcilerle doldurmak istedi. Şehir Müdürü, talebi teşvik etmek için milyonlarca dolarlık sürücü ve yolcu teşviklerini harcamak için özerkliğe sahipti. Sorun ne olursa olsun, Kalanick çalışanlarının yanında olacaktı.

Ev gösterisi

Yatırımcılar Uber'a yatırım yapmak için can atıyordu ve Kalanick avantaj sağladı. Diğer şirketlerin yatırımcılarla buluşmak ve para toplamak için bir yol gösterisi düzenlediği aksine, Uber Ev Gösterisi'ni oluşturdu, bu da yatırımcıları Uber'in merkezine gelmeye ve şirkete yatırım yapmak için rekabet etmeye zorladı. VC'lere olan doğuştan gelen güvensizliği nedeniyle, Kalanick yatırımcılardan Uber'in mali tablolarını görmeye haklarını alan kötü şartlar sundu ve onlara süper oy hakkı yerine sıradan oy hakkı verdi. Google Ventures, 3.5 milyar dolarlık bir değerlemeyle 250 milyon dolar yatırım yaptığında, sadece sınırlı bilgi hakları ve Uber'in yönetim kurulunda bir gözlemci koltuğu aldı. 2016'da Uber, şirketi eşi görülmemiş bir şekilde 62.5 milyar dolar değerinde değerlendiren Suudi Kamu Yatırım Fonu'ndan devasa bir 3.5 milyar dolar topladı.Bu anlaşma, Kalanick'e üç ek Yönetim Kurulu üyesi atama gücü verdi ve Uber üzerindeki kontrolünü pekiştirdi.

Toksik iş kültürü

Uber, pazarlarda patlama yaşarken, iş yerindeki yaygın ihlaller şirketin peşini bırakmaya başladı.

Aşırı rekabet ve tükenmişlik

Uber, sadece keskin rekabetçi bir zihniyete sahip adayları işe alırdı, bu da yoğun, yüksek baskılı bir ortam yaratırdı. Çalışanlar sürekli olarak kendilerini daha sıkı çalışmaya ve gece ve hafta sonları çalışmaya zorladılar. Patronları her saat başı arardı. Rio'daki bir yönetici, çalışanlarına tehdit etmek için kahve fincanlarını fırlatırdı. Bu tempo, şirket genelinde tükenmişliğe neden oldu, ancak Kalanick umursamadı.

Her bölüm ve şehir, teşviklerin daha büyük bir payı için mücadele etmeye başladı. Uber, büyümeyi bonuslar ve terfilerle ödüllendirdi ve teşvikler, bir şehirde talebi hızla başlatmanın en hızlı yolunu sundu. Kalanick bu iç çatışmayı teşvik etti ve kazananları ödüllendirdi. 2015 yılına gelindiğinde, Uber, sürücü ve yolcu teşvikleri için küresel olarak yılda 2 milyar dolar harcıyordu, bu da şaşırtıcı bir yanma oranıydı.

Kurumsal yönetişim hataları

2014 yılına gelindiğinde, yatırımcılar Uber'in pazar genişlemesi için çok fazla para harcadığı konusunda endişelenmeye başladı. Ayrıca, Kalanick, minimum finansal denetimi sağlamak için Mali İşler Direktörünü işten çıkarmıştı.Daha da kötüsü, Uber'in zayıf bir hukuk departmanı ve hemen hemen var olmayan bir Uyumluluk Bölümü vardı çünkü şirket sürekli olarak hukuki gri alanları kullanmayı arzuluyordu.

Uyuşturucu ve alkol

Uber büyüdükçe, Kalanick kendini parti yaşam tarzına attı. Limuzinlere atladı, modellerle çıktı, Beverly Hills'deki en popüler partilere katıldı ve dünya çapında seyahat etti. Savurgan yaşam tarzını gösterişli bir şekilde sergiledi ve açıkça kadın düşmanı ifadeler kullandı. Şirket kültürü Kalanick'in davranışlarını yansıtıyordu. Strip kulüplerindeki partiler düzenli hale geldi, şirketin kurumsal hesabına masraf olarak yazıldı. Şirketin Güneydoğu Asya ofislerinde uyuşturucu ile partiler yaygındı. Tayland ofisi sık sık uyuşturucu kullanımı ve seks işçileri tarafından ziyaret ediliyordu. Bu olaylar kontrol edilmedi ve nadiren herhangi bir sonuç doğurdu.

Sürücüler üzerinde hoyratça davranma

Uber'in büyük bir sürücü problemi vardı ve dönüş oranı çok yüksekti - her üç ayda bir sürücülerin yaklaşık %25'i ayrılıyordu. Sürücüler, hızla dalgalanan tarifeler ve merkezden gelen kötü iletişimden rahatsızdı. Sürücüler kendilerini kullanılmış hissetti ve Uber için de öyleydiler. Kalanick, yolcuların ekstra para kazanmalarını sağlayacak basit bir bahşiş özelliğine izin vermezdi çünkü bu, "kullanıcı deneyimini" bozacaktı. Kalanick, sürücülerin aynı miktarda para kazanmak için iki katı çalışması ya da arabalarında gece uyuması, ya da en kötüsü, uygun bir tuvalet bulamaması konusunda hiç umursamıyordu.Uber, sürücülerin tüm faturalarını - araç aşınma ve yıpranması, sağlık sigortası - üstlenmedi, tüm iş modeli Uber etrafında döndü ve sürücülere olan sorumluluğunu en aza indirdi.

Uber, kirli oyunlar oynamaktan çekinmedi. Örneğin, 2014'te Uber, arka plan kontrolleri, düzenli araç kontrolleri, sürücü güvenlik eğitimi ve sigorta yoluyla güvenliği artırmak için her yolculuk için "güvenli yolculuk ücreti," olarak adlandırılan 1 dolarlık bir ücret uyguladı. Ancak Uber, bu ekstra yüz milyonlarca doları böyle bir şey için kullanmadı, kullanıcı güvenini sömürdü ve bunu başka bir gelir hattı olarak ele aldı.

Çin, Hindistan ve Güneydoğu Asya

Kalanick, Çin pazarına hakim olmayı hayal ediyordu. Ancak, talebi nasıl artıracağı konusunda kendinden emin olmasına rağmen, korumacı Çin hükümetinden ve milyarlarca dolarlık risk sermayesi fonlaması ve derin devlet desteği olan bir yolculuk paylaşım uygulaması olan DiDi Chuxing'den korkuyordu.

2015 yılına gelindiğinde, Uber, yolcuları DiDi yerine Uber'i kullanmaya ikna etmek için Çin'de haftada 40 milyon ila 50 milyon dolar arasında para harcadı. En kötüsü, yolculukların neredeyse %50'si sahteydi. Ayrıca, Uber'in rakibi DiDi, Uber'i sabote etmek için kurumsal casusluk yaptı. İki yıl ve milyarlarca dolarlık zararın ardından, yatırımcılar Kalanick'i Çin'den çekilmeye zorladı. DiDi, Uber'in işini devralacak ve Uber, şirkette %17.7 hisse alacaktı. Güneydoğu Asya'da, Uber'in Grab ile mücadele etmek için 1 milyar dolar harcadığı benzer bir hikaye yaşandı.Dört yılın ardından, Uber pazarın sadece %25'ine sahip olabildi ve Güneydoğu Asya işletmesini Grab'a satmak zorunda kaldı.

70 milyar dolarlık zaman bombası

2014 yılında, Uber'in hızlı büyümesiyle birlikte, şirketin davranışsal sorunları ortaya çıkmaya başladı ve bu durum, neredeyse 70 milyar dolarlık değerlemeyi patlatma tehdidi oluşturdu.

Kadın düşmanlığı ortaya çıktı

Uber, teknoloji gazetecisi Sara Lacey hakkında kötüleyici yazılar yazan bir gazeteciyi karalamak için bir çaba içinde yakalandı. Sarah Lacey'in kişisel hayatı hakkında müstehcen ayrıntıları ortaya çıkarmak için bir muhalefet araştırma ekibi kiralamayı planladı ve bu planlar medyaya sızdı. Bu durum, New York Times, Wall Street Journal ve diğer yayınlar (NBC ve CBS dışında) tarafından Uber'in toksik kültürü, kadın düşmanlığı ve gazetecilere saldırısı için sert başlıklara yol açtı.

#deleteuber

Trump 2017'de yeni göç politikasını açıkladığında, New York'un Müslüman taksi şoförleri havaalanında grev düzenledi, bu da talepte bir artışa yol açtı. Sonuç olarak, Uber yolcuların havaalanına ulaşabilmesini sağlamak için fiyat artışını kapattı. Aktivistler, Uber'in eylemini mültecilerden kar elde etmek için grevi kırmaya çalışmak olarak yorumladı. Aniden, #deleteuber trend oldu. Ünlüler, Uber uygulamalarını silmeye başladıkları fotoğrafları paylaştı. Hafta içinde 500.000'den fazla kişi Uber hesaplarını sildi, bu da Uber'in rakibi Lyft'e yeni bir yaşam fırsatı verdi.

Tekrarlanan cinsel taciz

Eski bir çalışan olan Susan Fowler, Uber içindeki yaygın cinsel taciz hakkında bir blog yazısı yazdı. Yazı, çalışanların daha fazla olayı paylaşıp eylem talep etmeleriyle büyük bir infial yarattı. Bazıları Twitter'da şikayetlerini dile getirmeye başladı. 6000 kişilik bir şirket olan Uber'in sadece bir düzine kadar HR çalışanı vardı. Yönetici koçları, davranış kuralları, cinsel taciz politikaları veya resmi incelemeler yoktu. Bir cinsel saldırı mağduru suçlamaları takip etmeme kararı aldığında, Uber merkezinde bir alkış turu duyabilirdiniz. Sonunda, Kalanick çeşitlilik, dahil olma ve işyeri konularına bağımsız bir inceleme yapılmasını emretmek zorunda kaldı. Eski Başkan Barack Obama'nın eski başsavcısı Eric Holder, soruşturmayı yürütmek üzere atandı

CEO bir zorba

Fowler açıklamalarının birkaç ay içinde Bloomberg, bir Uber içinde çekilen ve Kalanick'in Uber'in fiyatları üzerine yüksek sesle bağıran bir sürücüye parmağını kaldırarak karşılık verdiği bir video yayınladı. Video viral oldu ve Kalanick'in sürücülerine karşı ilgisiz bir zorba olarak ününü pekiştirdi.

Adaletin engellenmesi

Bloomberg videosunun bir ay içinde NYT, Uber'in düzenleyicilerden kaçınmak için sofistike sistemine dair patlayıcı iddialar içeren Greyball projesi hakkında bir haber yayınladı.Şirket, hükümet yetkililerini casusluk yapmak ve onlara Uber'in sahte bir versiyonunu sunmak için eski CIA, NSA ve FBI çalışanlarından oluşan bir kurumsal casusluk gücü istihdam etti. Greyball, Uber sürücülerinin rezervasyon yapmamasını sağladı. Sonuç olarak, Uber'in imajı agresif bir zorba olmaktan çıkıp gerçek bir adalet engeli haline geldi. Çalışan ayrılma oranları arttı, işe katılım azaldı ve Uber Genel Merkezi önündeki protestolar haftalık bir olay haline geldi.

Cennet ve cehennem

Birkaç hafta içinde, medya 'Cennet' ve 'Cehennem' hikayesini, sırasıyla Uber'in kullanıcı ve rakip gözetim sistemlerini ortaya çıkardı. Cennet, Uber'e bir şehirdeki her tek yolculuğun canlı kuş bakışı görünümünü verdi. Uber'in Rekabetçi İstihbarat ekibi, aynı zamanda Lyft için de sürüş yapan Uber sürücülerinin gerçek zamanlı konumlarını izlemek için cehennemi yarattı. Uber, Lyft'ten fiyat bilgilerini çalmak için bir araca sahipti ve bunu Lyft'i alt etmek ve sürücüleri çekmek için kullandı.

Uber'in Stratejik Hizmetler Grubu, eski CIA ve gizli servis yöneticilerinden oluşuyordu, DiDi ve Lyft'teki rakipleri takip etti ve yüksek profilli politik figürleri ve yasama üyelerini izledi. Hatta özel konuşmaları bile kaydettiler. Kalanick, bu faaliyetler için on milyonlarca doları bulan kişisel bütçeleri onayladı. Uber yöneticileri, şirket parasını Asya pazarlarındaki yerel yetkililere rüşvet olarak ödemek için kullandı.

CEO'nun görevi bırakması gerekiyor

Sadece üç ay içinde, Uber en önemli startup yatırımlarından birinden 70 milyar dolarlık bir zaman bombasına dönüştü. Birçok üst düzey yönetici tiksintiyle istifa etti ve altıdan fazlası, Kalanick'in gücünü dengelemek ve Kalanick'in izin almasını sağlamak için bağımsız bir başkan talep etmek üzere yönetim kuruluna bir mektup yazdı.

Holder raporu

11 Haziran'da, Uber'in yönetim kurulu, Uber'in dünya genelindeki ofislerinde yüzlerce sayfalık ihlalleri ayrıntılı bir şekilde anlatan Holder raporunu okudu. Rapor, Travis Kalanick'in CEO olarak görevi bırakmasını, Uber'den izin almasını ve bağımsız bir CEO ve daha güçlü bir yönetim kurulu bulmasını önerdi. Gün sonunda, Kalanick dahil olmak üzere tüm yedi yönetim kurulu üyesi, tüm önerileri oybirliğiyle kabul etme kararı aldı.

Kalanick'i indirme

Kalanick aktif olmaya devam etti. Benchmark'ın ortakları ve yatırımcıları, şimdi milyarlarca dolar değerinde olan firmanın yatırımının alevler içinde yok olacağından korkuyordu. Ancak, Kalanick'in kaldırılması zordu. O ve müttefikleri, çok büyük miktarda süperoy hakkına sahipti. Yönetim kurulunun çoğu Kalanick ile aynı fikirdeydi. Ayrıca, Kalanick istediği zaman üç ek üye atama hakkına sahipti.

Uber'in en büyük hissedarlarından oluşan bir konsorsiyum olan Benchmark, Lowercase, First Round ve Menlo, Uber'in hisselerinin yaklaşık %25'ine sahip olan bu grup, Kalanick'e aynı gün saat 6'ya kadar görevi bırakması için bir ültimatom verdi. Eğer kabul ederse, zarif bir çıkış yapacaktı. Eğer Kalanick reddederse, yatırımcılar halka açık olacak ve mektupları New York Times'ın ön sayfasına düşecekti. Kalanick başlangıçta öfkeliydi, ancak planın arkasındaki yatırımcı sayısını fark ettiğinde, CEO olarak görevi bırakmayı ve yönetim kurulunda devam etmeyi kabul etti.

Liderlik arayışı

Yönetim kurulu, Kalanick'i Uber'den uzak tutabilecek güçlü bir CEO adayı istiyordu. 25 Ağustos'ta, üç CEO adayı, Jeff Immelt, Meg Whitman ve seyahat ve lojistik şirketi expedia.com'un CEO'su Dara Khosrowshahi, yönetim kurulu önünde sunum yaptı. Dara konuştuğunda, yolcu taşıma pazarının karmaşıklığını ve ekonomisini anladığı yönetim kurulu tarafından hemen anlaşıldı. "İki CEO olamaz." dedi ve bunu net bir şekilde belirtti. Benchmark ve diğerleri Whitman'ı önerirken, Kalanick ve ekibi Khosrowshahi'yi destekledi, bu da oylamanın çıkmaza girmesine neden oldu. Birden fazla turdan sonra, yönetim kurulu Uber'in yeni CEO'su olarak Dara Khosrowshahi'yi seçti.

Doğru olanı yaparız, nokta

Aralık ayında, Softbank, Uber'in aynı yıl daha önceki 68.5 milyar dolarlık değerlemesine kıyasla büyük bir indirimle 48 milyar dolara birden fazla hissedardan Uber'in %17.5'ini satın almak için bir anlaşma yaptı.İç çatışmalar Uber'in değerlemesinde yaklaşık 20 milyar dolarlık bir kayba mal olmuştu.

Sonraki 18 ay boyunca, Khosrowshahi, Kalanick'in temsil ettiği her şeyi sistematik olarak geri çevirdi. Khsrowshahi'nin ilk görevi, Uber'in sürücülerle olan ilişkisini onarmaktı. Ardından, şirkete bir miktar iyi niyet kazandıran bahşiş özelliğini uyguladı. Khosrowshahi, bağımsız bir başkanın belirlenmesi ve güçlü bir CFO ve hukuki uyumluluk adaylarının işe alınması yoluyla güçlü bir kurumsal yönetişim kurdu. Khosrowshahi'nin temel işletme felsefesi, Kalanick'in "her zaman telaş içinde ol" anlayışı değil, "Doğru olanı yaparız. Nokta" idi.

Bir yıl boyunca yanlış tarafında manşetlerde yer aldıktan sonra, Uber mümkün olduğunca düşük profil tutmaya çalıştı. Sonuç olarak, Uber artık vizyoner bir kurucusu olan cesur bir startup değildi. Bunun yerine, deneyimli bir CEO'ya sahip profesyonel bir şekilde yönetilen bir organizasyondu.