سپر پمپ: اوبر کے لئے جنگ

خلاصہ

Uber کی ترقی مصنوعات پر شدید توجہ، قواعد کی خلاف ورزی، ہر قیمت پر ترقی اور کم سے کم بیوروکریسی سے ہوئی۔ ہاں، لیکن وہی خصوصیات آخر کار Uber کی ترقی میں رکاوٹ بن گئیں جب یہ ایک نوجوان سٹارٹ اپ سے دنیا کی سب سے بڑی اور اثر مند ترین کمپنیوں میں سے ایک میں تبدیل ہونے لگی۔

ایک سال کے اندر ہی Uber نے تقریباً 20 ارب ڈالر کی قدر میں کمی کا سامنا کیا اور ادھے درجن فیڈرل تحقیقات کا سامنا کرنا پڑا۔ جانیے کہ Uber نے قانون کی خلاف ورزی کیسے کی، ایک ایسا مصنوع تیار کیا جسے پابندی نہیں لگائی گئی، اور سپر پمپ: اوبر کے لئے جنگ - جو کتاب نے Joseph Gordon Levitt کو سٹار کرنے والے ہٹ Showtime ٹی وی سیریز کی تخلیق کی - سے ٹرانسپورٹ کی صنعت پر حکمرانی کیسے کی۔

بالا تر 20 بصیرتیں

1. اپنے مارکیٹ پلیس کے دونوں طرف کی تقاضا کو شروع کریں تاکہ تیزی سے ترقی ہو۔ Uber نے ایک پلی بک کو مکمل کیا تاکہ کسی بھی شہر میں دنیا بھر میں خدمت کو تیزی سے شروع کر سکے۔ ایک Uber City Launcher ہیڈکوارٹرز سے شہر میں پیراشوٹ کرتا، کریگز لسٹ میں ڈرائیوروں کے اشتہارات کو سیلاب کرتا جو سو دولر کی بونس کی پیشکش کرتا، اور مفت سواریوں کو موکل کرتا۔ یہ دو طرفہ مارکیٹ پلیس پر تقاضا کو شروع کرنے کی حکمت عملی مہنگی تھی، لیکن اس نے ترقی کو ٹربوچارج کیا۔ جب تقاضا بڑھ گئی، تو Uber نے شہر میں آپریشنز کا انتظام کرنے کے لئے ایک مقامی شہر منیجر کو ملازمت دی۔
2. جبکہ یہ ہر کسی کے لئے اچھا نہیں ہوتا، اگر آپ قواعد و ضوابط سے ڈرتے نہیں ہیں، تو آپ اکثر اسے شکست دے سکتے ہیں - کم از کم تھوڑی دیر کے لئے۔ Uber کی DNA کو قانون کو تالنے اور ان ریگولیٹرز سے لڑنے کے لئے تیار کیا گیا تھا جو خدمت کو بند کرنا چاہتے تھے۔ہر شہر میں، اوبر کے ملازمین اور ڈرائیورز کو قانون نافذ کرنے والوں اور مقامی ٹیکسی یونینز کی جانب سے دھمکیاں ملتی تھیں۔ اوبر نے ڈرائیورز کو تاکید کی کہ وہ ٹکٹ کٹنے پر بھی سڑک پر رہیں۔ کمپنی تمام خرچہ اٹھائے گی۔ کالانک کے لئے، جرمانے اور ٹکٹ صرف کاروبار کی لاگت تھیں۔
3. اپنے معتردین کو پیچھے چھوڑ دیں۔ اوبر کا ٹرانسپورٹ ریگولیٹرز کو حیران کرنے کا طریقہ کار یہ تھا کہ وہ ان کو تیزی سے پیچھے چھوڑ دیتا۔ جب اوبر نئے شہر میں داخل ہوتا، تو یہ اتنی تیزی سے حرکت کرتا کہ، ریگولیٹرز کو جواب دینے سے پہلے، ہزاروں اوبرز پہلے ہی شہر میں فعال ہو چکے ہوتے تھے۔
4. وہ کمپنیاں جو وفاداری کا سبب بنتی ہیں وہ اپنے صارفین کو اپنے مقصد کے لئے لڑنے کے لئے حوصلہ افزائی کر سکتی ہیں۔ جب نیو یارک کے میئر بل دے بلاسیو نے سڑکوں پر گاڑیوں کی تعداد محدود کرنے کی دھمکی دی، تو ایپ نے اپنے صارفین کو "De Blasio's Uber" کے نام سے ایک سکرین دکھائی جس میں کچھ ٹیکسیاں اور 30 منٹ کا انتظار وقت تھا۔ صارفین میئر اور شہر کونسل کو ایک کلک کے ساتھ ای میل بھیج سکتے تھے۔ 2015 تک، امریکہ میں اوبر کی حمایت میں آدھے سے زیادہ ڈرائیورز اور صارفین نے درخواست دائر کی تھی۔
5. ہر ملازم کو مینی فاؤنڈر بنانے کی توانائی دیں۔ کالانک نے اپنے ملازمین سے ملکیت کی توقع کی، اہم خود مختاری اور مکمل سپورٹ پیش کی۔ شہر منیجرز کو ہیڈکوارٹرز سے اجازت کے بغیر ڈرائیور اور سوار کے حوصلہ افزائی کے لئے لاکھوں خرچ کرنے کی اجازت تھی، بشرطیکہ وہ نشوونما کے ہدفوں کو پورا کریں۔ اوبر کا یہ طریقہ کار کامیاب رہا کیونکہ شہر منیجرز کو مقامی لوگوں اور اداروں کو ہیڈکوارٹرز سے بہتر سمجھتے تھے۔
6. Uber کی مصنوعات اور صارف تجربہ اتنے اچھے تھے کہ اس کی منفی churn rate تھی۔ موجودہ صارفین سے حاصل کل آمدنی منسوخیوں سے زائد تھی۔ Uber کے ڈیٹا نے یہ دکھایا کہ جب ایک صارف اوسطاً صرف 2.7 بار Uber استعمال کرتا تھا، وہ ایک طویل مدتی صارف بن جاتا تھا۔
7. Uber نے اپنے حق میں قوانین کو دوبارہ لکھنے میں بھاری سرمایہ کاری کی۔ Uber امریکی ریاستوں میں لابی کرنے والوں کی فہرست میں باقاعدگی سے سب سے اوپر آتا تھا۔ Uber نے قانون سازی کو مائل کرنے کے لئے دسوں ملین ڈالر کا سرمایہ کاری کیا۔ ایک وقت میں، Uber نے 44 ریاستوں میں 400 سے زائد ادائیگی شدہ لابی کاروں کو ملازمت دی، جو Amazon, Microsoft اور Walmart کے مجموعی لابی کاروں سے زیادہ تھے۔
8. ایک عظیم سٹارٹ اپ VC کو اس میں سرمایہ کاری کرنے کے لئے مقابلہ کر سکتا ہے۔ Kalanick نے Uber کی بڑی مقبولیت کا فائدہ اٹھایا اور فنڈ ریزنگ ماڈل کو الٹا کر دیا۔ سٹارٹ اپس عموماً اپنی کمپنی کو پچ کرنے کے لئے ایک روڈ شو کا اہتمام کرتے ہیں تاکہ وہ فنڈز جمع کر سکیں۔ Uber نے بجائے ایک HomeShow کا اہتمام کیا جہاں سرمایہ کار Uber میں سرمایہ کاری کے مواقع کے لئے مقابلہ کرنے کے لئے Uber کے ہیڈ کوارٹرز آئے۔ Kalanick نے سرمایہ کاروں پر اعتماد نہیں کیا اور یقینی بنایا کہ ان کا Uber کے امور میں کوئی کہنے کا حق نہیں ہے۔ حتیٰ کہ Google Ventures نے جو $250 ملین کا چیک کاٹا، $3.5 بلین کی قدر پر، صرف محدود رسائی حاصل کی تھی مالیاتی اور آپریشنل معلومات کے لئے، Kalanick کی supervoting shares کی بجائے عام حصص اور Uber کے بورڈ پر مشاہدہ کرنے والی سیٹ۔
9. Uber نے صرف hyper-competitive امیدواروں کو ہائر کیا، اور اس کا نتیجہ زہریلے کام کے ماحول میں آیا۔کالانک نے ملازمین کو آپس میں مقابلہ کرنے پر مجبور کیا۔ انتہائی دباؤ والے کام کے ماحول نے ملازمین کو دنیا بھر میں دیر رات تک کام کرنے پر مجبور کیا، ویک اینڈز کا کم سے کم استعمال کیا اور اکثر دیر رات کالز میں شامل ہوا۔ یہ دباؤ ہر سطح پر جلن کا باعث بنا۔ بدتر یہ ہے کہ منیجرز کو ملازمین کے ساتھ بدسلوکی کرنے کی اجازت مل سکتی تھی جب تک وہ ہدفوں کو حاصل کرتے ہیں۔
10. کارپوریٹ نگرانی کے بغیر کمپنیاں ایک ٹک ٹاک بمب ہوتی ہیں۔ 2015 میں، سرمایہ کاروں نے Uber کی بڑی حد تک جلن کی شرح اور خراب کارپوریٹ حکمرانی کے بارے میں فکر کرنا شروع کیا۔ Uber کے پاس کوئی چیف فنانشل آفیسر نہیں تھا، اور کمپنی نے ہر سال 2 ارب ڈالر ڈرائیور اور سوار کی حوصلہ افزائی پر خرچ کیا، جو ایک حیرت انگیز جلن کی شرح تھی۔ کمپنی نے صرف چین میں ہر ہفتہ 40 سے 50 ملین ڈالر جلا دیے۔ بدتر یہ ہے کہ Uber کے پاس ایک ناکارہ قانونی محکمہ تھا اور ایک تقریبا غیر موجود تعمیلاتی ڈویژن تھا جس نے ریگولیٹری خطرے کو بڑھا دیا۔
11. Uber کا ہر قیمت پر بڑھنے کا رویہ بڑی ناکارہیوں کی جانب لے گیا۔ Uber نے ان افراد کے لئے گاڑیوں کا کرایہ دینے کے ذریعے ایک زیر قیمت مورٹ گیج کا معادل بنایا جن کا کریڈٹ ہسٹری بہت خراب تھا۔ ایک فوری اضافہ ہوا ایک سلسلہ حادثات میں، جو سپیڈنگ ٹکٹوں سے لے کر جنسی تشدد تک تھے۔ ڈرائیورز نے گاڑیوں کو بہت خراب حالت میں واپس کیا، جس کی وجہ سے ہر گاڑی پر 9000 ڈالر سے زیادہ کا نقصان ہوا۔
12. کالانک نے بے رحمانہ طور پر Uber کے UX کو ڈرائیورز کی مطالبات سے ترجیح دی۔ برسوں تک، ڈرائیورز نے Uber کو ٹپ فنکشن لاگو کرنے کی زور دیا۔ کالانک نے انکار کیا کیونکہ یہ گاہکوں کے لئے رگڑ کو بڑھا سکتا تھا۔Uber کا اہم حصہ یہ تھا کہ وہ بغیر کسی رکاوٹ کے ادائیگی کا تجربہ فراہم کرتا تھا جہاں مسافر کو ٹیکسی سے اترنے کی ضرورت نہیں ہوتی تھی اور اسے پیسوں کی فکر نہیں ہوتی تھی۔ ٹپ کی ضرورت انہیں ایپ کو دوبارہ بلا ضرورت کھولنے پر مجبور کرتی۔
13. Uber کا ڈرائیوروں کا استحصال ان کی کارکردگی کو بہتر بناتا تھا لیکن اس کا نتیجہ بڑے پیمانے پر چرن ہوا۔ ڈرائیور Uber کی بے حسی سے پریشان تھے اور 2016 تک ہر تین ماہ میں 25٪ ڈرائیور چرن ہو گئے تھے۔
14. Uber کا ڈرائیوروں کے ساتھ بد سلوکی کرنے کا نتیجہ ایک زیادہ خراب صارف تجربہ میں آیا۔ ڈرائیوروں نے Uber کے لئے چلانے سے اتنا نفرت کی کہ کمپنی کو کم از کم اجرت والے کام کرنے والوں کو ملازمت دینے پر مجبور کرنا پڑا جو کبھی پیشہ ورانہ چلانے والے نہیں تھے۔ خراب معیار کی خدمت نے صارفین کی شکایات میں اضافہ کیا۔
15. Uber کو ڈرائیوروں کی حفاظت کے بہانے منافع کمانے میں خوشی ہوتی تھی۔ Uber نے ہر سواری کے لئے $1 "safe rides fee" متعارف کروائی۔ اس نے وعدہ کیا کہ وہ پیسے کو بہتر پس منظر چیک، باقاعدہ گاڑی کی جانچ پڑتال، ڈرائیور کی حفاظتی تعلیم اور بیمہ کے ذریعے سواری کی حفاظت میں بہتری کے لئے استعمال کرے گا۔ لیکن Uber نے ڈرائیوروں کی حفاظت کے لئے کچھ نہیں کیا اور اس نے سو کروڑوں ڈالرز کو صرف ایک اور آمدنی کی لائن کے طور پر تصور کیا۔
16. Uber نے Lyft سے افکار چرانے کے لئے ایک وسیع جاسوسی نیٹ ورک تشکیل دیا اور اس کے مقابلے میں بہتر کام کیا۔ جب Kalanick نے Lyft کی مخرب کارپول سروس کی ابتدائی افواہوں کا سامنا کیا، تو اس نے Uber کی مصنوعات کی ٹیم کو سب کچھ چھوڑنے اور فوری طور پر ایک مقابلہ کارپول خصوصیت بنانے پر مجبور کیا۔ Uber نے Uberpool کی اعلانیہ Lyft سے گھنٹوں پہلے کی اور انہیں بھی رنرز کی طرح دکھایا۔
17. DiDi Chuxing نے چینی بازار میں Uber کو شکست دی. DiDi Uber کے ڈرائیورز کو جعلی میسیج بھیجتی تھی، جس میں کہا گیا تھا کہ چینی حکومت نے Uber کو بند کر دیا ہے. ان کے جاسوس جو Uber کے لئے کام کرتے تھے، مالکانہ معلومات چرا کر Uber کے اندرونی نظام کو تباہ کرتے تھے. DiDi نے اپنے سرمایہ کار Tencent کو بار بار Uber کو چین کے سب سے مقبول سوشل نیٹ ورک اور ادائیگی والٹ WeChat سے بلاک کرنے پر مجبور کیا.
18. Uber کا انعامی ماڈل چین میں ناکام ہوا اور پیچیدہ فراڈ کی بنا پر بڑی خسارت کا سبب بنا. Uber نے ہفتہ وار 40 سے 50 ملین ڈالر کی حوصلہ افزائی کی. لیکن تقریباً 50% سواریاں فراڈ تھیں. فراڈیاں سستے موبائل فونوں کی بڑی مقدار خریدتے اور ہر فون کے لئے متعدد ڈرائیور اور سوار کے اکاؤنٹس بناتے. فراڈیاں سو سواریوں کی بکنگ کرتے اور پھر شہر میں ایک بار چلتے.
19. Uber کی مستقل طور پر ریگولیٹرز کی تجاوز نے اس کی شہرت کو تباہ کیا اور اس کا نتیجہ Department of Justice کی تحقیقات میں آیا. Uber نے مقامی ریگولیٹرز کو تالنے کے لئے پیچیدہ سافٹ ویئر سسٹم استعمال کیے جو سروس کو بند کرنے کی کوشش کرتے تھے. کمپنی نے سابقہ CIA اور NSA ملازمین کا استعمال کرکے حکومتی اہلکاروں پر جاسوسی کی. Uber نے ان اہلکاروں کو Uber ایپ کے جعلی ورژن (بھوتی گاڑیوں کے ساتھ) پیش کیے تاکہ Uber ڈرائیورز کی کمی سے بچا جا سکے.
20. Kalanick نے مقابلے کی جاسوسی پر لاکھوں ڈالر کے خفیہ بجٹ کی توثیق کی تھی. 'Hell' ایک نظام تھا جو Uber ڈرائیورز کے واقعی وقت کے مقامات کی نگرانی کرتا تھا جو اس کے مقابلے کے لئے بھی چلاتے تھے، Lyft.Hell نے Lyft's کی قیمتوں کا تجزیہ کیا اور اس تمام معلومات کا استعمال کرکے Lyft کو کم کرنے اور ڈرائیورز کو Uber کی طرف مائل کرنے کے لئے استعمال کیا۔

خلاصہ

2008 میں، Uber کو لانچ کرنے کا بہترین وقت تھا۔ امریکی گھرانوں کا 75% انٹرنیٹ تک رسائی کے ساتھ کمپیوٹروں کا مالک تھا، اور Amazon Web Services نے کمپنی کو لانچ کرنے کے لئے درکار ڈھانچے کی لاگتوں میں نمایاں کمی کی تھی۔ آخر کار، آئی فون اور App store نے ملینوں صارفین تک سافٹ ویئر تقسیم کرنے کا عمل تقریباً بے محنت بنا دیا۔ Facebook، Google، Instagram اور Snapchat کی کامیابی کے زور پر، ونچر کیپیٹل نے Silicon Valley میں سیلاب بھر دیا اور ونچر کیپیٹلسٹس سے توازن کو بانیوں کی طرف منتقل کردیا۔

Uber کا پلے بک

ہر شخص کا ذاتی ڈرائیور

Garret Camp نے UberCab کے لئے آئیڈیا سوچا، ایک پریمیم بلیک کیب سروس جو کام کرنے والے پیشہ ورانہ افراد کے لئے عیاں گاڑیوں کے ساتھ تھی۔ جب Kalanick نے سی ای او کے طور پر قبضہ کیا، تو اس نے مکمل آپریشنل کنٹرول حاصل کرنے کے لئے خود کو اکثریتی حصہ مفاہمت کی۔ شروعات میں، Uber نے عالی شان برانڈنگ پر توجہ مرکوز کی جس میں اعلی درجے کی بلیک گاڑیوں کا فلیٹ اور ٹیگ لائن "ہر شخص کا ذاتی ڈرائیور" شامل تھا۔ Uber نے اپنے پہلے ڈرائیورز کو San Francisco میں کچھ بلیک کار سروسز کو Uber کا استعمال کرنے کے لئے مائل کرکے حاصل کیا۔ ایپ کی ترقی ہوئی جب اسے پریس نے شاندار جائزے دیے۔ ایک گاہک جس نے روایتی کیب مواجہ کی، اسے یہ نہیں پتہ ہوتا کہ کیب کب پہنچے گی، اس کی حالت کیا ہوگی اور آخر کار صحیح تبدیلی تلاش کرنے میں مشکلات کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔مقابلے میں، اوبر کے پاس لائیو ٹریکنگ تھی، پریمیم کاروں کی پیشکش کی گئی اور سیملیس ادائیگیاں کریڈٹ کارڈ پر چارج کی گئیں۔ سان فرانسسکو میں اوبر کا استعمال ایک معیاری علامت بن گیا۔

شہر کی لانچنگ

اوبر کو اپنی کامیابی کو سان فرانسسکو کے باہر نقل کرنے کی ضرورت تھی۔ آسٹن گیڈٹ، ایک 24 سالہ انٹرن، اوبر کا پہلا شہری لانچر بنے۔ ایک شہری لانچر بازاروں میں پیراشوٹ کرتا، دفاتر قائم کرتا اور اوبر کی سروس لانچ کرتا۔ تقاضے کو شروع کرنے کے لئے، اوبر ڈرائیورز کو کم از کم تعداد میں سواریوں کو مکمل کرنے کے لئے سو دولر کے بونس کی پیشکش کرتا۔ یہ حکمت عملی مہنگی تھی، لیکن اس نے کاروبار کو تیز کر دیا۔ اوبر نے اسے پیرس، لاس اینجلس اور میلبورن جیسے شہروں میں نقل کیا۔ ہر دفعہ جب اوبر ایک شہر میں داخل ہوتا، کمپنی ایک مقامی شہری منیجر ملازمت دیتی- ایک شخص جس کے پاس مقامی علم، خواہش، 15 گھنٹے کام کرنے کی صلاحیت اور قانون سے بچنے کی خواہش ہوتی۔ شہری منیجر کریگ لسٹ پر ڈرائیورز کے لئے اشتہارات سے بھر دیتے، انہیں سائن اپ بونسز اور ہزاروں ڈالر کی نقد رقم کے ساتھ لالچ دیتے جب وہ میل کا پتھر مارتے۔ شہری منیجرز کو مستقل مفادات، سمیت قانون سازوں، پولیس اہلکاروں اور مقامی ٹرانسپورٹ یونینز سے مقابلہ کرنا پڑتا۔

جنگ کے لئے تیار کیا گیا

کالانک نے ٹیکسی یونینز اور مقامی حکومتوں کے ساتھ جنگ کے لئے اوبر کو تیار کیا تھا۔ انہوں نے مقامی ٹرانسپورٹ کو کرونیزم اور ریگولیٹری کیپچر کے ساتھ بہت زیادہ متاثرہ سمجھا۔جب اوبر نئے شہر میں داخل ہوتی تھی تو یہ اتنی تیزی سے حرکت کرتی تھی کہ ، افسران کے پہنچنے سے پہلے ، اوبر کا اہمیتی حصہ بن جاتا تھا ، جس نے افسران کے لئے ایک بڑے فلیٹ کو بند کرنا مشکل بنا دیا تھا جو شہریوں کے درمیان مقبول تھا۔ اوبر نے ڈرائیوروں کو تشویش کرنے کا مشورہ دیا تھا کہ وہ ٹکٹ کٹنے کے باوجود راستے پر رہیں۔ کمپنی تمام خرچہ اٹھائے گی۔ کالانک کے لئے ، جرمانے اور ٹکٹ صرف کاروبار کی لاگت تھیں۔

اپنے مقصد کے لئے صارفین کو جمع کریں

جب نیو یارک کے میئر بل ڈی بلاسیو نے راستے پر گاڑیوں کی تعداد کو محدود کرنے کی دھمکی دی تو اوبر نے اپنے صارفین کو مباہلہ کیا اور انہیں ایپ کے اندر سے میئر اور شہر کونسل کو ای میل کرنے کے لئے اکسایا۔ ہزاروں ای میلز نے شہر کو اپنے منصوبوں کو ترک کرنے پر مجبور کر دیا۔ اس کامیابی سے متاثر ہوکر ، اوبر نے قانون سازوں کو سپیم کرنے اور ہر شہر میں صارفین کو جمع کرنے کے لئے خودکار اوزار تیار کیے۔ 2015 تک ، امریکہ کے درجنوں ریاستوں میں کمپنی کے حمایت میں آدھے سے زیادہ ڈرائیوروں اور سواروں نے درخواست دائر کی تھیں۔

وسیع لابی گری

اوبر نے مقامی لابی گری میں دسوں ملین ڈالر خرچ کیے اور نیو یارک اور ٹیکساس جیسے ریاستوں میں خرچ کرنے والوں کی فہرست میں باقاعدہ آتی رہی۔ ایک مرحلے پر ، اوبر نے 44 ریاستوں میں 400 ادائیگی شدہ لابی گروں کو ملازمت دی۔ اوبر کے پاس مائیکروسافٹ ، والمارٹ اور ایمیزون کے مجموعی سے زیادہ لابی گری کرمچاری تھے۔ پھر بھی ، قانون سازوں نے اوبر کی اپنے ڈرائیوروں کو معاہدہ کارکنوں کی بجائے ملازمین کے طور پر درجہ بندی کو آسانی سے نظر انداز کر دیا ، جس نے اس کی ملازمت کے فوائد کی لاگتوں کو بہت کم کر دیا اور اس کی ذمہ داریوں کو کم کر دیا۔

تعمیرکاروں کو تعمیر کرنے دیں

کالانک نے Uber کو اگلے Amazon کی تصور کیا اور لوگوں کی نقل و حمل کی لوجسٹکس سے ہر چیز کی لوجسٹکس کی طرف منتقل ہوگئے۔ کمپنی نے شہری شہروں میں لوگوں اور مال کی حرکت کو نیا شکل دیا۔

Uber کو "تعمیرکاروں کو تعمیر کرنے دیں" کے لئے تیار کیا گیا تھا، تاکہ کم سے کم بیوروکریسی رکاوٹ بن سکے۔ انہوں نے چاہا کہ Uber کو انتہائی جوشیلا افراد سے بھر دیا جائے جو اسٹارٹ اپ کی روح کو ظاہر کرتے ہوں اور اپنے کام کا مالک ہوں۔ شہری منیجر کو ملینوں ڈالر خرچ کرنے کی خود مختاری تھی تاکہ ڈرائیور اور سواروں کو اشتعال دیا جاسکے۔ کالانک نے اپنے ملازمین کی ہر صورت میں حمایت کی تھی۔

ہوم شو

سرمایہ کاروں کو Uber میں سرمایہ کاری کرنے کی بہت خواہش تھی، اور کالانک نے اس کا فائدہ اٹھایا۔ Uber نے HomeShow بنایا، جس نے سرمایہ کاروں کو مجبور کیا کہ وہ Uber کے ہیڈ کوارٹرز میں آئیں اور کمپنی میں سرمایہ کاری کرنے کے لئے مقابلہ کریں۔ کالانک کی VC کے بارے میں بنیادی شک کی بنا پر، انہوں نے برے شرائط پیش کیے، جس نے سرمایہ کاروں کو Uber کی مالیاتی تفصیلات دیکھنے کا حق چھین لیا اور انہیں سپر ووٹنگ شیئرز کی بجائے عام ووٹنگ شیئرز پیش کیے۔ جب Google Ventures نے $3.5 بلین کی قدر پر $250 ملین کا سرمایہ کاری کیا، تو اسے صرف محدود معلوماتی حقوق اور Uber کے بورڈ پر مشاہدہ کرنے والے کی سیٹ ملی۔ 2016 میں، Uber نے سعودی سرمایہ کاری فنڈ سے زبردست $3.5 بلین کا سرمایہ کاری کیا، جس نے کمپنی کی قدرت $62.5 بلین کردی۔اس معاملے نے کالانک کو تین مزید بورڈ کے رکن تقرر کرنے کی طاقت دی اور ان کا اوبر پر قبضہ مضبوط کر دیا۔

زہریلی کام کا ماحول

جبکہ اوبر نے بازاروں میں شاندار ترقی کی تجربہ کیا، کام کی جگہ پر بھڑکاؤ کے معاملات کمپنی کے ساتھ پکڑنے لگے۔

شدید مقابلہ اور جلن

اوبر نے صرف ایسے امیدواروں کو ملازمت پر رکھا جن کا ذہنیت مقابلہ پسند تھا، جس کی وجہ سے ایک شدید، زور آور ماحول پیدا ہوا۔ ملازمین نے خود کو مزید سخت کام کرنے کے لئے مستقل طور پر دھکیلتے رہے۔ ان کے بوسز رات دن کسی بھی وقت کال کرتے تھے۔ ریو کے ایک منیجر نے اپنے ملازمین کو دھمکی دینے کے لئے کافی مگس پھینک دی۔ اس رفتار نے کمپنی بھر میں جلن پیدا کی، لیکن کالانک کو اس کی پرواہ نہیں تھی۔

ہر شعبہ اور شہر نے انسینٹوز کی زیادہ حصہ داری کے لئے لڑنا شروع کر دیا۔ اوبر نے بونسز اور ترقیوں کے ساتھ نمو کا انعام دیا، اور انسینٹوز نے شہر میں تقاضے کو تیز کرنے کا سب سے تیز طریقہ پیش کیا۔ کالانک نے اس اندرونی لڑائی کو حوصلہ افزائی کی اور فاتحوں کو انعام دیا۔ تا 2015، اوبر نے گلوبلی ڈرائیورز اور سواروں کے انسینٹوز پر سالانہ 2 ارب ڈالر خرچ کیے، جو ایک حیرت انگیز جلن کی شرح تھی۔

کارپوریٹ بد انتظامی

2014 میں، سرمایہ کاروں نے یہ فکر کرنا شروع کر دیا کہ اوبر نے بازار کی توسیع پر بہت زیادہ پیسہ خرچ کیا ہے۔ اس کے علاوہ، کالانک نے اپنے چیف فنانشل آفیسر کو برطرف کر دیا تھا تاکہ مالی نگرانی کم سے کم ہو۔بدتر یہ کہ اوبر کا قانونی محکمہ کمزور تھا اور کمپنی کا کمپلائنس ڈویژن تقریبا غیر موجود تھا کیونکہ کمپنی مسلسل قانونی خاکہ کشی کو استحصال کرنے کی کوشش کرتی رہی۔

نشہ اور الکحل

جب اوبر بڑھا، تو کالانک نے پارٹی کی زندگی میں خود کو ڈال دیا۔ انہوں نے لیموزین میں سوار ہونا شروع کیا، ماڈلز کے ساتھ ڈیٹ کی، بیورلی ہلز میں سب سے گرم پارٹیوں میں شرکت کی اور دنیا بھر میں سفر کیا۔ انہوں نے اپنی شاندار زندگی کی عیاشی کی اور عوامی طور پر مسوگینسٹیک بیانات دیے۔ کمپنی کی ثقافت نے کالانک کے رویے کو عکاسی کیا۔ سٹرپ کلبوں میں پارٹیاں معمول بن گئیں، جو کمپنی کے کارپوریٹ اکاؤنٹ پر خرچ کی گئیں۔ کمپنی کے جنوب مشرقی ایشیا کے دفاتر میں نشہ جات کی پارٹیاں عام تھیں۔ تھائی لینڈ کے دفتر میں اکثر نشہ جات کا استعمال ہوتا تھا اور سیکس ورکرز کی آمد ہوتی تھی۔ یہ واقعات بغیر چیک کے ہوتے رہے اور کم از کم نتائج کی جانب لے گئے۔

ڈرائیورز کے ساتھ برا سلوک

اوبر کے پاس ایک بڑا ڈرائیور مسئلہ تھا، اور چرن بہت زیادہ تھا - تقریبا ہر تین ماہ بعد 25٪ ڈرائیور چھوڑ دیتے تھے۔ ڈرائیورز کو تیزی سے تبدیل ہونے والی شرحوں اور ہیڈ کوارٹرز سے خراب مواصلات سے تنگ آ چکے تھے۔ ڈرائیورز کو خود کو فضول محسوس ہوتا تھا، اور اوبر کے لئے، وہ واقعی میں ایسے ہی تھے۔ کالانک نے سواروں کو اضافی رقم کمانے کے لئے ایک سادہ ٹپ فیچر کی اجازت نہیں دی کیونکہ یہ " صارف تجربہ " کو خراب کرتا۔ کالانک کو اس بات کی پرواہ نہیں تھی کہ ڈرائیورز کو وہی رقم کمانے کے لئے دوگنا کام کرنا پڑتا ہے یا رات کو اپنی گاڑیوں میں سوتے ہیں، یا بدترین صورت میں ان کے پاس پیشاب کرنے کی مناسب جگہیں نہیں ہوتیں۔Uber نے ڈرائیورز کے بلز - گاڑی کی استعمال کی وجہ سے خرابی، طبی بیمہ - کا کچھ بھی حصہ نہیں لیا۔ پورا کاروباری نمونہ Uber پر مبنی تھا، اور اس نے اپنی ذمہ داریوں کو ڈرائیورز کے مقابلے میں کم کر دیا۔

Uber نے گندے کام کرنے سے باز نہیں آیا۔ مثال کے طور پر، 2014 میں، Uber نے "محفوظ سواری کی فیس" متعارف کروائی، ہر سواری کے لئے $1 تاکہ پس منظر کی جانچ پڑتال، باقاعدہ گاڑی کی جانچ پڑتال، ڈرائیور کی سیکورٹی تعلیم اور بیمہ کے ذریعے سیکورٹی کو بہتر بنایا جا سکے۔ لیکن Uber نے ان مزید سو کروڑ ڈالرز کا استعمال کچھ بھی ایسے کام میں نہیں کیا، صارفین کے اعتماد کا فائدہ اٹھایا اور اسے ایک اور آمدنی کی لائن کے طور پر ترتیب دیا۔

چین، بھارت اور جنوب مشرقی ایشیا

Kalanick کا خواب تھا کہ وہ سلیکان ویلی کے پہلے بانی ہوں جو چینی بازار پر حکمرانی کریں۔ لیکن، جبکہ وہ مطمئن تھے کہ وہ تقاضے کو کیسے بھڑکا سکتے ہیں، انہیں چینی حکومت کی تحفظ پسندی اور DiDi Chuxing، ایک سواری کی ایپ جس کے پاس ونچر کیپیٹل کی فنڈنگ اور گہری ریاستی حمایت تھی، سے خوف تھا۔

2015 تک، Uber نے چین میں ہر ہفتہ $40 ملین سے $50 ملین تک خرچ کیے تاکہ سواروں کو Uber کا استعمال کرنے کے لئے متاثر کیا جا سکے۔ سب سے برا یہ تھا کہ تقریباً 50% سواریاں فراڈ تھیں۔ اس کے علاوہ، Uber کے مقابلہ DiDi نے کارپوریٹ جاسوسی میں شرکت کی تاکہ Uber کو تباہ کر سکے۔ دو سال اور اربوں ڈالرز کے نقصان کے بعد، سرمایہ کاروں نے Kalanick کو چین چھوڑنے پر مجبور کیا۔ DiDi Uber کے کاروبار کو سنبھال لیا، اور Uber نے کمپنی میں 17.7% ایکوئٹی حصہ حاصل کیا۔ جنوب مشرقی ایشیا میں، Uber نے Grab سے جنگ کے لئے $1 بلین خرچ کیا، اور وہاں بھی ایک مشابہ کہانی ہوئی۔چار سالوں کے بعد، اوبر نے صرف 25% مارکیٹ حاصل کیا اور اسے اپنا جنوب مشرقی ایشیا کاروبار گریب کو بیچنے پر مجبور کیا گیا۔

70 ارب ڈالر کی ٹائم بم

2014 میں، جب اوبر نے شاندار ترقی کا تجربہ کیا، تو کمپنی کے رویے کے مسائل سامنے آنے لگے، جو تقریباً 70 ارب ڈالر کی قدر میں بم پھٹنے کی دھمکی دے رہے تھے۔

معاشرتی زیادتی کا انکشاف

اوبر کو سارہ لیسی، ایک ٹیکنالوجی صحافی جو اکثر اوبر کی زہریلی ثقافت پر تنقیدی مضامین لکھتی تھی، کی بدنامی کی کوشش میں پکڑا گیا۔ اوبر کے سارہ لیسی کی ذاتی زندگی کے بارے میں بھدے تفصیلات نکالنے کے لئے ایک مخالف تحقیقاتی ٹیم ملازمت کرنے کے منصوبے میڈیا کو لیک کر دیے گئے۔ اس نے نیو یارک ٹائمز، وال سٹریٹ جرنل اور دیگر اشاعتوں (NBC اور CBS کے علاوہ) میں سخت سرخیاں پیدا کیں جنہوں نے اوبر کی زہریلی ثقافت، معاشرتی زیادتی اور رپورٹرز پر حملے کی مذمت کی۔

#deleteuber

جب ٹرمپ نے 2017 میں اپنی نئی مہاجرت پالیسی کا اعلان کیا، تو نیو یارک کے مسلم ٹیکسی ڈرائیوروں نے ہوائی اڈے پر ہڑتال کا انتظام کیا، جس نے مانگ میں اضافہ پیدا کیا۔ نتیجتاً، اوبر نے مسافروں کو ہوائی اڈے تک پہنچانے کے لئے اپنی سرج قیمتوں کو بند کر دیا۔ کارکنوں نے اوبر کے اقدام کو پناہ گزینوں سے منافع حاصل کرنے کے لئے ہڑتال توڑنے کی کوشش کے طور پر تشریح کیا۔ اچانک، #deleteuber رجحان بن گیا۔ سیلیبرٹیز نے اپنے اوبر ایپ کو حذف کرتے ہوئے تصاویر شیئر کرنا شروع کر دیا۔ ہفتے کے دوران 500,000 سے زائد لوگوں نے اپنے اوبر اکاؤنٹس کو حذف کر دیا، جس نے اوبر کے مقابلے میں لفٹ کو نئی زندگی دی۔

بار بار ہونے والی جنسی خرابی

سوزن فولر، ایک سابقہ ملازمہ، نے اوبر کے اندر ہونے والے جنسی استحصال کے بارے میں ایک بلاگ پوسٹ لکھی۔ پوسٹ نے ہنگامہ خیز حالات پیدا کیے جب ملازمین نے مزید واقعات شیئر کیے اور کارروائی کا مطالبہ کیا۔ ان میں سے کچھ نے ٹویٹر پر اپنی شکایات کا اظہار شروع کر دیا۔ 6000 افراد کی کمپنی کے لئے، اوبر کا ایچ آر محکمہ صرف چندہ عملے کا تھا۔ وہاں منیجیریل کوچز، رویہ کوڈز، جنسی ہراسانی کی پالیسیاں یا رسمی جائزے نہیں تھے۔ جب بھی کوئی جنسی حملہ کا شکار فرد الزامات کو آگے نہیں بڑھانے کا فیصلہ کرتا، تو آپ کو اوبر ہیڈ کوارٹر میں تالیوں کی گونج سننے کو ملتی۔ آخر کار، کالانک نے تنوع، شمولیت اور کام کے مسائل میں غیر جانبدار جائزہ لینے کا حکم دیا۔ ایرک ہولڈر، باراک اوباما کے سابقہ وکیل عام، تحقیقات کی سربراہی کرنے کے لئے مقرر کیے گئے۔

سی ای او ایک بدمعاش ہے

فولر کے انکشافات کے چند مہینوں کے بعد، بلومبرگ نے ایک تباہ کن ویڈیو جاری کیا، جو اوبر کے اندر شوٹ کی گئی تھی، جس میں کالانک نے اوبر کی قیمتوں پر ڈرائیور کو نشہ آور چیخ اور انگلی اٹھا کر جواب دیا۔ ویڈیو وائرل ہوگئی اور کالانک کی بدنامی کو ایک مغرور بدمعاش کے طور پر مستحکم کیا جو اپنے ڈرائیورز کی پرواہ نہیں کرتا۔

انصاف کی روک تھام

بلومبرگ ویڈیو کے ایک مہینے کے بعد، نیو یارک ٹائمز نے اوبر کے پروجیکٹ گرے بال کے بارے میں پھٹکار انگیز الزامات جاری کیے، جو ریگولیٹرز کو بچانے کا ایک پیچیدہ نظام تھا۔کمپنی نے سابقہ سی آئی اے، این ایس اے اور ایف بی آئی ملازمین کی ایک کارپوریٹ جاسوسی فورس ملازمت کی تھی تاکہ وہ حکومتی اہلکاروں پر جاسوسی کریں اور انہیں اوبر کا بالکل جعلی ورژن پیش کریں جس میں بھوتیہ گاڑیاں تھیں۔ گرے بال نے یہ یقینی بنایا کہ اوبر کے ڈرائیورز کو بک نہیں کیا جائے گا۔ نتیجتاً، اوبر کی تصویر ایک جارحانہ بدمعاش سے حقیقی انصاف کی روک تھم میں تبدیل ہوگئی۔ ملازمین کی شرح بڑھ گئی، ملازمین کی حاضری کام ہوگئی اور اوبر ہیڈکوارٹرز کے سامنے احتجاج ہفتہ وار ہونے لگے۔

جنت اور دوزخ

چند ہفتوں میں، میڈیا نے 'جنت' اور 'دوزخ'، اوبر کے صارفین اور مقابلہ کرنے والے نظامات کی کہانی کو آگہی دی۔ جنت نے اوبر کو شہر میں ہر ایک سواری کا لائیو پرندے کی آنکھ کا منظر فراہم کیا۔ اوبر کی مقابلہ شناسی ٹیم نے دوزخ کو لفٹ کے لئے بھی ڈرائیو کرنے والے اوبر ڈرائیورز کی حقیقی وقت کی مقامات کو مانیٹر کرنے کے لئے تیار کیا تھا۔ اوبر کے پاس لفٹ سے قیمت کی معلومات چوری کرنے کا ایک اوزار بھی تھا اور اس نے اسے استعمال کیا تاکہ وہ لفٹ کو کم کرے اور ڈرائیورز کو لالچائے۔

اوبر کی حکمت عملی خدمات گروپ، جو سابقہ سی آئی اے اور خفیہ خدمات کے اعلیٰ اہلکاروں سے مشکل کش ہے، نے DiDi اور Lyft کے مقابلوں کو ٹریک کیا اور اعلیٰ پروفائل سیاسی شخصیات اور قانون سازوں کی نگرانی کی۔ انہوں نے خصوصی گفتگووں کو بھی ریکارڈ کیا۔ کالانک نے ان سرگرمیوں کے لئے دسوں ملین ڈالر کے ذاتی بجٹ منظور کیے۔ اوبر کے اعلیٰ اہلکاروں نے کمپنی کے نقد کو ایشیائی بازاروں میں مقامی اہلکاروں کو رشوت دینے کے لئے استعمال کیا۔

سی ای او کو عہدے سے ہٹانا ہوگا

صرف تین ماہ میں، اوبر نے سب سے اہم سٹارٹ اپ سرمایہ کاری سے 70 ارب ڈالر کی ٹائم بم بن گیا تھا۔ بہت سے اعلی درجے کے افسران نے ناپسندیدگی میں استعفی دے دیا تھا، اور ان میں سے چھ نے بورڈ کو خط لکھ کر ایک غیر متعصب صدر کی تقاضا کی تھی تاکہ وہ کالانک کی طاقت کو مد مقابل کر سکے اور کالانک کو عارضی طور پر چھٹی کرنے پر مجبور کر سکے۔

ہولڈر رپورٹ

11 جون کو، اوبر کے بورڈ آف ڈائریکٹرز نے ہولڈر رپورٹ پڑھی، جس میں اوبر کے دفاتر بھرپور معیار کی خلاف ورزیوں کی سو سے زیادہ صفحات کی تفصیل موجود تھی۔ رپورٹ نے تجویز دی کہ ٹریوس کالانک کو سی ای او کے عہدے سے ہٹایا جائے، اوبر سے عارضی طور پر چھٹی کریں، اور ایک غیر متعصب سی ای او اور ایک مضبوط بورڈ کی بھرتی کریں۔ دن کے اختتام تک، سبھی سات بورڈ کے رکن، جن میں کالانک بھی شامل تھے، یکساں طور پر تمام تجاویز قبول کرنے کے لئے ووٹ کرتے ہیں۔

کالانک کو ہٹائیں

کالانک فعال رہتے تھے۔ بینچمارک کے شریک اور سرمایہ کار خوفزدہ تھے کہ فرم کی سرمایہ کاری، جو اب اربوں کی قیمت رکھتی ہے، آگ میں جل جائے گی۔ ہالانکہ، کالانک کو ہٹانا مشکل تھا۔ انہوں نے اور ان کے حلفیوں نے بہت بڑی تعداد میں سپر ووٹنگ حصص رکھے ہوئے تھے۔ بورڈ کا اکثر حصہ کالانک کے ساتھ متفق تھا۔ مزید یہ کہ، کالانک کو جب چاہے تین اضافی رکن تقرر کرنے کا حق تھا۔

Uber کے سب سے بڑے حصہ داروں کی ایک گروہ، بینچمارک، لوورکیس، فرسٹ راؤنڈ اور مینلو، جنہوں نے تقریباً 25٪ Uber کے اسٹاک کا حصہ رکھا ہوا تھا، نے Kalanick کو ایک الٹیمیٹم دی کہ وہیں دن 6 بجے تک استعفی دے دیں۔ اگر وہ متفق ہوتے، تو انہیں با ادب خروج ملتا۔ اگر Kalanick انکار کرتے، تو سرمایہ کاروں کو عوامی ہونا پڑتا، اور ان کا خط نیو یارک ٹائمز کے پہلے صفحے پر چھپتا۔ Kalanick شروع میں غصے میں تھے، لیکن جب انہوں نے یہ سمجھا کہ منصوبے کے پیچھے سرمایہ کاروں کی تعداد کتنی ہے، تو انہوں نے CEO کے طور پر استعفی دینے اور بورڈ پر جاری رہنے کا فیصلہ کیا۔

قیادت کی تلاش

بورڈ نے ایک مضبوط CEO کی تلاش کی جو Kalanick کو Uber سے باہر رکھ سکے۔ 25 اگست کو، تین CEO امیدوار، جیف امیلٹ، میگ وھٹمین اور ٹریول اور لاجسٹکس کمپنی expedia.com کے CEO Dara Khosrowshahi، بورڈ کے سامنے پیش ہوئے۔ جب Dara نے بات کی، تو بورڈ کے لئے فوری طور پر واضح ہو گیا کہ انہیں سواری کے بازار کی پیچیدگیوں اور معیشت کا علم ہے۔ انہوں نے یہ واضح کر دیا کہ "دو CEO نہیں ہو سکتے۔" بینچمارک اور دیگر لوگوں نے وھٹمین کے لئے پچھ کیا جبکہ Kalanick اور ٹیم نے Khosrowshahi کے لئے جڑیں بچھائیں، جس نے ووٹوں میں مقفل حالت پیدا کی۔ متعدد دوروں کے بعد، بورڈ نے Uber کے نئے CEO کے طور پر Dara Khosrowshahi کا انتخاب کیا۔

ہم ہمیشہ صحیح کام کرتے ہیں، مدت

دسمبر میں، سوفٹ بینک نے متعدد حصہ داروں سے Uber کے 17.5٪ حصہ خریدنے کا معاملہ $48 بلین پر مکمل کیا، جو Uber کی $68.5 بلین کی قدر پیمائی سے کہیں کم تھی، جو اسی سال کچھ وقت پہلے ہوئی تھی۔Uber کی اندرونی لڑائی نے اس کی قدر میں تقریباً 20 ارب ڈالر کا نقصان پہنچایا۔

اگلے 18 ماہ میں، خسروشاہی نے کلانک کے لئے خاص طور پر تقریباً ہر چیز کو منسوخ کر دیا۔ خسروشاہی کا پہلا کام ابور کے ڈرائیوروں کے ساتھ اپنے تعلقات کی مرمت کرنا تھا۔ اس کے بعد، انہوں نے ٹپ فیچر کا نفاذ کیا، جس نے کمپنی کو کچھ مہربانی کمائی۔ خسروشاہی نے ایک غیر جانبدار صدر کی شناخت اور مضبوط CFO اور قانونی تعمیل کے امیدواروں کی بھرتی کے ذریعے مضبوط کارپوریٹ حکمرانی قائم کی۔ خسروشاہی کے لئے مرکزی عملی فلسفہ کلانک کا "ہمیشہ ہسٹل کرتے رہیں۔" نہیں تھا۔ یہ "ہم صحیح کام کرتے ہیں۔ مدت" تھا۔

ایک سال کے بعد سرخیوں کی غلط جانب، ابور نے جتنا ممکن ہو سکے کم توجہ میں رہنے کی کوشش کی۔ نتیجتاً، ابور اب ایک بہادر سٹارٹ اپ کمپنی نہیں رہی جس کے پاس ایک بصیرت والے بانی تھے۔ بجائے اس کے، یہ ایک پیشہ ورانہ طور پر چلائی جانے والی تنظیم تھی جس کے پاس ایک تجربہ کار سی ای او تھا۔