슈퍼 펌프드: 우버의 전투

시놉시스

Uber의 성장은 집착적인 제품 중심, 규칙의 파괴, 모든 비용의 성장, 그리고 최소한의 관료주의에 의해 촉진되었습니다. 그러나, 이러한 특성들이 결국 Uber가 투쟁적인 스타트업에서 세계에서 가장 크고 영향력 있는 회사 중 하나로의 전환에서 병목 현상이 되었습니다.

1년 안에 Uber는 거의 200억 달러의 가치를 잃고, 반 다스 이상의 연방 조사를 받게 되었습니다. 법을 어기고, 금지되지 않은 제품을 개발하고, Joseph Gordon Levitt가 주연인 히트 Showtime TV 시리즈에서 영감을 받은 슈퍼 펌프드: 우버의 전투 책에서 교통 산업을 지배하는 방법을 배우십시오.

상위 20개의 통찰력

1. 시장의 양쪽에 대한 수요를 촉진하여 빠른 성장을 만들어냅니다. Uber는 서비스를 전 세계의 어느 도시에서든 빠르게 출시하는 플레이북을 완성했습니다. 본사의 Uber City Launcher는 도시로 낙하산을 타고 내려와, 수백 달러의 보너스와 고객에게 무료 탑승을 제공하는 운전자 광고로 크레이그리스트를 채웠습니다. 이 양면 시장에 대한 수요를 촉진하는 전략은 비싸지만 성장을 가속화했습니다. 수요가 증가하면 Uber는 도시에서의 운영을 관리하는 현지 City Manager를 고용했습니다.
2. 모든 사람에게 좋은 생각은 아니지만, 규제를 두려워하지 않는다면, 종종 이를 이길 수 있습니다 - 적어도 잠시 동안은 말이죠. Uber의 DNA는 서비스를 중단하려는 규제자들과 싸우고 법을 피하도록 설계되었습니다.모든 도시에서 Uber'의 직원들과 운전자들은 법 집행 기관과 현지 택시 조합으로부터 위협을 받았습니다. Uber는 운전자들에게 티켓이 발행되더라도 계속해서 운행하도록 촉구했습니다. 회사가 모든 비용을 부담하겠다고 약속했습니다. Kalanick에게 벌금과 티켓은 단지 사업 비용일 뿐이었습니다.
3. 당신의 비평가들을 능가하세요. Uber'의 전략은 교통 규제 기관들을 뒤흔들었습니다. Uber가 새로운 도시에 진출할 때마다, 규제 기관들이 반응하기 전에 이미 수천 대의 Uber가 도시에서 활동하고 있을 정도로 빠르게 움직였습니다.
4. 충성도를 불러일으키는 회사는 사용자들을 자신들의 목적을 위해 싸우도록 동원할 수 있습니다. 뉴욕시장 Bill de Blasio가 도로 위의 차량 수를 제한하겠다고 위협했을 때, 앱은 사용자들에게 "De Blasio's Uber"라는 제목의 화면을 보여주었고, 택시는 거의 없으며 대기 시간은 30분이었습니다. 사용자들은 한 번의 클릭으로 시장과 시의회에 이메일을 보낼 수 있었습니다. 2015년에는 미국에서 운전자와 사용자들이 50만 명 이상이 Uber를 지지하는 청원서에 서명했습니다.
5. 모든 직원을 미니 창업자로 만들어 권한을 부여하세요. Kalanick은 직원들에게 소유권을 요구하고, 상당한 자율성과 완전한 지원을 제공했습니다. 도시 관리자들은 성장 목표를 달성하는 한 본사의 허락 없이 운전자와 승객 인센티브에 수백만 달러를 지출할 수 있었습니다. Uber'의 접근 방식은 도시 관리자들이 본사의 어느 누구보다 현지 사람들과 기관을 잘 이해했기 때문에 효과가 있었습니다.
6. Uber의 제품과 사용자 경험은 너무 좋아서 부정적인 이탈률을 기록했습니다. 현재 고객들로부터의 총 수익은 취소로 인한 수익 손실보다 많았습니다. Uber의 데이터에 따르면 고객이 평균적으로 Uber를 단지 2.7번 사용하면 장기 사용자가 되었습니다.
7. Uber는 법률을 자신들에게 유리하게 재작성하기 위해 대규모 투자를 했습니다. Uber는 미국 여러 주에서 로비 활동 지출액이 가장 많은 기업 목록에 정기적으로 이름을 올렸습니다. Uber는 입법을 흔들기 위해 수천만 달러를 투자했습니다. 한 때, Uber는 44개 주에 걸쳐 400명 이상의 유급 로비스트를 고용했는데, 이는 아마존, 마이크로소프트, 월마트의 로비 직원 수를 합친 것보다 많습니다.
8. 위대한 스타트업은 투자자들이 투자 경쟁을 벌이게 만들 수 있습니다. Kalanick은 Uber의 엄청난 인기를 이용하여 펀드 모금 모델을 뒤집었습니다. 스타트업들은 보통 로드쇼를 가지고 투자자들에게 회사를 소개하며 자금을 모집합니다. 그러나 Uber는 투자자들이 Uber에 투자할 기회를 얻기 위해 경쟁하는 HomeShow를 개최했습니다. Kalanick은 투자자들을 신뢰하지 않았고, 그들이 Uber의 운영에 관여하지 못하도록 보장했습니다. 심지어 35억 달러의 평가액에 2억 5천만 달러의 수표를 썼던 Google Ventures조차도 Kalanick의 초특급 주식 대신 일반 주식과 Uber의 이사회에 대한 감시자 자리만을 얻었을 뿐, 재무 및 운영 정보에 대한 접근은 제한적이었습니다.
9. Uber는 극도로 경쟁적인 후보자들만을 고용했고, 이로 인해 독성이 있는 업무 문화가 형성되었습니다.칼라니크는 직원들을 서로 대립시켰습니다. 고압적인 업무 환경으로 인해 전 세계의 직원들이 밤 늦게까지 일하고, 주말을 거의 쉬지 않고 자주 자정에 전화 회의에 참여하게 되었습니다. 이러한 압박은 모든 수준에서의 소진을 초래했습니다. 더 나쁜 것은, 관리자들이 목표를 달성하는 한 직원 학대를 저지르는 것을 무사히 피할 수 있었다는 것입니다.
10. 효과적인 기업 감독이 없는 회사는 시한폭탄입니다. 2015년에는 투자자들이 Uber의 엄청난 소비율과 부실한 기업 거버넌스에 대해 우려하기 시작했습니다. Uber에는 최고재무책임자(CFO)가 없었고, 회사는 전 세계적으로 운전자와 승객 인센티브에 연간 20억 달러를 소비했습니다. 이는 놀라운 소비율입니다. 회사는 중국에서만 매주 4천만 달러에서 5천만 달러를 소비했습니다. 더 나쁜 것은, Uber는 비효율적인 법무부와 거의 존재하지 않는 컴플라이언스 부서를 가지고 있어 규제 위험이 높았습니다.
11. Uber의 성장을 위한 모든 비용의 마인드셋은 대규모 비효율성을 초래했습니다. Uber는 신용 기록이 나쁜 고위험 개인에게 차량을 임대하는 하위등급 모기지의 탑승 공유 버전을 만들었습니다. 이로 인해 과속 티켓부터 성폭행에 이르는 다양한 안전 사고가 급증했습니다. 또한 운전자들은 차량을 나쁜 상태로 반납하여 차량 당 9000달러 이상의 손실을 초래했습니다.
12. 칼라니크는 운전자의 요구보다 Uber의 UX를 무자비하게 우선시했습니다. 수년 동안 운전자들은 Uber에 팁 기능을 도입하도록 촉구했습니다. 그러나 칼라니크는 이것이 고객에게 마찰을 증가시킬 수 있다고 거부했습니다.Uber UX의 핵심 부분은 승객이 택시에서 내릴 때 돈을 걱정하지 않아도 되는 무마찰 결제 경험이었습니다. 팁을 주려면 불필요하게 다시 앱을 열어야 했습니다.
13. Uber의 운전자들을 이용한 효율성 향상은 대량의 이직을 초래했습니다. 운전자들은 Uber의 무관심에 실망했고, 2016년까지 매 3개월마다 25%의 운전자들이 이직했습니다.
14. Uber의 운전자들에 대한 부당한 대우는 결국 더 열악한 고객 경험을 초래했습니다. 운전자들이 Uber를 위해 운전하는 것을 너무 싫어해서 회사는 전문적으로 운전한 적이 없는 최저임금 근로자를 고용할 수밖에 없었습니다. 서비스의 질이 떨어지면서 고객들의 불만이 증가했습니다.
15. Uber는 운전자의 안전을 가장으로 이익을 얻는 데 만족했습니다. Uber는 각각의 운행에 대해 1달러의 "안전 운행 요금"을 도입했습니다. 이 돈을 배경 조사, 정기적인 차량 점검, 운전자 안전 교육 및 보험을 통한 운행 안전성 향상에 사용하겠다고 약속했습니다. 그러나 Uber는 운전자의 안전에 대해 아무것도 하지 않고, 수집된 수백만 달러를 또 다른 수입원으로 취급했습니다.
16. Uber는 Lyft로부터 아이디어를 훔치기 위해 광범위한 스파이 네트워크를 구축했습니다. Kalanick이 Lyft의 파괴적인 카풀 서비스에 대한 초기 소문을 듣자마자, 그는 Uber의 제품 팀에게 모든 것을 내려놓고 즉시 경쟁 카풀 기능을 개발하도록 강요했습니다. Uber는 Lyft보다 몇 시간 전에 Uberpool을 발표하고 그들을 뒤따르는 사람처럼 보이게 했습니다.
17. DiDi Chuxing은 중국 시장에서 Uber를 압도했습니다. DiDi는 Uber의 운전자들에게 중국 정부가 Uber를 폐쇄했다는 가짜 문자를 보냈습니다. Uber에 잠입한 그들의 스파이들은 독점 정보를 훔치고 Uber의 내부 시스템을 파괴했습니다. DiDi는 심지어 투자자인 텐센트를 설득하여 중국에서 가장 인기 있는 소셜 네트워크이자 결제 지갑인 WeChat에서 Uber를 자주 차단하게 했습니다.
18. Uber의 인센티브 모델은 중국에서 실패하였고, 복잡한 사기로 인해 엄청난 손실을 입었습니다. Uber는 매주 4000만에서 5000만 달러의 인센티브를 지불했습니다. 그러나 거의 50%의 운행이 사기였습니다. 사기꾼들은 저렴한 휴대폰을 대량으로 구입하고 각 휴대폰에 대해 여러 운전자와 승객 계정을 만들었습니다. 사기꾼은 수백 번의 운행을 예약하고 도시를 한 번 가로질러 운전했습니다.
19. Uber의 지속적인 규제 회피는 그들의 명성을 떨어뜨리고 법무부의 조사를 초래했습니다. Uber는 서비스를 금지하려는 지역 규제자들을 회피하기 위해 복잡한 소프트웨어 시스템을 사용했습니다. 회사는 CIA와 NSA의 전 직원들을 이용하여 정부 공무원들을 감시했습니다. Uber는 Uber 운전자들의 부재를 방지하기 위해 이들 공무원들에게 가짜 버전의 Uber 앱(유령 차량으로 채워진)을 제공했습니다.
20. Kalanick은 경쟁사를 감시하기 위해 수천만 달러의 비밀 예산을 승인했습니다. 'Hell'은 Uber 운전자들이 경쟁사인 Lyft를 위해 운전하는 것을 실시간으로 모니터링하기 위해 만들어진 시스템이었습니다.헬은 심지어 Lyft'의 가격을 분석하고 이 정보를 이용하여 Lyft를 저가로 경쟁하고 운전자들을 Uber로 유인했습니다.

요약

2008년에는 Uber를 출시하기에 완벽한 시기였습니다. 미국 가구의 75%가 인터넷 접속이 가능한 컴퓨터를 보유하고 있었고, 아마존 웹 서비스는 회사를 설립하는 데 드는 인프라 비용을 크게 줄였습니다. 마침내, 아이폰과 앱 스토어는 수백만 명의 사용자에게 소프트웨어를 거의 노력 없이 배포할 수 있게 만들었습니다. 페이스북, 구글, 인스타그램, 스냅챗의 성공에 힘입어 벤처 캐피탈이 실리콘 밸리로 쇄도하면서 벤처 캐피탈리스트에서 창업자로 권력의 균형이 바뀌었습니다.

Uber 플레이북

모두의 개인 운전사

가렛 캠프는 직장인들을 위한 프리미엄 블랙 캡 서비스인 UberCab 아이디어를 제안했습니다. 칼라닉이 CEO로 임명되었을 때, 그는 절대적인 운영 권한을 갖기 위해 자신에게 대다수의 지분을 협상했습니다. 초기에 Uber는 고급 블랙카와 "모두의 개인 운전사"라는 슬로건을 가진 고급 브랜딩에 초점을 맞추었습니다. Uber는 샌프란시스코의 몇몇 블랙카 서비스를 설득하여 그들의 한가한 시간에 Uber를 사용하게 함으로써 첫 운전자들을 얻었습니다. 이 앱은 언론으로부터 호평을 받으며 성장했습니다. 전통적인 택시를 이용하는 고객은 택시가 언제 도착할지, 어떤 상태일지 알 수 없고, 결국은 정확한 거스름돈을 찾는 데 어려움을 겪을 것입니다.반면, Uber는 실시간 추적, 프리미엄 차량 제공, 그리고 신용카드로 결제하는 원활한 결제 시스템을 갖추고 있었습니다. Uber의 사용은 샌프란시스코에서 상징적인 지위를 가지게 되었습니다.

도시 출시

Uber는 샌프란시스코 외부에서도 성공을 복제해야 했습니다. 24세의 인턴인 Austin Geidt는 Uber의 첫 번째 도시 출시자가 되었습니다. 도시 출시자는 시장에 투입되어 사무실을 설치하고 Uber 서비스를 출시하게 됩니다. 수요를 촉진하기 위해 Uber는 운전자에게 최소한의 승차를 완료하면 수백 달러의 보너스를 제공하였습니다. 이 전략은 비용이 많이 들었지만, 사업을 가속화시켰습니다. Uber는 이를 파리, 로스앤젤레스, 멜버른 등의 도시에서 복제하였습니다. Uber가 도시에 진입할 때마다, 회사는 현지 지식, 야망, 15시간 동안 일할 수 있는 능력, 그리고 법을 회피할 의지를 가진 현지 도시 관리자를 고용하였습니다. 도시 관리자는 운전자를 위한 광고로 크레이그리스트를 채우고, 가입 보너스와 목표를 달성할 때마다 수천 달러의 현금을 제공하여 운전자를 유인하였습니다. 도시 관리자는 입법자, 경찰관, 그리고 현지 교통 노조와 같은 확립된 이해관계를 대면해야 했습니다.

전투를 위해 설계됨

Kalanick은 Uber를 택시 노조와 현지 정부와의 전투를 위해 설계하였습니다. 그는 현지 교통이 부패하고 규제에 의해 통제되어 있다고 생각하였습니다.Uber가 새로운 도시에 진출할 때, 그것은 공무원들이 도착하기 전에 매우 빠르게 움직여서, Uber가 대중들 사이에서 인기를 얻는 것을 어렵게 만들었습니다. Uber는 운전자들에게 티켓이 발행되어도 계속 운행하도록 촉구했습니다. 회사는 모든 비용을 부담했습니다. Kalanick에게 벌금과 티켓은 단지 사업의 비용일 뿐이었습니다.

사용자들을 그들의 목표에 동참시키다

뉴욕 시장인 빌 데 블라시오가 도로 위의 차량 수를 제한하겠다고 위협했을 때, Uber는 사용자들을 동원하고 앱 내에서 시장과 시의회에 이메일을 보내도록 유도했습니다. 수천 개의 이메일로 인해 도시는 그 계획을 포기하게 되었습니다. 이 성공에 영감을 받아 Uber는 입법자들에게 스팸을 보내고 모든 도시의 사용자들을 동원하는 자동화 도구를 만들었습니다. 2015년까지 미국의 수십 개 주에서 회사를 지지하는 청원서에 50만 명 이상의 운전자와 승객이 서명했습니다.

광범위한 로비 활동

Uber는 지역 로비 활동에 수천만 달러를 쓰고 뉴욕이나 텍사스와 같은 주에서 지출자 목록을 주도했습니다. 한 때 Uber는 44개 주에서 400명의 유급 로비스트를 고용했습니다. Uber는 Microsoft, Walmart, Amazon을 합친 것보다 더 많은 로비 활동 직원을 보유했습니다. 그럼에도 불구하고, 입법자들은 편리하게 Uber의 운전자들을 계약직 근로자로 분류하는 것을 무시했는데, 이로 인해 그들의 직원 복지 비용이 크게 줄어들고 책임이 감소했습니다.

건축가들이 건축하게 하라

칼라니크는 우버를 다음 아마존으로 상상하고, 사람들의 운송 로지스틱스에서 모든 것의 로지스틱스로 이동했습니다. 이 회사는 도시에서 사람들과 물품이 움직이는 방식을 재구성했습니다.

우버는 "건축가들이 건축하게 하기 위해" 설계되었으며, 그의 의도는 스타트업 정신을 실현하고 자신의 일을 소유할 수 있는 사업가들로 우버를 채우는 것이었습니다. 시티 매니저는 수요를 촉진하기 위해 운전자와 승객에게 수백만 달러를 지출할 자율성을 가지고 있었습니다. 문제가 무엇이든, 칼라니크는 직원들을 지원했습니다.

홈쇼

투자자들은 우버에 투자하고자 하는 열망이 있었고, 칼라니크는 이를 이용했습니다. 다른 회사들이 투자자를 만나고 돈을 모으기 위해 로드쇼를 갔던 반면, 우버는 홈쇼를 만들어 투자자들이 우버 본사로 와서 회사에 투자하는 것을 경쟁하게 했습니다. VC들에 대한 그의 본질적인 불신으로 인해, 칼라니크는 투자자들이 우버의 재무 상태를 볼 권리를 박탈하고, 대신 일반 투표 주식을 제공하는 불리한 조건을 제시했습니다. Google Ventures가 35억 달러의 평가로 2억 5천만 달러를 투자했을 때, 그들은 제한된 정보 권리와 우버 이사회의 감시자 자리만 얻었습니다. 2016년에는 우버가 사우디 공공 투자 기금으로부터 엄청난 35억 달러를 모집하여 회사를 전례 없는 625억 달러로 평가했습니다.이 거래는 칼라닉에게 추가적인 이사 3명을 임명할 권력을 부여하고, 그의 우버에 대한 지배력을 공고히 했습니다.

독성이 있는 업무 문화

우버가 시장에서 폭발적인 성장을 경험하면서도, 빈번한 직장 내 범죄가 회사에 문제를 일으키기 시작했습니다.

과도한 경쟁과 소진

우버는 치열한 경쟁적 마인드를 가진 후보자만 고용했으며, 이로 인해 강도 높은, 고압적인 환경이 조성되었습니다. 직원들은 밤과 주말에도 더 열심히 일하도록 자신을 계속해서 밀어붙였습니다. 그들의 상사들은 언제든지 전화를 걸었습니다. 리우의 한 관리자는 직원들을 위협하기 위해 커피 머그잔을 던졌습니다. 이런 속도는 회사 전체에서 소진을 초래했지만, 칼라닉은 신경 쓰지 않았습니다.

모든 부서와 도시가 더 큰 인센티브의 비중을 차지하기 위해 싸움을 시작했습니다. 우버는 성장을 보너스와 승진으로 보상했고, 인센티브는 도시에서 수요를 촉진하는 가장 빠른 방법을 제공했습니다. 칼라닉은 이런 내부 싸움을 장려하고 승자를 보상했습니다. 2015년까지, 우버는 운전자와 승객 인센티브에 전 세계적으로 연간 20억 달러를 지출했는데, 이는 놀라운 소비율입니다.

기업의 부적절한 관리

2014년에는 투자자들이 우버가 시장 확장에 너무 많은 돈을 쓴다는 우려를 표현하기 시작했습니다. 또한, 칼라닉은 최소한의 재무 감독을 보장하기 위해 그의 최고재무책임자(CFO)를 해고했습니다.더욱이, 우버는 약한 법률 부서와 거의 존재하지 않는 컴플라이언스 부서를 가지고 있었으며, 회사는 지속적으로 법적 회색 지대를 이용하려고 했습니다.

마약과 알코올

우버가 성장함에 따라 칼라니크는 파티 생활에 몰두했습니다. 그는 리무진에 올라타고, 모델들과 데이트하며, 비버리 힐즈에서 가장 핫한 파티에 참석하고, 세계를 여행했습니다. 그는 호화로운 생활 방식을 과시하고 공개적으로 여성혐오적인 발언을 했습니다. 회사 문화는 칼라니크의 행동을 반영했습니다. 스트립 클럽에서의 파티가 회사의 기업 계좌에 비용을 청구하며 정기적으로 열리게 되었습니다. 회사의 동남아 사무소에서는 마약 파티가 일상적이었습니다. 태국 사무소에서는 자주 마약 사용과 성매매가 이루어졌습니다. 이러한 사건들은 눈감아지고 거의 제재를 받지 않았습니다.

운전자들에게 거칠게 다루다

우버는 큰 운전자 문제를 가지고 있었고, 이탈률이 매우 높았습니다 - 거의 25%의 운전자들이 매 3개월마다 떠났습니다. 운전자들은 빠르게 변하는 요금과 본사로부터의 끔찍한 의사소통에 불만을 가지고 있었습니다. 운전자들은 자신들이 일회용으로 취급받는다고 느꼈고, 우버에게 그들은 그런 존재였습니다. 칼라니크는 승객들이 추가 수입을 얻을 수 있도록 하는 간단한 팁 기능을 허용하지 않았습니다. 왜냐하면 그것이 "사용자 경험"을 망칠 것이라고 생각했기 때문입니다. 칼라니크는 운전자들이 같은 금액을 벌기 위해 두 배의 일을 하거나, 차 안에서 밤을 보내거나, 무엇보다도 제대로 된 화장실이 없는 상황에 대해 신경 쓰지 않았습니다.Uber는 운전자들의 어떠한 비용도 부담하지 않았습니다 - 차량의 마모와 보험 등. 그들의 전체 비즈니스 모델은 Uber를 중심으로 회전하며, 운전자들에 대한 책임을 최소화하였습니다.

Uber는 더러운 수법을 사용하는 것을 두려워하지 않았습니다. 예를 들어, 2014년에 Uber는 "안전한 탑승료," 즉 배경 조사, 정기적인 차량 점검, 운전자 안전 교육 및 보험을 통해 안전을 향상시키기 위한 각 탑승당 1달러의 비용을 도입하였습니다. 그러나 Uber는 이 수백만 달러의 추가 수익을 그런 용도로 사용하지 않고, 사용자의 신뢰를 악용하고 이를 또 다른 수익 행목으로 취급하였습니다.

중국, 인도, 동남아시아

칼라니크는 실리콘 밸리 창업자로서 중국 시장을 지배하는 것을 꿈꿨습니다. 그는 수요를 촉발하는 방법에 대해 자신감이 있었지만, 보호주의적인 중국 정부와 수십억 달러의 벤처 자금과 깊은 국가 지원을 받는 택시 호출 앱인 DiDi Chuxing을 두려워했습니다.

2015년에는 Uber가 중국에서 승객들이 DiDi 대신 Uber를 사용하도록 설득하기 위해 매주 4천만 달러에서 5천만 달러를 태웠습니다. 가장 나쁜 점은 거의 50%의 탑승이 사기였다는 것입니다. 더구나, Uber의 경쟁사인 DiDi는 기업 간첩활동을 통해 Uber를 방해하였습니다. 2년 동안 수십억 달러의 손실을 보고 투자자들은 칼라니크에게 중국 시장에서 철수하도록 강요하였습니다. DiDi는 Uber의 사업을 인수하고, Uber는 회사 지분의 17.7%를 받았습니다. 동남아시아에서도 비슷한 상황이 벌어졌는데, Uber는 Grab과 싸우기 위해 10억 달러를 태웠습니다.4년 후, 우버는 시장의 25%만을 차지하고 있었고, 동남아시아 사업을 Grab에게 팔아야 했습니다.

700억 달러의 시한폭탄

2014년에는 우버가 폭발적인 성장을 경험하면서, 회사의 행동 문제가 추격해 오기 시작했고, 이는 거의 700억 달러의 평가액을 폭발시키는 위협이었습니다.

노출된 여성혐오

우버는 우버의 유해한 문화에 대해 자주 비판적인 기사를 쓰는 기술 저널리스트인 사라 레이시를 비방하기 위한 노력에서 적발되었습니다. 사라 레이시의 개인 생활에 대한 음란한 세부 사항을 드러내기 위해 반대 연구 팀을 고용하려는 우버의 계획이 미디어에 유출되었습니다. 이로 인해 뉴욕 타임스, 월스트리트 저널 등의 출판물에서는 우버의 유해한 문화, 여성혐오, 기자 공격에 대해 엄중하게 비판하는 헤드라인이 나왔습니다(NBC와 CBS 제외).

#deleteuber

트럼프가 2017년에 새로운 이민 정책을 발표했을 때, 뉴욕의 무슬림 택시 운전사들은 공항에서 파업을 조직했고, 이로 인해 수요가 급증했습니다. 결과적으로, 우버는 승객들이 공항에 도착할 수 있도록 가격 인상을 중단했습니다. 활동가들은 우버의 행동을 난민들로부터 이익을 얻기 위해 파업을 깨려는 시도로 해석했습니다. 갑자기, #deleteuber가 유행했습니다. 유명인들은 우버 앱을 삭제하기 시작하면서 사진을 공유했습니다. 일주일 내에 50만명 이상의 사람들이 우버 계정을 삭제했고, 이로 인해 우버의 경쟁사인 Lyft에게 새로운 기회가 주어졌습니다.

반복적인 성폭행

전직 직원인 수잔 파울러가 우버 내부의 만연한 성폭행에 대해 블로그 게시물을 작성했습니다. 이 게시물은 직원들이 더 많은 사건을 공유하고 조치를 요구하면서 큰 파장을 일으켰습니다. 일부 직원들은 트위터에서 불만을 표출하기 시작했습니다. 6000명의 직원을 두고 있는 회사인 우버는 대략 열 몇 명의 직원으로 구성된 기본적인 인사 부서만을 가지고 있었습니다. 관리 코치, 행동 규범, 성폭행 정책 또는 공식적인 검토가 없었습니다. 성폭행 피해자가 고소를 포기하기로 결정할 때마다, 우버 본사에서는 박수를 치곤 했습니다. 결국, 칼라니크는 다양성, 포괄성 및 직장 문제에 대한 독립적인 검토를 주문하게 되었습니다. 바락 오바마 전 대통령의 전 법무장관인 에릭 홀더가 조사를 이끌게 되었습니다.

CEO는 괴롭힘꾼입니다

파울러의 폭로가 나온 몇 달 후, 블룸버그는 우버 내부에서 촬영된 충격적인 비디오를 공개했습니다. 이 비디오에서는 칼라니크가 우버의 가격에 대해 손가락을 들고 운전사에게 취한 채로 소리를 지르는 모습을 보여줍니다. 이 비디오는 바이럴 히트를 치며 칼라니크의 운전사를 상관하지 않는 오만한 괴롭힘꾼으로서의 명성을 공고히 했습니다.

사법 방해

블룸버그 비디오가 나온 한 달 후, 뉴욕타임즈는 우버의 규제 기관을 회피하기 위한 복잡한 시스템인 그레이볼 프로젝트에 대한 폭로를 발표했습니다.이 회사는 정부 관리들을 감시하고 그들에게 유령 차량으로 가득 찬 가짜 우버 버전을 제공하기 위해 전 CIA, NSA, FBI 직원으로 구성된 기업 스파이 팀을 고용했습니다. 그레이볼은 우버의 운전자들이 예약되지 않도록 보장했습니다. 결과적으로, 우버의 이미지는 공격적인 괴롭힘꾼에서 실제로 정의의 방해로 바뀌었습니다. 직원 이탈률이 증가하고, 직원들의 출근률이 줄어들었으며, 우버 본사 앞에서의 시위가 매주 일어나게 되었습니다.

천국과 지옥

몇 주 내에, 미디어는 '천국'과 '지옥', 즉 우버의 사용자 및 경쟁자 감시 시스템에 대한 이야기를 깨뜨렸습니다. 천국은 우버에게 도시에서의 모든 단일 탑승에 대한 실시간 새의 눈 시점을 제공했습니다. 우버의 경쟁 정보 팀은 Lyft를 위해 운전하는 우버 운전자들의 실시간 위치를 모니터링하기 위해 지옥을 만들었습니다. 우버는 심지어 Lyft로부터 가격 정보를 훔치는 도구를 가지고 있었고, 이를 이용해 Lyft를 저가로 견제하고 운전자들을 유인했습니다.

우버의 전략 서비스 그룹은 전 CIA 및 비밀 서비스 임원들로 구성되어 있으며, DiDi와 Lyft의 경쟁사를 추적하고 고위 정치인들과 입법자들을 감시했습니다. 그들은 심지어 개인 대화를 녹음하기도 했습니다. 칼라닉은 이러한 활동에 수천만 달러에 이르는 개인 예산을 승인했습니다. 우버 임원들은 아시아 시장에서 지역 공무원에게 뇌물을 주기 위해 회사 자금을 사용했습니다.

CEO는 사임해야 한다

단지 세 달 만에 Uber는 가장 중요한 스타트업 투자 중 하나에서 700억 달러의 시한폭탄으로 전락했습니다. 많은 최고 경영진들이 불만을 표시하며 사임했고, 그 중 6명 이상이 칼라니크의 권력을 제한하고 칼라니크에게 휴가를 취하도록 독립적인 의장을 요구하는 편지를 이사회에 보냈습니다.

홀더 보고서

6월 11일, Uber 이사회는 전 세계 Uber 사무소에서의 수백 페이지에 달하는 위반 사항을 자세히 기술한 홀더 보고서를 읽었습니다. 이 보고서는 트래비스 칼라니크가 CEO직에서 물러나, Uber에서 휴가를 가지고, 독립적인 CEO와 더 강력한 이사회를 모집할 것을 권고했습니다. 그날 끝에는 칼라니크를 포함한 모든 7명의 이사회 멤버들이 모든 권고사항을 수용하기로 만장일치로 투표했습니다.

칼라니크를 물러나게 하다

칼라니크는 계속 활동적이었습니다. 벤치마크의 파트너들과 투자자들은 이제 수십억 달러에 이르는 투자가 불길 속으로 사라질까봐 두려웠습니다. 그러나 칼라니크의 해임은 어려웠습니다. 그와 그의 동맹들은 엄청난 양의 초특권 주식을 보유하고 있었습니다. 이사회의 대부분은 칼라니크와 일치했습니다. 더욱이, 칼라니크는 원할 때마다 세 명의 추가 멤버를 임명할 권리가 있었습니다.

Uber의 가장 큰 주주들로 구성된 신디케이트, 벤치마크, 로우케이스, 퍼스트 라운드, 멘로는 Uber 주식의 거의 25%를 보유하고 있었으며, 같은 날 오후 6시까지 칼라니크에게 사임을 요구하는 최후통첩을 내렸습니다. 그가 동의하면 그는 우아하게 퇴장할 수 있을 것입니다. 만약 칼라니크가 거부하면, 투자자들은 공개적으로 나서고, 그들의 편지는 뉴욕 타임즈의 1면에 실릴 것입니다. 칼라니크는 처음에는 분노했지만, 이 계획에 참여한 투자자들의 수를 깨닫고, CEO직에서 물러나고 이사회에 계속 참여하기로 동의했습니다.

리더십 찾기

이사회는 칼라니크를 Uber에서 멀리 떨어뜨릴 수 있는 강력한 CEO 후보를 원했습니다. 8월 25일, 세 명의 CEO 후보, 제프 임멜트, 메그 휘트먼, 여행 및 물류 회사 expedia.com의 CEO인 다라 코스로샤히가 이사회 앞에서 발표했습니다. 다라가 말할 때, 그가 라이드 공유 시장의 복잡성과 경제성을 이해하고 있다는 것이 이사회에게 즉시 명확해졌습니다. 그는 "두 명의 CEO는 있을 수 없다"는 것을 명확히 했습니다. 벤치마크와 다른 사람들은 휘트먼을 추천했지만, 칼라니크와 팀은 코스로샤히를 지지했으며, 이로 인해 투표가 교착상태에 빠졌습니다. 여러 라운드를 거친 후, 이사회는 Uber의 새로운 CEO로 다라 코스로샤히를 선택했습니다.

우리는 옳은 일을 합니다, 기간

12월에는 소프트뱅크가 여러 주주들로부터 Uber의 17.5%를 $48 billion에 매입하는 거래를 체결했는데, 이는 같은 해 초기 Uber의 $68.5 billion 평가액에 비해 큰 할인율이었습니다.내부 분쟁으로 인해 Uber의 가치는 거의 200억 달러가 감소했습니다.

그 다음 18개월 동안, Khosrowshahi는 Kalanick이 지지했던 거의 모든 것을 체계적으로 해체했습니다. Khosrowshahi의 첫 번째 임무는 Uber와 운전자들 간의 관계를 복구하는 것이었습니다. 그 다음으로, 그는 팁 기능을 도입하여 회사에 호의를 얻었습니다. Khosrowshahi는 독립적인 의장을 선정하고 강력한 CFO와 법률 준수 후보를 고용함으로써 강력한 기업 거버넌스를 확립했습니다. Khosrowshahi의 핵심 운영 철학은 Kalanick의 "항상 바쁘게 움직이라"가 아니었습니다. 그것은 "우리는 올바른 일을 합니다. 기간"이었습니다.

한 해 동안 뉴스 헤드라인의 잘못된 쪽에 있던 Uber는 가능한 한 저조하게 유지하려고 노력했습니다. 결과적으로, Uber는 더 이상 비전을 가진 창업자가 있는 대담한 스타트업이 아니었습니다. 대신, 그것은 경험이 풍부한 CEO가 있는 전문적으로 운영되는 조직이었습니다.