Super Pumped: Bitwa o Uber

Streszczenie

Wzrost Ubera był napędzany obsesyjnym skupieniem na produkcie, łamaniem zasad, dążeniem do wzrostu za wszelką cenę i minimalną biurokracją. Jednak te same cechy okazały się w końcu przeszkodami w przejściu Ubera z zaciekłego start-upu do jednej z największych i najbardziej wpływowych firm na świecie.

W ciągu roku Uber stracił prawie 20 miliardów dolarów wartości i stanął w obliczu pół tuzina federalnych śledztw. Dowiedz się, jak Uber łamał prawo, opracował produkt, który nie został zakazany, i zdominował branżę transportową dzięki Super Pumped: Bitwa o Uber - książce, która zainspirowała popularny serial telewizyjny Showtime z Josephem Gordonem Levittem.

Top 20 spostrzeżeń

1. Zainicjuj popyt z obu stron swojego rynku, aby stworzyć szybki wzrost. Uber doskonalił strategię wprowadzania usługi w dowolnym mieście na świecie w szybkim tempie. Uruchamiający miasto Ubera z siedziby głównej spadochronowo lądował w mieście, zalewał craigslist ogłoszeniami kierowców oferującymi setki dolarów w bonusach i darmowe przejazdy dla klientów. Ta strategia zainicjowania popytu na dwustronnym rynku była kosztowna, ale przyspieszała wzrost. Gdy popyt wzrósł, Uber zatrudniał lokalnego menedżera miasta do zarządzania operacjami w mieście.
2. Chociaż nie jest to dobry pomysł dla każdego, jeśli nie boisz się regulacji, często możesz ją pokonać - przynajmniej na jakiś czas. DNA Ubera zostało zaprojektowane tak, aby unikać prawa i walczyć z regulatorami, którzy chcieli zamknąć usługę.W każdym mieście pracownicy i kierowcy Ubera's spotykali się z zagrożeniami ze strony organów ścigania i lokalnych związków taksówkarskich. Uber zachęcał kierowców do pozostania na drodze, nawet jeśli otrzymali mandat. Firma pokrywałaby wszystkie koszty. Dla Kalanicka, grzywny i mandaty były po prostu kosztem prowadzenia działalności.
3. Przewyższ swoich krytyków. Strategia Ubera's polegała na zaskoczeniu regulatorów transportu poprzez ich wyprzedzenie. Kiedy Uber wchodził do nowego miasta, działał tak szybko, że zanim regulatorzy mogli zareagować, było już za późno, a tysiące Uberów były już aktywne w mieście.
4. Firmy, które inspirują do lojalności, mogą mobilizować użytkowników do walki o swoją sprawę. Kiedy burmistrz Nowego Jorku, Bill de Blasio, zagroził ograniczeniem liczby samochodów na drogach, aplikacja pokazała swoim użytkownikom ekran zatytułowany "De Blasio's Uber" z niewielką liczbą taksówek i czasem oczekiwania wynoszącym 30 minut. Użytkownicy mogli wysłać e-mail do burmistrza i rady miasta jednym kliknięciem. Do 2015 roku ponad pół miliona kierowców i użytkowników w Ameryce podpisało petycje na rzecz wsparcia Ubera.
5. Upoważnij każdego pracownika do bycia mini-założycielem. Kalanick wymagał od swoich pracowników poczucia odpowiedzialności, oferował znaczną autonomię i pełne wsparcie. Menedżerowie miast mogli wydawać miliony na zachęty dla kierowców i pasażerów bez zgody centrali, pod warunkiem, że osiągali cele wzrostu. Podejście Ubera's sprawdziło się, ponieważ Menedżerowie miast lepiej rozumieli lokalnych ludzi i instytucje niż ktokolwiek w centrali.
6. Produkt i doświadczenie użytkownika Ubera były tak dobre, że firma odnotowała ujemny wskaźnik rotacji klientów. Całkowite przychody z obecnych klientów były większe niż przychody utracone z powodu rezygnacji. Dane Ubera pokazały, że średnio po 2,7 korzystaniu z usług firmy, klient stawał się użytkownikiem długoterminowym.
7. Uber inwestował znaczne środki w zmianę przepisów na swoją korzyść. Firma regularnie znajdowała się na czele listy podmiotów wydających najwięcej na lobbing w wielu stanach USA. Uber inwestował dziesiątki milionów dolarów, aby wpłynąć na ustawodawstwo. W pewnym momencie Uber zatrudniał ponad 400 płatnych lobbystów w 44 stanach, więcej niż łączna liczba lobbystów Amazona, Microsoftu i Walmartu.
8. Wielki startup może sprawić, że fundusze VC będą rywalizować o inwestycje w niego. Kalanick wykorzystał ogromną popularność Ubera, aby odwrócić model pozyskiwania funduszy. Startupy zazwyczaj organizują roadshow, aby przedstawić swoją firmę inwestorom i pozyskać fundusze. Uber zorganizował natomiast HomeShow, gdzie inwestorzy przyjeżdżali do siedziby Ubera, aby rywalizować o szansę inwestowania w Ubera. Kalanick nie ufał inwestorom i upewnił się, że nie mają oni wpływu na działania Ubera. Nawet Google Ventures, które zainwestowało 250 milionów dolarów przy wycenie 3,5 miliarda dolarów, miało tylko ograniczony dostęp do informacji finansowych i operacyjnych, zwykłe akcje zamiast akcji supergłosujących Kalanicka i miejsce obserwatora w radzie Ubera.
9. Uber zatrudniał tylko nadzwyczaj ambitnych kandydatów, co skutkowało toksyczną kulturą pracy.Kalanick stawiał pracowników przeciwko sobie. Wysokonapięciowe środowisko pracy sprawiło, że pracownicy na całym świecie pracowali do późna w nocy, rzadko korzystali z weekendów i często dołączali do rozmów o północy. Presja powodowała wypalenie na wszystkich szczeblach. Co gorsza, menedżerowie mogli pozwolić sobie na nadużycia wobec pracowników, o ile osiągali cele.
10. Firmy bez skutecznego nadzoru korporacyjnego są bombą z opóźnionym zapłonem. W 2015 roku inwestorzy zaczęli martwić się ogromnym tempem spalania Ubera i słabym zarządzaniem korporacyjnym. Uber nie miał Dyrektora Finansowego, a firma wydawała rocznie 2 miliardy dolarów na globalne zachęty dla kierowców i pasażerów, co stanowiło zdumiewające tempo spalania. Firma spalała od 40 do 50 milionów dolarów tygodniowo tylko w Chinach. Co gorsza, Uber miał nieskuteczny dział prawny i prawie nieistniejący Dział Zgodności, co prowadziło do wysokiego ryzyka regulacyjnego.
11. Mentalność Ubera polegająca na wzroście za wszelką cenę doprowadziła do ogromnej niewydolności. Uber stworzył odpowiednik subprime mortgage w sektorze usług transportowych poprzez leasing samochodów dla osób o wysokim ryzyku i słabej historii kredytowej. Doszło do natychmiastowego wzrostu liczby incydentów związanych z bezpieczeństwem, od mandatów za przekroczenie prędkości po napaść seksualną. Kierowcy zwracali również samochody w złym stanie, co skutkowało stratami przekraczającymi 9000 dolarów na pojazd.
12. Kalanick bezwzględnie priorytetyzował UX Ubera kosztem wymagań kierowców. Przez lata kierowcy naciskali na Ubera, aby wprowadził funkcję napiwków. Kalanick odmówił, ponieważ mogło to zwiększyć niezadowolenie klientów.Kluczowym elementem UX Ubera było płatności bez tarcia, gdzie pasażer mógł opuścić taksówkę i nie martwić się o pieniądze. Napiwek wymagałby od nich niepotrzebnego ponownego otwarcia aplikacji.
13. Wykorzystanie kierowców przez Ubera zwiększyło efektywność, ale spowodowało masowe odejścia. Kierowcy byli sfrustrowani obojętnością Ubera, a do 2016 roku 25% kierowców rezygnowało co trzy miesiące.
14. Złe traktowanie kierowców przez Ubera ostatecznie zaowocowało gorszym doświadczeniem klienta. Kierowcy tak bardzo nienawidzili jeździć dla Ubera, że firma była zmuszona zatrudniać pracowników za minimalną stawkę, którzy nigdy wcześniej nie jeździli zawodowo. Słaba jakość usług doprowadziła do wzrostu skarg klientów.
15. Uber był więcej niż zadowolony, aby czerpać zyski pod pretekstem bezpieczeństwa kierowców. Uber wprowadził opłatę za "bezpieczną przejażdżkę" w wysokości 1 dolar za każdą przejażdżkę. Obiecał, że wykorzysta te pieniądze na poprawę bezpieczeństwa przejażdżek poprzez lepsze sprawdzanie tła, regularne kontrole pojazdów, edukację kierowców z zakresu bezpieczeństwa i ubezpieczenia. Ale Uber nic nie zrobił dla bezpieczeństwa kierowców i traktował setki milionów dolarów zebrane jako kolejne źródło dochodu.
16. Uber zbudował rozległą sieć szpiegowską, aby kraść pomysły od Lyft i pokonać swojego rywala. Gdy Kalanick dowiedział się o wczesnych plotkach na temat zakłócającej usługi carpool Lyft, zmusił zespół produktowy Ubera do natychmiastowego opracowania konkurencyjnej funkcji carpool. Uber ogłosił Uberpool na kilka godzin przed Lyft i sprawił, że wyglądali jak również-biegacze.
17. DiDi Chuxing pokonało Ubera na chińskim rynku. DiDi wysyłało fałszywe wiadomości do kierowców Ubera, informując, że chiński rząd zamknął Ubera. Jego szpiedzy pracujący dla Ubera kradli poufne informacje i sabotowali wewnętrzne systemy Ubera. DiDi nawet przekonało swojego inwestora, Tencent, do częstego blokowania Ubera na WeChat, najpopularniejszej chińskiej sieci społecznościowej i portfelu płatności.
18. Model zachęt Ubera nie powiódł się w Chinach i spowodował ogromne straty z powodu zaawansowanego oszustwa. Uber wydawał od 40 do 50 milionów dolarów tygodniowo na zachęty. Jednak prawie 50% przejazdów było fałszywych. Oszuści kupowali hurtowo tanie telefony komórkowe i tworzyli wiele kont kierowców i pasażerów na każdym telefonie. Oszust rezerwował setki przejazdów, a następnie przejeżdżał raz przez miasto.
19. Stałe unikanie regulatorów przez Ubera zniszczyło jego reputację i doprowadziło do śledztwa Departamentu Sprawiedliwości. Uber używał zaawansowanych systemów oprogramowania, aby unikać lokalnych regulatorów, którzy próbowali zakazać usługi. Firma zatrudniała były personel CIA i NSA do szpiegowania urzędników rządowych. Uber serwował tym urzędnikom fałszywe wersje aplikacji Uber (zapełnione duchowymi samochodami), aby zapobiec niedostępności kierowców Ubera.
20. Kalanick zatwierdził dziesiątki milionów dolarów na tajne budżety na szpiegowanie konkurentów. 'Hell' był systemem stworzonym do monitorowania w czasie rzeczywistym lokalizacji kierowców Ubera, którzy również pracowali dla jego konkurenta, Lyft.Hell nawet przeanalizował ceny Lyft's i wykorzystał te informacje do obniżenia cen Lyft i przyciągnięcia kierowców do Ubera.

Podsumowanie

W 2008 roku była to idealna pora na uruchomienie Ubera. 75% amerykańskich gospodarstw domowych miało komputery z dostępem do internetu, a Amazon Web Services znacznie obniżył koszty infrastruktury związane z uruchomieniem firmy. Wreszcie, iPhone i App store uczyniły dystrybucję oprogramowania do milionów użytkowników niemal bezproblemową. Napędzane sukcesem Facebooka, Google, Instagrama i Snapchat, venture capital zalało Dolinę Krzemową i przesunęło równowagę sił od Venture Capitalists do założycieli.

Podręcznik Ubera

Osobisty kierowca każdego

Garret Camp wpadł na pomysł UberCab, premium serwisu czarnych taksówek z luksusowymi pojazdami dla pracujących profesjonalistów. Kiedy Kalanick przejął stanowisko CEO, wynegocjował sobie większościowy udział, aby mieć absolutną kontrolę operacyjną. Początkowo Uber skupiał się na luksusowym branding'u z flotą wysokiej klasy czarnych samochodów i hasłem "Osobisty Kierowca Każdego." Uber zdobył swoich pierwszych kierowców, przekonując kilka czarnych taksówkarskich usług w San Francisco do korzystania z Ubera podczas ich czasów przestoju. Aplikacja rosła, otrzymując pozytywne recenzje od prasy. Klient, który wynajął tradycyjną taksówkę, nie wiedział, kiedy taksówka przyjedzie, w jakim będzie stanie i w końcu miał trudności ze znalezieniem odpowiedniej reszty.W przeciwieństwie do tego, Uber oferował śledzenie na żywo, premium samochody i płatności bezgotówkowe obciążane na kartę kredytową. Korzystanie z Ubera stało się symbolem statusu w San Francisco.

Uruchomienie miasta

Uber musiał powtórzyć swój sukces poza San Francisco. Austin Geidt, 24-letni stażysta, został pierwszym City Launcherem Ubera. City Launcher miał za zadanie wchodzić na rynki, zakładać biura i uruchamiać usługę Uber. Aby przyspieszyć popyt, Uber oferował kierowcom premie w wysokości setek dolarów za wykonanie minimalnej liczby przejazdów. Ta strategia była kosztowna, ale przyspieszała rozwój biznesu. Uber powtórzył to w miastach takich jak Paryż, Los Angeles i Melbourne. Za każdym razem, gdy Uber wchodził do miasta, firma zatrudniała lokalnego menedżera miasta - osobę z lokalną wiedzą, ambicją, zdolnością do pracy 15 godzin dziennie i gotowością do unikania prawa. Menedżer miasta zalewał craigslist ogłoszeniami dla kierowców, przyciągał ich premiami za zapisanie się i tysiącami dolarów w gotówce, gdy osiągali określone cele. Menedżerowie miast musieli stawić czoła ugruntowanym interesom, w tym legislatorom, policjantom i lokalnym związkom transportowym.

Zaprojektowany do walki

Kalanick zaprojektował Ubera do walki z związkami taksówkarskimi i lokalnymi rządami. Uważał lokalny transport za bezpowrotnie skompromitowany przez kumoterstwo i regulatoryjne przejęcie.Gdy Uber wchodził na nowy rynek, działał tak szybko, że zanim przybyli urzędnicy, Uber osiągał już krytyczną masę, co utrudniało zamknięcie dużej floty, która cieszyła się popularnością wśród obywateli. Uber zachęcał kierowców do pozostania na drodze, nawet jeśli otrzymali mandat. Firma pokrywała wszystkie koszty. Dla Kalanicka, grzywny i mandaty były po prostu kosztem prowadzenia działalności.

Mobilizacja użytkowników do swojej sprawy

Gdy burmistrz Nowego Jorku, Bill de Blasio, zagroził ograniczeniem liczby samochodów na drogach, Uber zmobilizował swoich użytkowników i namówił ich do wysłania e-maila do burmistrza i rady miasta bezpośrednio z aplikacji. Tysiące e-maili zmusiły miasto do porzucenia swoich planów. Zainspirowany tym sukcesem, Uber zbudował zautomatyzowane narzędzia do spamowania ustawodawców i mobilizowania użytkowników w każdym mieście. Do 2015 roku ponad pół miliona kierowców i pasażerów podpisało petycje na rzecz firmy w kilkunastu stanach w USA.

Rozległe lobbing

Uber wydał dziesiątki milionów dolarów na lokalne lobbing i regularnie znajdował się na czele listy wydawców w stanach takich jak Nowy Jork i Teksas. W pewnym momencie Uber zatrudniał 400 płatnych lobbystów w 44 stanach. Uber miał więcej personelu lobbingowego niż Microsoft, Walmart i Amazon razem wzięte. Mimo to, ustawodawcy wygodnie ignorowali klasyfikację kierowców Ubera jako pracowników kontraktowych, a nie pracowników, co znacznie obniżyło koszty świadczeń pracowniczych i zmniejszyło jego zobowiązania.

Pozwól budowniczym budować

Kalanick wyobrażał sobie Ubera jako następcę Amazona i przeszedł od logistyki transportu osób do logistyki wszystkiego. Firma zmieniła sposób, w jaki ludzie i towary poruszają się w miastach.

Uber został zaprojektowany, aby "pozwolić budowniczym budować" z minimalną biurokracją na drodze. Chciał, aby Uber był wypełniony przedsiębiorcami, którzy wcielali w życie etos start-upu i byli odpowiedzialni za swoje stanowiska. Menedżer miasta miał autonomię, aby wydać miliony dolarów na zachęty dla kierowców i pasażerów, aby pobudzić popyt. Bez względu na to, jaki był problem, Kalanick zawsze wspierał swoich pracowników.

Pokaz domowy

Inwestorzy byli zdesperowani, aby zainwestować w Ubera, a Kalanick skorzystał z okazji. W przeciwieństwie do innych firm, które organizowały roadshow, aby spotkać się z inwestorami i zebrać pieniądze, Uber stworzył HomeShow, który zmuszał inwestorów do przyjścia do siedziby Ubera i rywalizacji o inwestycje w firmę. Z powodu jego wrodzonego nieufności do VC, Kalanick przedstawił niekorzystne warunki, które pozbawiły inwestorów prawa do wglądu w finanse Ubera i zaoferował im zwykłe akcje głosujące zamiast akcji supergłosujących. Kiedy Google Ventures zainwestowało 250 milionów dolarów przy wycenie 3,5 miliarda dolarów, otrzymało tylko ograniczone prawa do informacji i miejsce obserwatora w radzie Ubera. W 2016 roku Uber pozyskał ogromne 3,5 miliarda dolarów od Publicznego Funduszu Inwestycyjnego Arabii Saudyjskiej, co wyceniło firmę na niespotykane dotąd 62,5 miliarda dolarów.Umowa dała Kalanickowi prawo do mianowania trzech dodatkowych członków zarządu i umocniła jego pozycję w Uberze.

Toksyczna kultura pracy

Mimo że Uber doświadczał dynamicznego wzrostu na różnych rynkach, narastające naruszenia w miejscu pracy zaczęły doganiać firmę.

Hiperkonkurencja i wypalenie

Uber zatrudniał tylko kandydatów o bezwzględnie konkurencyjnym podejściu, co skutkowało intensywnym, wysokociśnieniowym środowiskiem. Pracownicy nieustannie zmuszali się do cięższej pracy, pracując nocami i w weekendy. Ich szefowie dzwonili o każdej porze. Menedżer w Rio rzucał w swoich pracowników kubkami do kawy, aby ich zastraszyć. Takie tempo pracy prowadziło do wypalenia w całej firmie, ale Kalanick nie przejmował się tym.

Każdy dział i miasto zaczęły walczyć o większy udział w zachętach. Uber nagradzał wzrost premiami i awansami, a zachęty oferowały najszybszy sposób na pobudzenie popytu w mieście. Kalanick zachęcał do tej rywalizacji i nagradzał zwycięzców. W 2015 roku Uber wydawał na zachęty dla kierowców i pasażerów 2 miliardy dolarów rocznie na całym świecie, co stanowiło zdumiewającą szybkość spalania środków.

Nieprawidłowości w zarządzaniu korporacyjnym

W 2014 roku inwestorzy zaczęli obawiać się, że Uber wydaje zbyt dużo pieniędzy na ekspansję rynkową. Dodatkowo, Kalanick zwolnił swojego głównego księgowego, aby zapewnić minimalny nadzór finansowy.Co gorsza, Uber miał słaby dział prawny i prawie nieistniejący Dział Zgodności, ponieważ firma konsekwentnie dążyła do wykorzystania prawnych obszarów szarej strefy.

Narkotyki i alkohol

Wraz z rozwojem Ubera, Kalanick oddał się stylowi życia imprezowemu. Jeździł limuzynami, spotykał się z modelkami, uczestniczył w najgorętszych imprezach w Beverly Hills i podróżował po całym świecie. Chwalił się swoim wystawnym stylem życia i publicznie wygłaszał mizoginistyczne stwierdzenia. Kultura firmy odzwierciedlała zachowanie Kalanicka. Imprezy w klubach ze striptizem stały się regularnym zjawiskiem, zaksięgowane na korporacyjnym koncie firmy. W biurach firmy w Azji Południowo-Wschodniej, imprezy z narkotykami były na porządku dziennym. Biuro w Tajlandii często odwiedzały pracownice seksualne, a narkotyki były powszechnie używane. Te wydarzenia nie były kontrolowane i rzadko prowadziły do jakichkolwiek konsekwencji.

Jazda po kierowcach

Uber miał ogromny problem z kierowcami, a rotacja była bardzo wysoka - prawie 25% kierowców odchodziło co trzy miesiące. Kierowcy byli sfrustrowani zmiennymi stawkami i fatalną komunikacją ze strony centrali. Kierowcy czuli się jak jednorazówki, a dla Ubera, takimi byli. Kalanick nie pozwolił na prostą funkcję napiwków, która pozwoliłaby pasażerom zarabiać dodatkowe pieniądze, ponieważ zepsułoby to "doświadczenie użytkownika". Kalanick nie obchodziło, jak kierowcy musieli pracować dwa razy więcej, aby zarobić tę samą kwotę pieniędzy, spać w swoich samochodach przez noc, czy co najgorsze, nie mieli odpowiednich miejsc do oddawania moczu.Uber nie pokrywał żadnych kosztów kierowców' - zużycie pojazdu, ubezpieczenie zdrowotne - cały model biznesowy opierał się na Uberze, minimalizując jego odpowiedzialność wobec kierowców.

Uber nie unikał brudnej gry. Na przykład, w 2014 roku, Uber wprowadził "opłatę za bezpieczną podróż," $1 za każdy przejazd, aby poprawić bezpieczeństwo poprzez sprawdzanie przeszłości kierowców, regularne kontrole pojazdów, edukację kierowców z zakresu bezpieczeństwa i ubezpieczenia. Jednak Uber nie wykorzystał tych setek milionów dodatkowych dolarów na te cele, wykorzystał zaufanie użytkowników i potraktował to jako kolejne źródło dochodu.

Chiny, Indie i Azja Południowo-Wschodnia

Kalanick marzył o byciu pierwszym założycielem z Doliny Krzemowej, który zdominuje chiński rynek. Ale, mimo że był pewny, jak rozpalić popyt, obawiał się protekcjonistycznego rządu chińskiego i DiDi Chuxing, aplikacji do zamawiania przejazdów z miliardami dolarów finansowania venture capital i silnym wsparciem państwa.

W 2015 roku Uber spalał od 40 do 50 milionów dolarów tygodniowo w Chinach, aby przekonać pasażerów do korzystania z Ubera zamiast z DiDi. Najgorsze było to, że prawie 50% przejazdów było fałszywych. Ponadto, konkurent Ubera, DiDi, angażował się w korporacyjną szpiegostwo, aby sabotować Ubera. Po dwóch latach i miliardach dolarów strat, inwestorzy zmusili Kalanicka do opuszczenia Chin. DiDi przejęło biznes Ubera, a Uber otrzymał 17,7% udziałów w spółce. W Azji Południowo-Wschodniej historia powtórzyła się, gdy Uber spalił 1 miliard dolarów, walcząc z Grabem.Po czterech latach, Uber posiadał tylko 25% rynku i był zmuszony sprzedać swoje działania w Azji Południowo-Wschodniej firmie Grab.

Bomba zegarowa o wartości 70 miliardów dolarów

W 2014 roku, kiedy Uber doświadczał przełomowego wzrostu, problemy z zachowaniem firmy zaczęły dawać o sobie znać, co zagrażało prawie 70 miliardom dolarów wyceny.

Ujawniona mizoginia

Uber został przyłapany na próbie oczernienia Sary Lacey, dziennikarki technologicznej, która często pisała krytyczne artykuły na temat toksycznej kultury w Uberze. Plany Ubera dotyczące zatrudnienia zespołu do badań opozycyjnych, aby ujawnić pikantne szczegóły z życia prywatnego Sary Lacey, wyciekły do mediów. Doprowadziło to do surowych nagłówków w New York Times, Wall Street Journal i innych publikacjach (oprócz NBC i CBS), które krytykowały Ubera za jego toksyczną kulturę, mizoginię i ataki na reporterów.

#usunuber

Gdy Trump ogłosił swoją nową politykę imigracyjną w 2017 roku, muzułmańscy taksówkarze z Nowego Jorku zorganizowali strajk na lotnisku, co doprowadziło do wzrostu popytu. W rezultacie Uber wyłączył swoje dynamiczne ceny, aby umożliwić podróżnym dotarcie na lotnisko. Działania Ubera zostały zinterpretowane przez aktywistów jako próba złamania strajku w celu zarobienia na uchodźcach. Nagle, #usunuber stał się popularny. Celebryci dzielili się zdjęciami, na których usuwali aplikację Uber. Ponad 500 000 osób usunęło swoje konta Ubera w ciągu tygodnia, co dało nowe życie konkurencji Ubera, firmie Lyft.

Powtarzające się przypadki niewłaściwego zachowania seksualnego

Susan Fowler, była pracownica, napisała post na blogu na temat szerzących się w Uberze nadużyć seksualnych. Post wywołał poruszenie, gdy pracownicy zaczęli dzielić się kolejnymi incydentami i domagać się działań. Niektórzy z nich zaczęli wyrażać swoje niezadowolenie na Twitterze. Dla firmy z 6000 pracowników, Uber miał zaledwie kilkunastoosobowy dział HR. Nie było tam trenerów menedżerskich, kodeksów zachowania, polityki przeciwdziałania molestowaniu seksualnemu ani formalnych ocen. Kiedy ofiara molestowania seksualnego zdecydowała się nie wnosić oskarżenia, w siedzibie Ubera słychać było oklaski. W końcu Kalanick został zmuszony do zlecenia niezależnego przeglądu kwestii związanych z różnorodnością, integracją i problemami w miejscu pracy. Eric Holder, były prokurator generalny w administracji Baracka Obamy, został mianowany na czele śledztwa

CEO jest agresorem

W ciągu kilku miesięcy od ujawnień Fowler, Bloomberg opublikował szokujące nagranie video, zrobione wewnątrz Ubera, na którym widać, jak Kalanick pijany krzyczy na kierowcę, pokazując mu podniesiony palec w związku z cenami Ubera. Filmik stał się viralem i utwierdził reputację Kalanicka jako aroganckiego agresora, który nie dba o swoich kierowców.

Utrudnianie sprawiedliwości

W ciągu miesiąca od publikacji filmu przez Bloomberg, NYT opublikował eksplozywne zarzuty dotyczące projektu Greyball, zaawansowanego systemu Ubera do unikania regulatorów.Firma zatrudniła siły korporacyjnej szpiegowskiej składającej się z byłych pracowników CIA, NSA i FBI, aby szpiegować urzędników rządowych i serwować im identyczną fałszywą wersję Ubera zapełnioną duchowymi samochodami. Greyball zapewniał, że kierowcy Ubera nie zostaną zarezerwowani. W rezultacie, wizerunek Ubera przeszedł z agresywnego łobuza do rzeczywistego utrudniania sprawiedliwości. Wzrosły wskaźniki rotacji pracowników, frekwencja pracowników w pracy zmalała, a protesty przed siedzibą Ubera stały się cotygodniowym zjawiskiem.

Niebo i piekło

W ciągu kilku tygodni media ujawniły historię 'Nieba' i 'Piekła', systemów nadzoru użytkowników i konkurentów Ubera, odpowiednio. Niebo dawało Uberowi na żywo widok z lotu ptaka na każdą pojedynczą przejażdżkę w mieście. Zespół ds. Inteligencji Konkurencyjnej Ubera stworzył piekło, aby monitorować w czasie rzeczywistym lokalizacje kierowców Ubera, którzy również jeździli dla Lyft. Uber miał nawet narzędzie do kradzieży informacji o cenach z Lyft i używał go do obniżania cen Lyft i przyciągania kierowców.

Grupa Strategicznych Usług Ubera, składająca się z byłych pracowników CIA i tajnych służb, śledziła konkurentów w DiDi i Lyft oraz monitorowała wysokiej rangi postacie polityczne i prawodawców. Nagrywali nawet prywatne rozmowy. Kalanick zatwierdził osobiste budżety, które wynosiły dziesiątki milionów dolarów na te działania. Wykonawcy Ubera używali firmowych pieniędzy na łapówki dla lokalnych urzędników na rynkach azjatyckich.

Prezes musi ustąpić

W ciągu zaledwie trzech miesięcy, Uber przeszedł z jednej z najważniejszych inwestycji startupowych do bomby zegarowej o wartości 70 miliardów dolarów. Wielu wysokiej rangi wykonawców zrezygnowało ze stanowisk w proteście, a ponad sześciu z nich napisało list do zarządu z prośbą o niezależnego przewodniczącego, który mógłby zrównoważyć władzę Kalanicka i zmusić go do czasowego wycofania się.

Raport Holdera

11 czerwca zarząd Ubera przeczytał raport Holdera, który szczegółowo opisywał setki stron naruszeń w biurach Ubera na całym świecie. Raport zalecał, aby Travis Kalanick ustąpił ze stanowiska CEO, zrobił sobie przerwę od Ubera i zrekrutował niezależnego CEO oraz silniejszy zarząd. Do końca dnia wszyscy siedmiu członków zarządu, w tym Kalanick, jednogłośnie zagłosowali za przyjęciem wszystkich zaleceń.

Obalenie Kalanicka

Kalanick nadal był aktywny. Partnerzy i inwestorzy Benchmarka byli przerażeni, że ich inwestycja, teraz warta miliardy, pójdzie z dymem. Jednak usunięcie Kalanicka było trudne. On i jego sojusznicy kontrolowali ogromną ilość akcji o podwyższonym prawie głosu. Większość zarządu była zgodna z Kalanickiem. Ponadto, Kalanick miał prawo do mianowania trzech dodatkowych członków zarządu, kiedy tylko chciał.

Syndykat największych akcjonariuszy Ubera, Benchmark, Lowercase, First Round i Menlo, którzy posiadali prawie 25% akcji Ubera, postawili ultimatum Kalanickowi, aby do godziny 18:00 tego samego dnia zrezygnował ze stanowiska. Jeśli zgodziłby się, otrzymałby godne wyjście. Jeśli Kalanick odmówił, inwestorzy ujawniliby swoje stanowisko, a ich list trafiłby na pierwszą stronę New York Times. Kalanick początkowo był wściekły, ale gdy zdał sobie sprawę z liczby inwestorów za tym planem, zgodził się zrezygnować z funkcji CEO i kontynuować pracę w radzie.

Poszukiwanie lidera

Rada chciała silnego kandydata na CEO, który mógłby wyeliminować Kalanicka z Ubera. 25 sierpnia, trzej kandydaci na CEO, Jeff Immelt, Meg Whitman i Dara Khosrowshahi, CEO firmy zajmującej się podróżami i logistyką expedia.com, zaprezentowali się przed radą. Gdy Dara zaczął mówić, dla rady było od razu oczywiste, że rozumie zawiłości i ekonomię rynku usług transportowych. Wyraźnie stwierdził, że "nie może być dwóch CEO." Benchmark i inni opowiadali się za Whitman, podczas gdy Kalanick i zespół kibicowali Khosrowshahi, co doprowadziło do zablokowania głosów. Po wielu rundach, rada wybrała Darę Khosrowshahi na nowego CEO Ubera.

Robimy to, co jest słuszne, bez względu na wszystko

W grudniu Softbank doszedł do porozumienia w sprawie zakupu 17,5% udziałów Ubera od wielu akcjonariuszy za 48 miliardów dolarów, co stanowiło znaczną zniżkę w porównaniu z wcześniejszą wyceną Ubera na 68,5 miliarda dolarów w tym samym roku.Walki wewnętrzne kosztowały Uber prawie 20 miliardów dolarów straty w wycenie.

Przez następne 18 miesięcy, Khosrowshahi systematycznie cofał prawie wszystko, za czym stał Kalanick. Pierwszym zadaniem Khosrowshahi's było naprawienie relacji Uber's z jego kierowcami. Następnie wprowadził funkcję napiwków, która przyniosła firmie pewne dobre samopoczucie. Khosrowshahi ustanowił silne zarządzanie korporacyjne poprzez identyfikację niezależnego przewodniczącego i zatrudnienie silnych kandydatów na stanowiska CFO i do spraw zgodności z prawem. Podstawową filozofią działania dla Khosrowshahi nie była "zawsze być w ruchu" Kalanick's. Było to "Robimy to, co jest słuszne. Kropka".

Po roku po złej stronie nagłówków, Uber starał się zachować jak najniższy profil. W rezultacie, Uber przestał być śmiałym startupem z wizjonerskim założycielem. Zamiast tego, stał się profesjonalnie zarządzaną organizacją z doświadczonym CEO.