Super Pumped: Striden om Uber

Synopsis

Ubers tillväxt drevs av en besatt produktfokus, brutna regler, tillväxt till varje pris och minimal byråkrati. Men samma egenskaper visade sig till slut vara flaskhalsar i Ubers övergång från en kämpande startup till ett av världens största och mest inflytelserika företag.

Inom ett år förlorade Uber nästan 20 miljarder dollar i värdering och stod inför ett halvt dussin federala utredningar. Lär dig hur Uber bröt lagen, utvecklade en produkt som inte har förbjudits, och dominerade transportindustrin från Super Pumped: Striden om Uber - boken som inspirerade den populära TV-serien på Showtime med Joseph Gordon Levitt.

Topp 20 insikter

1. Kickstarta efterfrågan för båda sidor av din marknadsplats för att skapa snabb tillväxt. Uber perfektionerade en playbook för att lansera tjänsten i vilken stad som helst i världen i en snabb takt. En Uber City Launcher från huvudkontoret skulle fallskärmsjäga in i staden, översvämma craigslist med förardannonser som erbjöd hundratals dollar i bonusar, och gratis åkturer till kunder. Denna strategi för att kickstarta efterfrågan på den tvåsidiga marknadsplatsen var dyr, men den turbocharged tillväxten. När efterfrågan tog fart anställde Uber en lokal City Manager för att hantera verksamheten i staden.
2. Även om det inte är en bra idé för alla, om du inte fruktar reglering, kan du ofta slå den - åtminstone för en liten stund. Ubers DNA var utformat för att undvika lagen och bekämpa regulatorer som ville stänga ner tjänsten.
I varje stad stod Uber's anställda och förare inför hot från lagföring och lokala taxiförbund. Uber uppmanade förarna att fortsätta köra även om de fick böter. Företaget skulle bära alla kostnader. För Kalanick var böter och biljetter bara en del av affärsverksamheten. [/item]
3. Överträffa dina kritiker. Ubers strategi för att överraska transportregulatorer var att överträffa dem. När Uber gick in i en ny stad, rörde det sig så snabbt att innan regulatorerna kunde svara, skulle det vara för sent med tusentals Ubers redan aktiva i staden.
4. Företag som inspirerar till lojalitet kan mobilisera användare att kämpa för deras sak. När New York's borgmästare Bill de Blasio hotade att begränsa antalet bilar på vägen, visade appen sina användare en skärm med titeln "De Blasio's Uber" med få taxibilar och väntetider på 30 minuter. Användare kunde skicka ett e-postmeddelande till borgmästaren och stadsrådet med ett enda klick. År 2015 hade över en halv miljon förare och användare i Amerika undertecknat petitioner för att stödja Uber.
5. Bemyndiga varje anställd att vara en mini-grundare. Kalanick krävde ägande från sina anställda, erbjöd betydande autonomi och fullt stöd. Stadschefer kunde spendera miljoner på förar- och ryttarincitament utan tillstånd från huvudkontoret så länge de uppfyllde tillväxtmålen. Ubers tillvägagångssätt fungerade eftersom Stadschefer's förstod lokala människor och institutioner bättre än någon på huvudkontoret.
6. Ubers produkt och användarupplevelse var så bra att det hade en negativ churn rate. Den totala intäkten från nuvarande kunder var mer än intäkterna förlorade från avbokningar. Ubers data visade att när en kund använde Uber i genomsnitt bara 2,7 gånger, blev de en långsiktig användare.
7. Uber investerade kraftigt för att omskriva lagar till sin fördel. Uber toppade regelbundet listan över lobbyutgifter i flera amerikanska stater. Uber investerade tiotals miljoner dollar för att påverka lagstiftningen. Vid ett tillfälle anställde Uber över 400 betalda lobbyister över 44 stater, mer än den kombinerade lobbygruppen för Amazon, Microsoft och Walmart.
8. Ett bra startup kan få VC att tävla om att investera i det. Kalanick utnyttjade Ubers massiva popularitet för att vända på insamlingsmodellen. Startups går vanligtvis på en roadshow för att presentera sitt företag för investerare för att samla in pengar. Uber iscensatte istället en HomeShow där investerare kom till Ubers huvudkontor för att tävla om en chans att investera i Uber. Kalanick litar inte på investerare och såg till att de inte hade något att säga om Ubers verksamhet. Även Google Ventures, som skrev en check på 250 miljoner dollar till en värdering av 3,5 miljarder dollar, fick bara begränsad tillgång till finansiell och operativ information, vanliga aktier istället för Kalanicks överröstningsaktier och en observatörsplats i Ubers styrelse.
9. Uber anställde endast hyperkonkurrenskraftiga kandidater, och detta resulterade i en giftig arbetskultur.Kalanick skulle ställa anställda mot varandra. Den höga arbetspressen fick anställda över hela världen att arbeta sent på natten, knappt ta ledigt på helgerna och ofta delta i samtal vid midnatt. Pressen orsakade utbrändhet på alla nivåer. Ännu värre, chefer kunde komma undan med missbruk av anställda så länge de nådde sina mål.
10. Företag utan effektiv företagsövervakning är en tickande tidsbomb. År 2015 började investerare oroa sig för Ubers massiva förbränningshastighet och dålig företagsstyrning. Uber hade ingen finanschef, och företaget spenderade 2 miljarder dollar om året globalt på incitament för förare och passagerare, en svindlande förbränningshastighet. Företaget brände 40 till 50 miljoner dollar varje vecka bara i Kina. Ännu värre, Uber hade en ineffektiv juridisk avdelning och en nästan obefintlig Compliance Division som ledde till hög regulatorisk risk.
11. Ubers tillväxt-till-varje-pris mentalitet ledde till massiva ineffektiviteter. Uber skapade motsvarigheten till en subprime-hypotek för hyrbilar genom att leasa bilar till högriskindivider med dålig kredithistorik. Det var en omedelbar ökning av en rad säkerhetsincidenter, från hastighetsböter till sexuella övergrepp. Förarna returnerade också bilarna i dåligt skick, vilket resulterade i förluster på över 9000 dollar per fordon.
12. Kalanick prioriterade hänsynslöst Ubers UX över förarnas krav. Under flera år pressade förarna Uber att implementera en dricksfunktion. Kalanick vägrade eftersom det kunde öka friktionen för kunderna.En central del av Uber UX var den friktionsfria betalningsupplevelsen där en passagerare kunde lämna taxin och inte behöva oroa sig för pengar. En dricks skulle kräva att de öppnade appen igen i onödan.
13. Ubers utnyttjande av förare förbättrade effektiviteten men resulterade i massiv omsättning. Förarna var frustrerade över Ubers likgiltighet, och 2016 försvann 25% av förarna varje kvartal.
14. Ubers dåliga behandling av förare resulterade så småningom i en sämre kundupplevelse. Förarna hatade att köra för Uber så mycket att företaget tvingades anställa minimilöneanställda som aldrig hade kört professionellt. Dålig kvalitet på tjänsten ledde till ökade kundklagomål.
15. Uber var mer än glada att göra vinster under förevändning av förarsäkerhet. Uber introducerade en $1 "säker resa avgift" för varje resa. Det lovade att använda pengarna för att förbättra säkerheten genom förbättrade bakgrundskontroller, regelbundna fordonskontroller, utbildning i förarsäkerhet och försäkring. Men Uber gjorde ingenting för förarsäkerheten och behandlade de hundratals miljoner dollar som samlades in som ännu en inkomstkälla.
16. Uber byggde upp ett omfattande spionnätverk för att stjäla idéer från Lyft och överträffa sin rival. När Kalanick fick tidiga rykten om Lyfts störande samåkningservice, tvingade han Ubers produktteam att släppa allt och omedelbart bygga en konkurrerande samåkningsfunktion. Uber tillkännagav Uberpool timmar innan Lyft och fick dem att se ut som också-rans.
17. DiDi Chuxing överträffade Uber på den kinesiska marknaden. DiDi skulle skicka falska textmeddelanden till Ubers förare, som sa att den kinesiska regeringen hade stängt ner Uber. Dess spioner som arbetade för Uber stal proprietär information och saboterade Ubers interna system. DiDi övertygade till och med sin investerare Tencent att ofta blockera Uber från WeChat, Kinas mest populära sociala nätverk och betalningsplånbok.
18. Ubers incitamentsmodell misslyckades i Kina och resulterade i massiva förluster på grund av sofistikerad bedrägeri. Uber spenderade $40 till $50 miljoner i veckan på incitament. Men nästan 50% av resorna var bedrägliga. Bedragare köpte lådvis med billiga mobiltelefoner och skapade flera förar- och passagerarkonton för varje telefon. Bedragaren bokade hundratals resor och körde sedan en gång över staden.
19. Ubers konsekventa undvikande av regulatorer sänkte dess rykte och resulterade i en utredning av justitiedepartementet. Uber använde sofistikerade mjukvarusystem för att undvika lokala regulatorer som försökte förbjuda tjänsten. Företaget använde före detta CIA- och NSA-anställda för att spionera på regeringstjänstemän. Uber serverade dessa tjänstemän falska versioner av Uber-appen (befolkad med spök-bilar) för att förhindra att Uber-förare blev otillgängliga.
20. Kalanick hade godkänt tiotals miljoner dollar i hemliga budgetar för att spionera på konkurrenter. 'Hell' var ett system som skapades för att övervaka de realtidspositioner för Uber-förare som också körde för dess konkurrent, Lyft.Hell analyserade till och med Lyfts priser och använde all denna information för att underprisa Lyft och locka förare till Uber.

Sammanfattning

År 2008 var det perfekta tiden att lansera Uber. 75% av de amerikanska hushållen hade datorer med internetåtkomst, och Amazon Web Services hade dramatiskt minskat de infrastrukturella kostnaderna för att starta ett företag. Slutligen gjorde iPhone och App Store mjukvarudistribution till miljontals användare nästan ansträngningslös. Driven av framgången hos Facebook, Google, Instagram och Snapchat, översvämmade riskkapital Silicon Valley och skiftade maktbalansen från riskkapitalister till grundare.

Ubers spelbok

Allas personliga chaufför

Garret Camp kom på idén till UberCab, en premium svarttaxi-tjänst med lyxbilar för yrkesverksamma. När Kalanick tog över som VD förhandlade han sig till en majoritetsandel för att ha absoluta operativa kontroller. Ursprungligen fokuserade Uber på lyxvarumärkning med en flotta av högklassiga svarta bilar och taglinjen "Allas personliga chaufför." Uber fick sina första förare genom att övertyga några svarta biltjänster i San Francisco att använda Uber under deras lugna tider. Appen växte när den fick lysande recensioner från pressen. En kund som anlitade en traditionell taxi skulle inte veta när taxin skulle anlända, i vilket skick den skulle vara och slutligen kämpa för att hitta rätt växel.I kontrast till detta hade Uber live-spårning, erbjöd premiumbilar och sömlösa betalningar debiterade till ett kreditkort. Användningen av Uber blev en statussymbol i San Francisco.

Staden lanserar

Uber behövde replikera sin framgång utanför San Francisco. Austin Geidt, en 24-årig praktikant, blev Ubers första stadsstartare. En stadsstartare skulle fallskärmsjämpa in på marknader, sätta upp kontor och lansera Uber-tjänsten. För att sparka igång efterfrågan skulle Uber erbjuda incitament till förare för hundratals dollar i bonusar för att slutföra ett minimum antal åkturer. Denna strategi var dyr, men den turbo-laddade verksamheten. Uber replikerade detta över städer som Paris, Los Angeles och Melbourne. Varje gång Uber gick in i en stad skulle företaget anställa en lokal stadschef - en person med lokal kunskap, ambition, förmåga att arbeta 15-timmars dagar och en vilja att undvika lagen. Stadschefen skulle översvämma craigslist med annonser för förare, locka dem med registreringsbonusar och tusentals dollar i kontanter när de nådde milstolpar. Stadschefer skulle behöva konfrontera etablerade intressen, inklusive lagstiftare, poliser och lokala transportfack.

Designad för strid

Kalanick hade designat Uber för strid med taxifackföreningar och lokala regeringar. Han ansåg att lokal transport var hoppfullt komprometterad med korruption och regulatorisk fångst.När Uber kom in i en ny stad, rörde det sig så snabbt att innan tjänstemännen anlände, skulle Uber nå kritisk massa, vilket gjorde det svårt för tjänstemän att stänga ner en stor flotta som var populär bland medborgarna. Uber uppmanade förarna att stanna på vägen även om de fick böter. Företaget skulle bära alla kostnader. För Kalanick var böter och biljetter bara en affärskostnad.

Samla användare till sin sak

När New Yorks borgmästare Bill de Blasio hotade att begränsa antalet bilar på vägen, mobiliserade Uber sina användare och uppmanade dem att skicka e-post till borgmästaren och stadsrådet från inuti appen. Tusentals e-postmeddelanden tvingade staden att överge sina planer. Inspirerad av denna framgång byggde Uber automatiserade verktyg för att spamma lagstiftare och samla användare i varje stad. År 2015 hade mer än en halv miljon förare och passagerare skrivit under petitioner till stöd för företaget i ett dussintal stater i USA.

Omfattande lobbying

Uber spenderade tiotals miljoner dollar på lokal lobbying och toppade regelbundet listan över utgifter i stater som New York och Texas. Vid ett tillfälle anställde Uber 400 betalda lobbyister i 44 stater. Uber hade fler lobbyister än Microsoft, Walmart och Amazon tillsammans. Ändå ignorerade lagstiftarna bekvämt Ubers klassificering av dess förare som kontraktsarbetare istället för anställda, vilket kraftigt minskade dess kostnader för anställdas förmåner och minskade dess skulder.

Låt byggare bygga

Kalanick föreställde sig Uber som nästa Amazon och gick från logistiken för transport av människor till logistiken för allting. Företaget omformade hur människor och varor rörde sig i stadsområden.

Uber var utformat för att "låta byggare bygga" med minimal byråkrati i vägen. Han ville att Uber skulle fyllas med entreprenörer som förkroppsligade startup-etos och skulle äga sina jobb. Stadschefen hade autonomi att spendera miljoner dollar på förar- och ryttarincitament för att stimulera efterfrågan. Oavsett vad problemet var, skulle Kalanick ha sina anställdas ryggar.

Hemmashowen

Investerare var desperata att investera i Uber, och Kalanick utnyttjade detta. Till skillnad från andra företag som gick på en roadshow för att träffa investerare och samla in pengar, skapade Uber HomeShow, som tvingade investerare att komma till Ubers huvudkontor och tävla om att investera i företaget. På grund av hans inneboende misstro mot VCs, presenterade Kalanick dåliga villkor, vilket berövade investerare rätten att se Ubers finansiella och erbjöd dem vanliga röstaktier istället för supervoting-aktier. När Google Ventures investerade $250 miljoner till en värdering av $3,5 miljarder, fick det endast begränsade informationsrättigheter och en observatörs plats i Ubers styrelse. 2016 samlade Uber in en massiv $3,5 miljarder från Saudiarabiens offentliga investeringsfond, vilket värderade företaget till en aldrig tidigare skådad $62,5 miljarder.Affären gav Kalanick makt att utse tre ytterligare styrelsemedlemmar och cementerade hans grepp om Uber.

Giftig arbetskultur

Även när Uber upplevde genombrottsväxt över marknader, började de omfattande arbetsplatsöverträdelserna komma ikapp med företaget.

Hyperkonkurrens och utbrändhet

Uber anställde endast kandidater med en cutthroat-konkurrenskraftig inställning, vilket resulterade i en intensiv, högtrycksmiljö. Anställda pressade ständigt sig själva hårdare för att arbeta nätter och helger. Deras chefer skulle ringa vid alla timmar. En chef i Rio skulle kasta kaffekoppar på sina anställda för att hota dem. Takten orsakade utbrändhet över hela företaget, men Kalanick brydde sig inte.

Varje avdelning och stad började kämpa för en mer betydande andel av incitamenten. Uber belönade tillväxt med bonusar och befordringar, och incitament erbjöd det snabbaste sättet att kickstarta efterfrågan i en stad. Kalanick uppmuntrade detta in-fighting och belönade vinnarna. Vid 2015 spenderade Uber 2 miljarder dollar om året globalt på förare och ryttarincitament, en svindlande brännhastighet.

Företagsmisskötsel

År 2014 började investerare oroa sig för att Uber spenderade för mycket pengar på marknadsexpansion. Dessutom hade Kalanick sparkat sin Chief Financial Officer för att säkerställa minimal finansiell tillsyn.Värre, Uber hade en svag juridisk avdelning och en nästan obefintlig Compliance Division eftersom företaget konsekvent försökte utnyttja juridiska gråzoner.

Droger och alkohol

När Uber växte, kastade sig Kalanick in i festlivsstilen. Han hoppade in i limousiner, dejtade modeller, deltog i de hetaste festerna i Beverly Hills och jet-settade runt om i världen. Han skrytte med sin lyxiga livsstil och gjorde offentligt kvinnofientliga uttalanden. Företagskulturen speglade Kalanicks beteende. Fester på strippklubbar blev vanliga förekomster, kostnader på företagets företagskonto. På företagets kontor i Sydostasien var fester med droger vanliga. Thailand-kontoret såg ofta droganvändning och besök av sexarbetare. Dessa händelser gick obemärkta och ledde sällan till några konsekvenser.

Körde över förarna

Uber hade ett massivt förarproblem, och omsättningen var mycket hög - nästan 25% av förarna lämnade varje tre månader. Förarna var frustrerade över priser som snabbt fluktuerade och dålig kommunikation från huvudkontoret. Förarna kände sig förbrukade, och för Uber var de det. Kalanick skulle inte tillåta en enkel dricksfunktion för att möjliggöra för passagerare att tjäna extra pengar eftersom det skulle förstöra "användarupplevelsen." Kalanick brydde sig inte om hur förarna var tvungna att göra dubbelt arbete för att tjäna samma mängd pengar eller sova i sina bilar över natten, eller värst av allt hade inga lämpliga ställen att urinera.Uber tog inte hand om någon av förarnas räkningar - slitage på fordon, sjukförsäkring - hela affärsmodellen kretsade kring Uber och minimerade dess ansvar gentemot förarna.

Uber var inte ovan att spela smutsigt. Till exempel, 2014 introducerade Uber en "säkerhetsavgift," $1 för varje åktur för att förbättra säkerheten genom bakgrundskontroller, regelbundna fordonkontroller, utbildning i förarsäkerhet och försäkring. Men Uber använde dessa hundratals miljoner extra dollar till inget sådant, utnyttjade användarnas förtroende och behandlade det som en annan inkomstlinje.

Kina, Indien och Sydostasien

Kalanick drömde om att vara den första Silicon Valley-grundaren att dominera den kinesiska marknaden. Men, även om han var säker på hur man skulle tända efterfrågan, fruktade han den protektionistiska kinesiska regeringen och DiDi Chuxing, en ride-hailing-app med miljarder i riskkapitalfinansiering och djupt statligt stöd.

År 2015 brände Uber mellan $40 miljoner till $50 miljoner i veckan i Kina för att övertyga åkare att använda Uber över DiDi. Det värsta var att nästan 50% av åkturerna var bedrägliga. Dessutom bedrev Uber's konkurrent DiDi företagsspionage för att sabotera Uber. Efter två år och miljarder i förluster tvingade investerare Kalanick att överge Kina. DiDi skulle ta över Ubers verksamhet, och Uber fick en 17,7% aktieandel i företaget. I Sydostasien spelades en liknande historia ut när Uber brände $1 miljard för att bekämpa Grab.Efter fyra år hade Uber endast 25% av marknaden och tvingades sälja sin verksamhet i Sydostasien till Grab.

En tidsinställd bomb på 70 miljarder dollar

År 2014, när Uber upplevde genombrottsväxt, började företagets beteendeproblem komma ikapp, vilket hotade att spränga nästan 70 miljarder dollar i värdering.

Misogyni avslöjad

Uber ertappades på bar gärning i ett försök att smutskasta Sara Lacey, en teknikjournalist som ofta skrev skarpt kritiska artiklar om Ubers giftiga kultur. Ubers planer på att anställa en oppositionsforskningsgrupp för att framhäva saftiga detaljer om Sarah Laceys privatliv läckte ut till media. Detta ledde till hårda rubriker i New York Times, Wall Street Journal och andra publikationer (förutom NBC och CBS) som kritiserade Uber för dess giftiga kultur, misogyni och attacker på reportrar.

#deleteuber

När Trump tillkännagav sin nya invandringspolitik 2017 organiserade muslimska taxichaufförer i New York en strejk på flygplatsen, vilket ledde till en ökning av efterfrågan. Som ett resultat stängde Uber av sin toppnoteringsprissättning för att möjliggöra för pendlare att nå flygplatsen. Aktivister tolkade Ubers åtgärd som ett försök att bryta strejken för att tjäna pengar på flyktingar. Plötsligt var #deleteuber trendigt. Kändisar delade bilder när de började radera sin Uber-app. Över 500 000 personer raderade sina Uber-konton inom veckan, vilket gav en ny livslinje till Ubers konkurrent, Lyft.

Upprepade sexuella övergrepp

Susan Fowler, en tidigare anställd, skrev ett blogginlägg om den utbredda sexuella missbruken inom Uber. Inlägget orsakade ett ramaskri när anställda delade fler incidenter och krävde åtgärder. Några av dem började lufta sina klagomål på Twitter. För ett företag med 6000 personer hade Uber en minimal HR-avdelning på ungefär ett dussin anställda. Det fanns inga ledarcoacher, beteendekoder, policyer för sexuella trakasserier eller formella granskningar. Närhelst ett sexuellt övergreppsoffer bestämde sig för att inte driva åtal, kunde man höra en runda applåder på Ubers huvudkontor. Slutligen tvingades Kalanick att beställa en oberoende granskning av mångfald, inkludering och arbetsplatsfrågor. Eric Holder, tidigare justitieminister till Barack Obama, utsågs till att leda utredningen

VD:n är en mobbare

Inom några månader efter Fowlers avslöjanden släppte Bloomberg en fördömande video, filmad inuti en Uber, som visade Kalanick berusad skrika tillbaka på föraren med ett upphöjt finger över Ubers priser. Videon blev viral och cementerade Kalanicks rykte som en arrogant mobbare som inte brydde sig om sina förare.

Rättshinder

Inom en månad efter Bloomberg-videon släppte NYT explosiva anklagelser om projekt Greyball, Ubers sofistikerade system för att undvika reglerare.Företaget anställde en företagsspionagestyrka bestående av före detta CIA-, NSA- och FBI-anställda för att spionera på regeringstjänstemän och servera dem en identisk falsk version av Uber fylld med spökfordon. Greyball garanterade att Ubers förare inte skulle bli bokade. Som ett resultat gick Ubers image från en aggressiv mobbare till faktiskt rättsligt hinder. Anställdas avgångsfrekvens ökade, anställdas närvaro på jobbet minskade och protester framför Ubers huvudkontor blev en veckovis förekomst.

Himlen och helvetet

Inom några veckor avslöjade media historien om 'Himlen' och 'Helvetet,' Ubers användar- och konkurrentövervakningssystem, respektive. Himlen gav Uber en live fågelperspektiv av varje enskild åktur i en stad. Ubers konkurrenskraftiga underrättelseteam hade skapat helvetet för att övervaka realtidspositioner för Uber-förare som också körde för Lyft. Uber hade till och med ett verktyg för att stjäla prisinformation från Lyft och använde det för att underprisa Lyft och locka förare.

Ubers strategiska tjänstegrupp, bestående av före detta CIA- och hemliga tjänstechefer, spårade konkurrenterna på DiDi och Lyft och övervakade högprofilerade politiska figurer och lagstiftare. De spelade till och med in privata samtal. Kalanick godkände personliga budgetar som löpte upp i tiotals miljoner dollar för dessa aktiviteter. Uber-chefer använde företagspengar för att betala mutor till lokala tjänstemän på asiatiska marknader.

VD:n måste avgå

På bara tre månader hade Uber gått från att vara en av de mest betydande startup-investeringarna till en tidsinställd bomb värd 70 miljarder dollar. Många toppchefer hade avgått i protest, och över sex av dem skrev ett brev till styrelsen för att be om en oberoende ordförande för att motverka Kalanicks makt och tvinga Kalanick att ta en paus.

Holder-rapporten

Den 11 juni läste Ubers styrelse Holder-rapporten, som detaljerat beskrev hundratals sidor av överträdelser över Ubers kontor över hela världen. Rapporten rekommenderade att Travis Kalanick skulle avgå som VD, ta en paus från Uber och rekrytera en oberoende VD och en starkare styrelse. Vid dagens slut hade alla sju styrelsemedlemmar, inklusive Kalanick, enhälligt röstat för att acceptera alla rekommendationer.

Få ner Kalanick

Kalanick fortsatte att vara aktiv. Benchmarks partners och investerare var rädda för att företagets investering, nu värd miljarder, skulle gå upp i rök. Men Kalanicks avlägsnande var svårt. Han och hans allierade hade en enorm mängd supervotingaktier. Större delen av styrelsen var allierad med Kalanick. Dessutom hade Kalanick rätt att utse tre ytterligare medlemmar när han ville.

En syndikat av Ubers största aktieägare, Benchmark, Lowercase, First Round och Menlo, som tillsammans ägde nästan 25% av Ubers aktier, gav Kalanick ett ultimatum att avgå senast kl. 18 samma dag. Om han gick med på det skulle han få en värdig sorti. Om Kalanick vägrade skulle investerarna gå ut offentligt, och deras brev skulle hamna på förstasidan av New York Times. Kalanick var först rasande, men när han insåg antalet investerare bakom planen gick han med på att avgå som VD och fortsätta i styrelsen.

Sökandet efter ledarskap

Styrelsen ville ha en stark VD-kandidat som kunde hålla Kalanick borta från Uber. Den 25 augusti presenterade tre VD-kandidater, Jeff Immelt, Meg Whitman och Dara Khosrowshahi, VD för rese- och logistikföretaget expedia.com, inför styrelsen. När Dara talade blev det omedelbart uppenbart för styrelsen att han förstod de komplexa detaljerna och ekonomin i ride-hailing-marknaden. Han gjorde det klart att "det kan inte finnas två VD:ar." Benchmark och andra argumenterade för Whitman medan Kalanick och teamet hejade på Khosrowshahi, vilket ledde till dödläge i omröstningen. Efter flera omgångar valde styrelsen Dara Khosrowshahi som Ubers nya VD.

Vi gör det rätta, punkt slut

I december nådde Softbank en överenskommelse om att köpa 17,5% av Uber från flera aktieägare till $48 miljarder, en kraftig rabatt från Ubers värdering på $68,5 miljarder tidigare samma år.Den interna striden hade kostat Uber nästan 20 miljarder dollar i värdeförlust.

Under de närmaste 18 månaderna avvecklade Khosrowshahi systematiskt nästan allt som Kalanick stod för. Khsrowshahis första uppgift var att reparera Ubers relation med sina förare. Sedan införde han dricksfunktionen, vilket gav företaget en del goodwill. Khosrowshahi etablerade stark företagsstyrning genom att identifiera en oberoende ordförande och anställa starka kandidater till CFO och juridisk efterlevnad. Kärnverksamhetsfilosofin för Khosrowshahi var inte Kalanicks "alltid vara på hugget." Det var "Vi gör det rätta. Punkt".

Efter ett år på fel sida av rubrikerna försökte Uber hålla en så låg profil som möjligt. Som ett resultat var Uber inte längre en djärv startup med en visionär grundare. Istället var det en professionellt drivet organisation med en erfaren VD.