Pós Corona: Da Crise à Oportunidade

Sinopse

Como será o mundo dos negócios após a pandemia do coronavírus? A pandemia irá acelerar todas as tendências em uma década e redefinir indústrias inteiras. Setores fundamentais como saúde, educação e transporte estão à beira de uma disrupção sem precedentes, à medida que o mercado recompensa inovadores como a Tesla com avaliações massivas.

Em seu livro oportuno Pós Corona: Da Crise à Oportunidade, Scott Galloway apresenta uma visão clara e objetiva desta grande transformação, do novo ambiente de negócios, do domínio da Big Tech e de quem tem a ganhar e a perder nesta nova era.

Top 20 insights

1. A participação do comércio eletrônico no varejo dos EUA, que vinha crescendo um por cento ao ano, saltou 11% nas oito semanas após a pandemia atingir os Estados Unidos. O forte desempenho das grandes empresas impulsionou a recuperação do mercado de ações dos EUA. No entanto, as empresas médias declinaram, e as menores foram as mais atingidas. Enquanto o S&P registrou crescimento em meados de julho de 2020, as médias empresas caíram 10% e as pequenas empresas caíram 15%. Marcas que já estavam em declínio, como JCPenny e Neiman Marcus, foram as mais atingidas.
2. Uma grande parte do capital de estímulo que entrou nos mercados de capitais dos EUA foi direcionada para empresas inovadoras. A avaliação da Tesla supera a soma de Toyota, Daimler, Volkswagen e Honda, mesmo que ela produza apenas 400.000 carros, em vez dos 26 milhões de carros produzidos pelas outras quatro em 2020.
3. Os setores testemunharão uma consolidação de mercado em torno de inovadores ou gigantes do mercado com balanços sólidos, ativos de alto valor, dívida barata e custos fixos baixos. Empresas como Costco, Honeywell e Johnson & Johnson, que têm $11 bilhões, $15 bilhões e quase $20 bilhões respectivamente em suas contas bancárias, terão a sua escolha de ativos e clientes quando os concorrentes mais fracos fecharem.
4. A sobrevivência de uma empresa depende da saúde do setor e de sua posição dentro dele. Empresas não dominantes dentro de setores fracos devem alavancar ativos atuais para pivotar para novas linhas de negócios. A Thryv Holdings, a maior empresa de páginas amarelas da América, usou seu relacionamento com milhares de pequenas empresas para pivotar para a Gestão de Relacionamento com o Cliente.
5. As empresas devem se tornar leves em capital e migrar para uma estrutura de custos variáveis, aproveitando os ativos de outras pessoas. A Uber aluga espaço nos carros de outras pessoas, conduzidos por não funcionários. Então, quando a receita foi a zero durante a pandemia, os custos da Uber diminuíram de 60 a 80%. Apesar da indústria da hospitalidade ter sofrido um grande impacto, a Airbnb está bem posicionada para conquistar uma parcela de mercado ainda mais significativa.
6. 82% dos líderes corporativos planejam permitir trabalho remoto parcial, e 47% pretendem oferecer trabalho remoto em tempo integral em suas organizações. Mas o trabalho remoto tem sua parcela de desvantagens. A serendipidade é fundamental para a inovação, e a presença fortalece a responsabilidade. As empresas devem oferecer benefícios criativos, como suprimentos para escritório em casa e cartões de débito para supermercado, para apoiar o trabalho remoto.
7. Após a Covid, mais funcionários exigirão trabalho em casa de suas organizações. Indivíduos com salários acima de $100.000 terão mais facilidade em fazer essa exigência. Isso criará uma maior separação de classes após a Covid. 60% dos empregos que pagam mais de $100.000 podem ser feitos em casa, em comparação com apenas 10% dos empregos que pagam menos de $40.000.
8. A Era da Marca, onde as empresas vendiam produtos produzidos em massa por margens irracionais, criando associações emocionais por meio da publicidade, acabou. A Era do Produto, impulsionada pela descoberta online, começou. Quando os gastos com publicidade retornarem, eles fluirão para as plataformas online. Facebook e Google representarão 61% do mercado de publicidade digital em 2021.
9. Existem principalmente dois modelos de negócios digitais. As empresas vendem produtos para obter lucro ou monetizam seus usuários. O Android oferece smartphones mais baratos e invasivos à privacidade, enquanto o iOS exige um prêmio por um produto que respeita a privacidade. À medida que a privacidade se torna mais central, esses modelos se tornarão incompatíveis. A Apple abandonará a pesquisa do Google, mesmo quando o Google paga $12 bilhões todos os anos.
10. Pós Corona, a dominância de mercado da Amazon, Google, Facebook, Apple e Microsoft só se fortalecerá. As grandes empresas de tecnologia representam 21% do valor de todas as empresas negociadas publicamente. Amazon e Apple adicionaram Disney, AT&T/Time Warner, Fox, Netflix, Comcast, Viacom, MGM, Discovery e Lionsgate à sua capitalização de mercado entre janeiro de 2019 a fevereiro de 2020.
11. As empresas de Big Tech utilizam seu domínio de mercado para criar rodas de inércia - ciclos virtuosos que geram crescimento sem custos proporcionais. Além da entrega rápida, o Amazon Prime oferece streaming de vídeo para aumentar o tempo gasto em sua plataforma. A Apple dominou o negócio de wearables (Apple Watch, AirPods e Beats) com $20 bilhões em receita em 2019 porque sua roda de inércia conecta telefones, relógios e wearables, uma vantagem que Rolex ou Bose não podem competir.
12. A Big Tech transformou indústrias inteiras em recursos. A Amazon superou a FedEx e transformou a indústria de entregas em um recurso do Prime. A indústria de mídia, que vale centenas de bilhões de dólares, se tornará um veículo de aquisição de clientes para o negócio principal da Apple e da Amazon.
13. A enorme capitalização de mercado também cria problemas para os gigantes da tecnologia. Os investidores esperam que as empresas de Big Tech adicionem quase um trilhão de dólares em receita ao longo de cinco anos. Apenas alguns setores podem proporcionar esse crescimento: Saúde, Seguros de Vida e Educação. As empresas de Big Tech terão que entrar nesses mercados e competir entre si.
14. A jogada de assinatura da Amazon é transformar centros de custo em chefes de receita. Ela faz isso aproveitando sua escala e acesso a capital barato ilimitado para fazer investimentos massivos que outros simplesmente não conseguem igualar. A Amazon construiu as melhores capacidades de centro de dados internamente e as vendeu para outras empresas através do Amazon Web Services(AWS). Ela aproveitou sua experiência em armazéns e distribuição para lançar o Amazon Marketplace.
15. A Amazon tem mais conhecimento do cliente do que qualquer atuário de seguros. Ela pode aproveitar isso para se aventurar no setor de seguros. Além disso, pode entrar na área de saúde e oferecer serviços de telemedicina através da Alexa, já que a pandemia removeu obstáculos regulatórios. Combinado com seu varejo, farmácia e wearables, a Amazon pode oferecer um produto de saúde integrado para rivalizar com os hospitais.
16. As empresas devem encontrar maneiras de criar modelos de receita recorrente, oferecendo serviços agrupados. Como fabricante de produtos, a Apple deveria ter sofrido um golpe durante a pandemia. No entanto, ela se transformou em uma empresa de software com receita recorrente através de investimentos massivos no iCloud, Apple T.V., Apple Cloud e Arcade.A receita recorrente contribuiu com 23% da receita da Apple em 2019, protegeu-a da pandemia e dobrou sua avaliação.
17. A maioria dos produtos se deprecia. Para dominar, as empresas devem construir produtos Benjamin Button que se tornam mais valiosos a cada uso. O efeito Benjamin Button é o resultado de mais dados do usuário e efeitos de rede. O Spotify adiciona mais usuários a cada ano, atraindo mais artistas e dando à empresa mais dados para melhorar sua personalização. Da mesma forma, as recomendações da Netflix melhoram a cada vez que um usuário assiste a um filme ou a um programa de TV.
18. A psicologia evolutiva diz que as marcas podem atrair clientes de três maneiras. Elas podem mirar no "cérebro," no "coração," ou nos "genitais." Marcas que apelam para o cérebro fazem reivindicações racionais de maior valor ou preços mais baixos, como a Amazon. Empresas como o Facebook exploram o instinto do coração de cuidar de amigos e familiares. Finalmente, as marcas podem apelar para o instinto sexual para se sentirem mais atraentes para vender produtos premium com margens irracionais, como a Tesla.
19. A academia, a saúde e o seguro estão esperando por disrupção.As indústrias estão abertas à disrupção quando há um aumento dramático no preço sem um aumento correspondente no valor, uma forte dependência da equidade da marca ou má vontade do cliente. A mensalidade universitária aumentou 1400% em 40 anos sem um acréscimo significativo de valor. O prêmio médio de cobertura familiar aumentou 54% em 10 anos.
20. Após a Covid, as grandes empresas de tecnologia entrarão no meio acadêmico. Clayton Christensen previu que 50% das faculdades e universidades iriam à falência nos próximos 10 a 15 anos. As grandes empresas de tecnologia podem se associar à academia para oferecer 80% do valor de um diploma de quatro anos para milhares de pessoas a 50% do custo. O MIT e o Google poderiam projetar conjuntamente um programa de dois anos de $50,000 que matricula 100,000 estudantes para gerar $5 bilhões todos os anos.

Resumo

A pandemia acelerou todas as tendências sociais e de negócios em dez anos e abriu as comportas para a disrupção em vários setores. Este livro tenta prever o futuro dos negócios, da educação e da sociedade no mundo pós-pandêmico.

A grande aceleração

A participação do comércio eletrônico no varejo dos EUA estava crescendo cerca de um por cento a cada ano.Em oito semanas de pandemia, o número saltou de 16% para 27%. Uma década de crescimento do comércio eletrônico ocorreu em oito semanas. A Apple levou 42 anos para atingir o valor de US$ 1 trilhão e apenas 20 semanas para crescer para US$ 2 trilhões. As tendências de desigualdade econômica e desemprego também aceleraram. Vinte milhões de empregos foram adicionados nos últimos dez anos. Quarenta milhões de empregos foram perdidos em dez semanas. Quarenta por cento das famílias com renda abaixo de US$ 40.000 foram demitidas ou suspensas em comparação com apenas 13% das famílias com renda acima de US$ 100.000.

A pandemia abre oportunidades para inovação também. As três maiores categorias de consumo dos EUA - saúde, educação e supermercados estão sendo fundamentalmente perturbadas. A maioria das pessoas foi forçada a acessar cuidados de saúde e aprendizado remoto e a fazer pedidos de supermercado online. Uma década de hábitos foi forjada em questão de semanas.

Os fortes ficam mais fortes

Após uma breve queda, os mercados continuaram a subir mesmo com o número de mortes atingindo 100.000. Esta "recuperação" se deve aos ganhos excessivos das grandes empresas de tecnologia e de alguns outros gigantes.Até 31 de julho, o S&P 500 havia se recuperado aos níveis de 1 de janeiro, mas as empresas de médio porte no S&P 400 estavam em queda de 10%. As pequenas empresas no S&P 600 estavam em queda de 15%. Empresas com balanços fracos estavam sendo dizimadas, incluindo nomes proeminentes como Neiman Marcus, JCPenny, Gold's Gym e California Pizza Kitchen. Quando os concorrentes mais fracos fecham, empresas como a Johnson & Johnson, que tem $20 bilhões no banco, escolherão os melhores ativos e clientes. O dano mais significativo do ponto de vista econômico virá de empresas médias e grandes com balanços fracos e muitos funcionários.

Os mercados fazem grandes apostas em visões e narrativas de crescimento em detrimento de números concretos, levando a ganhos significativos para inovadores e gigantes do mercado e a quedas acentuadas para empresas menores e incumbentes. As empresas que têm se saído bem se beneficiaram extraordinariamente, enquanto os concorrentes mais fracos foram excluídos dos mercados de capitais, tiveram suas classificações de dívida reduzidas e os clientes preocupados com negócios de longo prazo. As empresas que são consideradas inovadoras estão vendo avaliações que refletem estimativas de fluxos de caixa daqui a dez anos, descontados a taxas baixas.É por isso que o valor da Tesla excede o valor combinado da Toyota, Volkswagen, Daimler e Honda, mesmo que produza apenas 400.000 carros em 2020, enquanto as outras quatro produzirão 26 milhões de carros.

Adaptando-se à crise

O setor da empresa e a força relativa dentro do setor são determinantes críticos para a sobrevivência. Empresas em setores fracos sem domínio de mercado terão que explorar mudanças para setores mais substanciais. Existem ativos que podem ser alavancados para criar uma nova linha de negócios? A maior empresa de páginas amarelas do país conseguiu alavancar seu relacionamento com muitos negócios para se transformar em uma empresa de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (CRM). Se o negócio está em declínio estrutural, gere a última gota de receita da marca em vez de dar-lhe outra chance de vida. Planeje uma saída elegante usando esses lucros para facilitar a transição para funcionários e clientes.

Corte radical de custos

Para empresas fracas, a sobrevivência depende de um corte radical de custos.Chegue à base de custo mais baixa o mais rápido possível, suspendendo pagamentos de aluguel, vendendo estoque a preços reduzidos e reduzindo a remuneração, começando pelos maiores ganhadores. Explore meios alternativos de remuneração, como participação acionária e férias. Além de cortar custos, tente fazer mais com ativos que não podem ser descartados. As universidades têm altos custos fixos devido à estabilidade, sindicatos sólidos e instalações. No entanto, muitas delas estão investindo em tecnologia para reduzir os custos por aluno, alcançando mais estudantes.

Cobertura de nuvem para grandes decisões

Agora é um bom momento para as empresas começarem do zero e repensarem sua proposta de valor para um mundo pós-corona. As empresas obtêm a cobertura de nuvem para tomar grandes decisões e apostas ousadas, pois não há um manual de procedimentos para a pandemia. Use isso para reimaginar a estratégia de mercado, a composição da mão de obra e fazer grandes apostas para o futuro.

A jogada gangster da Covid

A jogada matadora é ter uma estrutura de custo variável, aproveitando os ativos de outras pessoas. A Uber aluga espaço nos carros de outras pessoas, conduzidos por não funcionários.Quando a receita atingiu zero na pandemia, os custos da Uber' diminuíram correspondente de 60% a 80% e o valor de suas ações se manteve. Por razões semelhantes, a Airbnb está bem posicionada para sobreviver à pandemia e aproveitar o modelo de trabalho de qualquer lugar, possibilitado por um boom no trabalho remoto.

Olhando para o futuro

O futuro do trabalho remoto

A questão em aberto é se a tecnologia pode dispersar o trabalho sem sacrificar a inovação e a produtividade. As ideias surgem de conversas fortuitas, e a presença é fundamental para promover a responsabilidade e construir relacionamentos. No entanto, a presença é cara em termos de imóveis, deslocamento e outros custos. Em junho de 2020, 82% dos líderes corporativos planejavam permitir o trabalho remoto parte do tempo, e 47% pretendiam oferecer trabalho remoto em tempo integral no futuro. As empresas precisam pensar em maneiras criativas de apoiar os funcionários. Reduzir os gastos com lanches no escritório e oferecer cartões de débito mensais para compras de supermercado.

Oferecer cartões-presente para material de escritório para montar bons escritórios em casa. Embora o trabalho remoto ofereça flexibilidade, uma redução no deslocamento e mais economia, também tem sua parcela de riscos.Um emprego transferido de áreas metropolitanas pode ser transferido para o exterior. A presença tem implicações para quem está no topo da mente do executivo para promoções e oportunidades. Os benefícios do trabalho remoto serão distribuídos de maneira desigual para a sociedade. 60% dos empregos que pagam mais de $100.000 podem ser feitos em casa, em comparação com apenas 10% dos empregos que pagam menos de $40.000. Escritórios satélites flexíveis, distribuídos pelo país, onde as pessoas podem trabalhar sozinhas ou em equipes, podem ser o futuro.

Da era da marca para a era do produto

Desde a Segunda Guerra Mundial até o surgimento do Google, a fórmula para o valor do acionista era criar associações de marca atraentes para produtos produzidos em massa. A marcação injetava emoção em produtos inanimados, resultando em consumidores dispostos a pagar margens irracionais. Em 2020, a Era da Marca deu lugar à Era do Produto. Na Era da Marca, um viajante para Nova York iria ao Ritz porque essa é a marca que ela conhece. Na Era do Produto, uma pesquisa no Google revela que o Ritz está com preço excessivo, e em vez disso, ela encontra um hotel boutique com base em recomendações coletivas. Os perdedores nesta transição são as empresas de mídia e as agências de publicidade.Quando os gastos com publicidade retornarem, eles fluirão apenas para empresas da era do produto, como Google e Facebook, e não para a mídia tradicional. As previsões colocam a participação combinada do Google e do Facebook no mercado de publicidade digital em 61% em 2021.

Dois modelos de negócios conflitantes

Existem dois modelos de negócios fundamentais. Uma empresa pode vender um produto por mais do que o custo de produção. Caso contrário, as empresas podem oferecer produtos subsidiados para vender atenção do cliente e dados comportamentais. A maioria das indústrias digitais se bifurcará ao longo dessa divisão. Telefones Android oferecem um ótimo produto por custos iniciais baixos, mas ao custo da privacidade, enquanto o iOS oferece um produto de luxo que conserva a privacidade por margens premium. Esses modelos se tornarão cada vez mais incompatíveis à medida que a privacidade se torna uma questão central. A Apple poderia desistir de seu contrato de 12 bilhões de dólares por ano para tornar o Google o mecanismo de busca padrão e desenvolver um concorrente. Da mesma forma, a Shopify aproveitou a exploração da Amazon para oferecer um produto simples aos vendedores. Os vendedores controlam os dados, a marca e o cliente, enquanto a Shopify recebe uma taxa simples.

Existem dois modelos de negócios fundamentais.Uma empresa pode vender um produto por um valor superior ao custo de produção. Caso contrário, as empresas podem oferecer produtos subsidiados para vender a atenção do cliente e dados comportamentais. A maioria das indústrias digitais se bifurcará ao longo dessa divisão. Os telefones Android oferecem um ótimo produto por custos iniciais baixos, mas ao custo da privacidade, enquanto o iOS oferece um produto de luxo que preserva a privacidade por margens premium. Esses modelos se tornarão cada vez mais incompatíveis à medida que a privacidade se torna uma questão central. A Apple poderia abrir mão de seu contrato de 12 bilhões de dólares por ano para tornar o Google o mecanismo de busca padrão e desenvolver um concorrente. Da mesma forma, a Shopify aproveitou a exploração da Amazon para oferecer um produto simples aos vendedores. Os vendedores controlam os dados, a marca e o cliente, enquanto a Shopify recebe uma taxa simples.

O algoritmo do monopólio

Cinco meses após a pandemia, grandes empresas americanas como ExxonMobil, Coca-Cola, JPMorgan Chase e Disney tiveram uma queda de 30%. Mas Amazon, Google, Facebook, Apple e Microsoft subiram 24% em meados de 2020. Essas cinco empresas representam 21% do valor de todas as empresas negociadas publicamente.

O modelo de roda de inércia

Empresas como a Apple e o Google aproveitaram a liderança proporcionada pela inovação para criar monopólios efetivos. Eles fizeram isso ocultando sua posição de mercado e explorando leis antitruste desatualizadas. Finalmente, eles têm uma roda de inércia para aumentar a receita sem aumentar a entrada ou o custo. O Amazon Prime atrai compradores que desejam cumprimento rápido. Os assinantes desfrutam do Amazon Prime Video, o que aumenta a aderência e o tempo gasto na plataforma do Amazon Prime. Este modelo de negócio faz sentido para a Amazon, pois o Net Promoter Score é zero para empresas de comércio eletrônico, mas é forte para vídeo streaming. Este modelo de receita, combinado com a falta de ação antitruste, levou à formação de empresas massivas que transformam indústrias inteiras em líderes de perdas para proteger seus negócios principais.

Da mesma forma, a Apple domina os wearables, tornando-se a maior fabricante de relógios por um fator de quatro. O negócio de wearables da Apple gerou $20 bilhões em 2019, tornando-se uma das 20 empresas mais valiosas do mundo. A Apple criou uma roda de inércia conectando telefones, relógios e fones de ouvido, uma vantagem que a Rolex ou a Bose não podem competir.

De indústrias a recursos

A tecnologia transforma indústrias inteiras em recursos. A Amazon transformou a indústria de entregas em um recurso Prime. A Amazon aproveitou sua penetração online em 82% das residências americanas para superar a FedEx.

Com centenas de bilhões de dólares em valor e uma influência cultural massiva, a mídia está sendo "transformada em recurso." Empresas de mídia como Comcast, AT&T e Verizon perderão valor para Apple e Amazon, para quem isso não é um negócio principal. Entre janeiro de 2019 e fevereiro de 2020, Apple e Amazon adicionaram Disney, AT&T/Time Warner, Fox, Netflix, Comcast, Viacom, MGM, Discovery e Lionsgate à sua capitalização de mercado. A mídia se tornou um veículo de aquisição de clientes, não um negócio independente.

Problemas de tamanho

O tamanho cria seus próprios problemas para as grandes empresas de tecnologia. Os investidores esperam que elas adicionem quase um trilhão de dólares à sua receita em cinco anos. Elas têm que entrar em novos mercados e competir entre si. Existem apenas alguns setores grandes o suficiente para este apetite: Educação, Saúde, Seguros de Vida e Educação.

Transforme linhas de despesas em linhas de receita

A jogada matadora da Amazon é transformar linhas de despesas em linhas de receita usando escala e capital ultra-barato. A Amazon aproveitou seus enormes volumes de data center e sua capacidade de investir capital praticamente ilimitado para construir as melhores capacidades de gerenciamento de data center. Em seguida, a Amazon inverte o jogo e vende para outras empresas através do Amazon Web Services. A Amazon fez o mesmo com armazém e distribuição e lançou o Amazon Marketplace.

É provável que a Amazon se aventure na área de saúde, aproveitando seus enormes insights de clientes para perturbar uma indústria inchada e muito criticada, como o seguro. Também poderia se mover para reduzir o custo financeiro da saúde, fornecendo serviços de telemedicina através da Alexa. A plataforma de saúde da Amazon poderia se integrar com sua plataforma de varejo, farmácia e wearables para uma "abordagem holística" da saúde. A oportunidade está aberta, pois a pandemia removeu os gargalos regulatórios da telemedicina.

O trilhão de dólares do DNA

O Algoritmo T lista os oito elementos essenciais para que uma empresa tenha uma chance de alcançar uma avaliação de um trilhão de dólares.

Atraindo o instinto humano

As empresas mais potentes visam o "cérebro, o coração ou os genitais" de um cliente. Reivindicações racionais apelam para o cérebro. Marcas que visam o conhecimento (Google) ou reivindicações racionais de valor como a Dell tendem a ter margens pequenas. Marcas que visam o coração exploram o instinto de cuidar dos nossos. O Facebook apela ao coração explorando nossa necessidade de nos conectar com nossos amigos e familiares. As marcas de luxo aproveitam o instinto de melhorar nosso apelo sexual para vender produtos que nos fazem sentir mais bem-sucedidos e atraentes.

• Acelerador de Carreira: Uma empresa vista como um potente acelerador de carreira atrai talentos de alto nível, levando a uma maior inovação e maior sucesso.
• Equilibrando Crescimento e Margens: Geralmente, empresas em rápido crescimento vendem grandes volumes de produtos de baixa margem, enquanto marcas de luxo vendem produtos de alta margem em baixos volumes. Apenas algumas empresas conseguem combinar ambos.
• Pacote: Um conjunto de bens e serviços que geram receita recorrente.
• Integração Vertical: Esta é a capacidade de uma empresa controlar a experiência do consumidor final, controlando a maior parte da cadeia de valor. A Apple controla a experiência do usuário final através do controle do iPhone e da App Store.
• Produtos Benjamin Button: Ao contrário de produtos tradicionais como carros, alguns produtos digitais se tornam mais valiosos com o tempo. Facebook e Spotify se tornam mais valiosos ao longo do tempo à medida que o número de usuários aumenta a riqueza de personalização e perfil de dados.
• Narrativa Visionária: A capacidade de demonstrar progresso em relação a uma visão ousada motiva os funcionários e atrai capital barato.
• Simpatia: A capacidade de isolar uma empresa de escrutínio da mídia e do governo e criar associações positivas de marca na mente dos clientes.

Tesla

A visão de Elon Musk, a narrativa e produtos muito superiores forneceram capital barato que outros players não conseguem superar. A empresa é verticalmente integrada, vendendo carros diretamente.No entanto, sua principal vantagem é apelar para o "instinto sexual" em todos os aspectos de sua estratégia. Possuir um Tesla é o símbolo de status definitivo, indicando que o proprietário é rico e consciente. Além disso, faz com que seus clientes se percebam como inovadores e rebeldes visionários.

Spotify

Com receita recorrente e um produto "Benjamin Button", o Spotify tem todos os ingredientes de uma empresa trilionária. No entanto, tem uma avaliação de apenas $47 bilhões. A Apple Music tem a maior parte da música disponível no Spotify, juntamente com a vantagem da integração vertical. Se o Spotify e a Netflix se fundirem e adquirirem a Sonos para integração vertical, eles poderiam controlar vídeo e música e estabelecer dispositivos nas casas mais ricas da América.

Disruptindo a educação superior

Nos últimos 40 anos, a mensalidade universitária aumentou 1400% sem qualquer adição de valor notável ou inovação. As universidades premium têm aproveitado a escassez (baixas taxas de admissão) para aumentar os preços. Esses aumentos de preços foram possibilitados por empréstimos estudantis subsidiados pelo governo federal, levando a uma dívida total de empréstimos estudantis de $1,6 trilhão.Em 2012, Clayton Christensen previu que 25% das faculdades e universidades iriam falir nos próximos dez a quinze anos. Em 2018, ele aumentou o número para 50% pré-Covid.

Em troca de tempo e mensalidades, uma faculdade oferece um diploma, educação e a experiência universitária. A pandemia deu um choque fiscal na maioria das instituições. Escolas como Harvard, que têm baixas taxas de aceitação e oferecem credenciais excepcionais, ficarão bem. Assim como as escolas que oferecem uma sólida educação a um ótimo preço, sem ênfase na experiência. No entanto, as escolas que oferecem uma experiência de elite a preços premium, sem credenciais, enfrentarão dificuldades.

A educação online tem um potencial tremendo, pois pode escalar. Os melhores professores e administradores das 10 melhores universidades verão o tamanho das salas de aula expandir e as receitas aumentar. Quase todos os outros na academia ganharão menos. A disrupção mais significativa poderia ser as grandes empresas de tecnologia se associando à academia para oferecer 80% de um tradicional curso de quatro anos a 50% do custo.O MIT e o Google poderiam oferecer diplomas conjuntos de STEM de 2 anos, matriculando 100.000 alunos a $25.000 por ano em mensalidades, gerando $5 bilhões para um programa de dois anos. Em agosto de 2020, o Google começou a oferecer cursos com certificados de carreira que ele e outros empregadores participantes considerarão equivalentes a um diploma de quatro anos naquele domínio.

Não há volta ao normal anterior. Esta pandemia remodelará indústrias inteiras, e a maneira como trabalhamos e aprendemos mudará. Marcas antigas icônicas morrerão, as indústrias se consolidarão e inovadores mais recentes como a Tesla verão suas fortunas aumentarem. O mundo avançou décadas em um ano.