시놉시스
기존 제품을 소소하게 개선하는 브레인스토밍 세션에 시간을 낭비하는 것에 지쳤나요? 발명이 항상 혁신으로 이어지는 것은 아닙니다. 산업 동향과 혁신에 대한 철저한 사례 연구와 연구를 바탕으로, 연구자들은 진보를 크게 이끄는 열 가지의 독특한 혁신 유형을 발견했습니다. 계속해서 허우적대는 대신에 혁신의 열 가지 유형: 돌파구를 구축하는 기술을 사용하여 회사의 다음 큰 일을 성공적인 현실로 전환하세요.
상위 20개의 통찰력
- 평균적으로, 세계에서 가장 혁신적인 회사들은 단일 새로운 제품이나 서비스에서 3.6가지의 다른 혁신 유형을 사용하는 반면, 평균 혁신자들은 전체적으로 1.8가지의 혁신 유형만을 사용합니다. 유형을 결합하면 경쟁사들이 복제하기 어려워집니다.
- 하얏트는 반복되는 문제에 대한 혁신적인 해결책을 찾기 위해 ""랩 호텔""을 사용합니다. 그들의 488개의 글로벌 호텔 중 일부는 동시에 7개에서 9개의 실험을 진행하고 있습니다. 성공적인 실험은 그 후에 구현됩니다.
- 시카고의 레스토랑 Next는 고객들이 미리 지불한 탭에서 돈을 벌어들입니다.테이블을 예약하기 위해 고객들은 식사 전체를 사전에 지불합니다. Next는 이러한 자금에서 이자를 얻고 ""노쇼""를 크게 줄입니다. 가격은 먹은 음식의 양이 아닌 예약 시간에 따라 변경되므로 마진을 최대화합니다.
- 브라질 화장품 회사인 Natura는 소규모의 R&D 팀을 보유하고 있지만 매년 34억 달러에 달하는 "피부 과학"의 최첨단 제품을 계속 출시합니다. 이는 "오픈 이노베이션" 파트너, 즉 세계 각지의 25개 대학에 크게 의존하여 Natura의 제품의 50%를 창출함으로써 이루어졌습니다.
- 1990년대에 Dell은 수익과 수익성을 극대화하기 위해 고객을 선별했습니다. 가장 예측 가능한 구매 패턴과 낮은 서비스 비용을 가진 기업 고객을 연구했으며, 이에는 두 번째 컴퓨터 구매자로서 서비스 호출이 더 적을 가능성이 있는 고객이 포함되었습니다.
- Gillette는 고객들이 그들의 제품에 중독되자 수익 모델을 완전히 변경했습니다. Gillette는 고객이 그들을 버리지 않고 다시 사용하기 위해 그들을 날카롭게 하는 대신 저렴한 칼날을 판매하기 시작했습니다.나중에는 칼날에 더 높은 마진을 적용했습니다.
- 1470억 달러의 수익에서 연간 5% 성장하려면 General Electric은 매년 새로운 포춘 500 기업을 창출해야 합니다. 전 CEO인 Jeff Immelt는 이 필요성을 충족시키기 위해 ""상상력 돌파구"" 프로그램을 만들었습니다. 각 사업 부문은 매년 최고의 새로운 아이디어를 제시하고, 우승자들은 그들의 아이디어를 위한 지원과 자금을 받습니다.
- Henry Ford의 모델 T 성공은 단순히 조립 라인 혁신 때문만은 아니었습니다. 직원에게 투자함으로써 이직 비용이 감소하고 직원 만족도가 증가했습니다. Ford는 직원들이 자신들이 만드는 차를 살 수 있도록 최저임금의 두 배를 지불했고, 근무 시간을 아홉 시간에서 여덟 시간으로 줄였습니다.
- Ford는 또한 차량을 다용도 기계로 만드는 개조 키트를 판매했습니다. 이제 제품 시스템 혁신으로 알려진 이것은 소유자들이 자신의 모델 T를 사용하여 사이다를 만들거나, 물을 펌핑하거나, 나무를 자르거나, 눈을 불어내는 등 다양한 용도로 사용할 수 있게 했습니다.
- Procter & Gamble은 중국에서 기저귀를 판매하기 위해 네트워크와 이익 모델 혁신을 사용했습니다.중국 부모들은 기저귀가 아기에게 건강에 좋지 않다고 확신하지 못했기 때문에, P&G는 기저귀가 안전하며 아기가 더 오래 잠을 잘 수 있음을 증명하기 위해 베이징 어린이병원과 협력했습니다. 또한 P&G는 기저귀를 세 가지 다른 가격 포인트에서 제작하여 그들의 구매력을 높였습니다.
- 혁신 "전략"을 결합하여 산업 간에 복제할 수 있는 혁신을 생산하십시오. Zipcar와 Chegg는 모두 미터기 사용과 스위치보드 혁신을 결합한 회사의 예입니다. Zipcar는 시간당 쉽고 항상 사용 가능한 자동차 대여를 제공합니다. Chegg는 비슷한 방식으로 교과서를 대여합니다.
- 패션 회사 Threadless는 그들의 웹사이트에서 잠재 고객들에게 투표를 요청함으로써, 어떤 디자인을 생산하기 전에 고객들이 어떤 디자인을 구매할 것인지 파악했습니다. Threadless는 42,000명 이상의 디자이너들이 그들의 디자인을 제안하고, 8000만명 이상의 사람들이 그들을 투표하는 것을 주최했습니다.
- 성공적인 혁신을 더 많은 돈으로 전환하십시오. 장비 제조업체 Caterpillar은 자체 공급 체인을 최적화하고, 그 지식과 경험을 활용하여 CAT 물류라는 성공적인 컨설팅 회사를 설립하여 다른 사람들이 동일한 작업을 수행하도록 도왔습니다.CAT 물류는 2010년에 31억 달러의 수익을 올렸고 2012년에 별도의 회사로 분리되었습니다.
- 하렐리-데이비슨은 서비스와 지원 시스템에서 혁신하며 여성과 라틴계 모터사이클 그룹과 같은 소수 모터바이크 그룹 중 사용자 커뮤니티를 육성합니다. 하렐리-데이비슨은 2011년에 45억 달러 이상의 판매로 소수자 운전자들에게 가장 인기 있는 브랜드였습니다.
- 현대는 대공황 직후에 서비스를 대폭 혁신하였습니다. 2009년에는 현대를 구매하거나 임차한 후 1년 이내에 직장을 잃은 사람이라면 누구든지 분할 납입금과 차량에서 벗어날 수 있다는 보장으로 인해 고객들이 브랜드로 몰렸습니다.
- 1999년 포춘 500 리스트에 있는 회사 중 거의 40%가 10년 후에는 존재하지 않았습니다. 이 사실은 지속적인 진화와 혁신의 중요성을 강조합니다.
- 청소 브랜드 Method처럼 회사 가치를 필요한 것보다 한 단계 더 나아가십시오. Method는 청소 제품을 불안전하게 만들 가능성이 조금이라도 있는 모든 성분을 피합니다.
- 스타벅스는 매 시즌 새로운 음료를 내놓을 수 있지만, 평균 카페인 중독자는 스타벅스의 핵심 혁신이 집과 직장 사이의 "세 번째 장소"를 제공하는 것이었다는 것을 깨닫지 못합니다. 이러한 공간과 소속감을 조성함으로써 그들은 브랜드와 연결되고 습관을 형성한 정기적인 고객 기반을 구축했습니다.
- 인도의 "스마트 베이직스" 호텔 체인인 진저는 객실 대 직원 비율이 1 대 0.36으로, 업계 평균인 1:3에 비해 운영합니다. 그들은 세탁과 식음료 서비스와 같은 업무를 외주 처리하고, 자기 서비스 정신을 촉진하고, 추가 작업과 비용을 발생시키는 덜 중요한 사치를 제거하는 등의 전략을 통해 이를 실현합니다.
- 메이요 클리닉은 잠재적인 투자와 혁신에서 위험을 방지하는 다섯 단계 과정을 통해 의학적 돌파구를 이룹니다. 아이디어가 이러한 체크포인트를 통과하면서 개선되고 더 많은 자금을 확보합니다.
요약
혁신은 단순히 새로운 제품을 발명하거나 기존 제안의 다음 버전을 설계하는 것보다 훨씬 더 많은 것입니다.혁신은 이익 모델을 재고하는 것부터 배송 채널을 개선하는 것, 고객 참여 전략을 개편하는 것에 이르기까지 다양할 수 있습니다. 혁신의 주요한 열 가지 유형이 있습니다. 각 유형 내에서도 수십 가지의 입증된 전략을 활용할 수 있습니다. 혁신의 열 가지 유형은 다음과 같습니다:
유형 1 - 이익 모델
이익 모델 혁신은 가격 설정에 대한 새로운 전략과 전술입니다. 훌륭한 이익 모델은 고객과 사용자가 실제로 어떤 것을 가치있게 여기는지, 새로운 수익과 가격 결정 기회가 어디에 있는지에 대한 깊은 이해를 반영합니다.
이익 모델 혁신 예시
- 광고 지원 - 제품에 광고를 게재하도록 회사에 요금을 부과합니다.
- 유동적 가격 - 시장 수요에 따라 가격이 변동합니다.
- 회원제 - 회원비를 대신하여 추가 혜택을 제공합니다.
- 계량 사용 - 사용자는 일률적인 요금 대신 사용량에 따라 지불합니다.
- 스위치보드 - 여러 판매자와 여러 구매자를 연결하여 새로운 시장을 만듭니다. [basket][/item]
Gillette
지속적으로 발전하는 면도기와 면도날 라인으로 알려진 Gillette는 설치 기반을 활용하는 이익 모델의 전형적인 예입니다. 이 회사는 소모품에 높은 마진을 부과합니다.
1920년대에 Gillette는 일회용 면도날에 대한 특허로 건강한 이익을 누렸습니다. Gillette는 면도날을 상당히 저렴하게 팔았고, 고객이 둔해진 면도날을 버리고 더 많이 구입하도록 교육하는 능숙한 이익 모델을 사용했습니다. 고객들은 Gillette의 저렴한 일회용 면도날과 그 편리함에 중독되었습니다.
그러나 Gillette의 특허가 만료되면서 변화의 시기가 왔습니다. Gillette는 고객의 사용 습관을 활용하고 전에는 저렴했던 면도날에 대해 점점 더 많은 요금을 부과하기 시작했습니다. 고객들은 곧 둔해질 면도기에 많은 돈을 지불하기 시작했고, 이에 대해 두 번 생각하지 않았습니다. 이익 모델의 적시적인 전환으로 인해 Gillette는 상당한 이익 증가를 누렸습니다.
유형 2 - 네트워크
네트워크 혁신은 회사가 다른 사람들의 프로세스, 기술, 제안, 채널, 브랜드를 활용할 수 있는 방법을 제공합니다. 네트워크 혁신은 회사가 시장에서 더 경쟁력을 갖기 위해 다른 사람들과 파트너십을 맺는 모든 것입니다.
네트워크 혁신 예시
- 동맹 - 더 큰 구매력과 같은 공통의 목표를 가진 파트너십의 위험과 이익을 공유합니다.
- 오픈 이노베이션 - R&D 필요성을 널리 알려 R&D를 외주합니다.
- 공급망 통합 - 비용을 줄이기 위해 공급업체와의 관계를 취득하거나 만듭니다.
- 이차 시장 - 처음에는 제품으로 보지 않았던 "부산물"에 대한 고객을 찾습니다.
타겟
대형 백화점의 혼란과 아마존의 위협 속에서, 타겟은 고급 디자이너들과의 독특한 파트너십을 활용하여 그 브랜드를 단순히 저렴한 제품에서 더 높은 수준으로 끌어올립니다. 타겟이 첫 번째로 많은 주요 디자인 파트너십을 시작했을 때, 이 혁신은 그들을 경쟁자들과 구별짓게 했습니다.
지금까지, 타겟은 의류부터 가정용품에 이르기까지 75명 이상의 주요 디자이너와 협업하였습니다. 주목할 만한 것들로는 유명 건축가 마이클 그레이브스'의 주방 가전 제품 라인, 런던의 자유상점 팝업 상점, 그리고 매년 3억 달러의 이익을 창출한 아이작 미즈라히와의 5년간의 협업이 있습니다. 타겟은 제품 디자인과 개발에서 평범한 것을 넘어서 네트워크를 확장함으로써 네트워크 혁신을 이루었습니다.
유형 3 - 구조
구조 혁신은 회사 자산 - 물리적, 인적, 무형 -을 독특한 방식으로 조직화하는 데 초점을 맞추며 가치를 창출합니다. 구조 혁신은 그 자체로 복제하기 어렵기 때문에 탁월한 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다. 구조 혁신은 종종 투자와 고위 지도자들의 후원뿐만 아니라 주요 조직 변화를 필요로 합니다. 실행하기 어렵지만, 구조 혁신이 제대로 이루어지면 작업장을 더 효율적으로 만들고, 직원들을 더 만족시키고, 조직을 훨씬 건강하게 만들 수 있습니다.
구조 혁신 예시
- 역량 센터 - 특정 기술에 전문가인 사람들과 자원의 허브를 만들어 그 특정 영역에서 전체 조직을 지원합니다.
- 기업 대학 - 전용 공간과 방법론을 가진 직원들에 대한 대규모 교육에 투자합니다.
- 지식 관리 - 내부 전파를 위해 정보와 통찰력을 코딩하여 여러 사업 부문이 모두 이익을 얻을 수 있습니다.
- 아웃소싱 - 내부 직원이 아닌 외부 회사를 사용하여 별도의 작업과 프로젝트를 처리합니다.
Whole Foods
분권화와 투명성은 Whole Food의 경영 철학의 핵심입니다. 창립자 John Mackey의 의식적인 구조적 결정은 건강한 경쟁과 성장의 문화를 이끌어냈습니다. 기업 수준에서 결정을 내리고 개별 매장에 규정을 내리는 대신, 각 매장 내의 각 부서는 의사결정에 대한 넓은 범위를 가지고 있습니다. 예를 들어, 경영진은 개별 부서에 어떤 제품을 재고로 두고 누구를 고용할지 결정하는 책임을 부여합니다.
이 구조적 혁신은 부서가 수익성을 경쟁하고 직원들이 서로를 능가하려고 노력하는 문화를 만들었습니다. 분권화의 성공은 투명성에 대한 동등한 헌신으로 가능했습니다. Whole Foods는 매출, 수익성, 성과 등의 데이터를 직원들에게 공개합니다. 전반적으로, 분권화와 투명성은 개별 부서와 매장의 수익성을 향상시켰습니다.
유형 4 - 과정
과정 혁신은 기업의 주요 제안을 생산하는 활동과 운영을 포함합니다. 과정 혁신은 회사가 경쟁사보다 더 시간이나 비용 효율적으로 제품이나 서비스를 생산하거나, 고객에게 더 접근하기 쉽거나 만족스럽게 만드는 데 도움이 됩니다. 과정 혁신은 일반적으로 독점 기술이거나 회사가 매일매일 사업을 어떻게 운영하는지의 본질을 대표합니다.
과정 혁신 예시
- 크라우드소싱 - 주어진 작업을 외주하고 다른 사람들이 그것을 완료하도록 넓은 호출을 던집니다.
- 유연한 제조 - 쉽게 변경, 맞춤화 또는 재지향할 수 있는 제조 과정을 설정합니다.
- 린 생산 - 일상적인 과정을 통해 낭비와 관련된 비용을 대폭 줄입니다.
- 요청 시 생산 - 제품이 주문될 때만 생산되도록 구매 및 이행 시스템을 설정합니다.
집카
긴 줄, 높은 요금, 높은 직원 감독은 혁신이 절실하게 필요한 차량 대여 업계를 나타냈습니다. 집카는 짧은 시간 동안 대여할 수 있고 불편함이 없는 차량으로 대답했습니다.
복잡한 인프라를 구축하는 대신 집카는 차량과 주차 공간에 초점을 맞췄습니다. 이런 간소화된 디자인은 고객들에게 매우 원활한 대여 경험을 제공했습니다. 고객들은 그저 차에 다가가서 사전 승인된 ""집카드"로 차를 열었습니다. 긴 줄, 불필요한 문서 작업, 추가 요금이 없습니다. 프로세스가 자동화되어 있어서 관리자는 가장 많이 대여된 차량, 문제가 있을 수 있는 차량, 재고 공백을 채우는 방법 등의 통계에 쉽게 집중할 수 있었습니다.
유형 5 - 제품 성능
제품 성능 혁신은 회사의 제안의 가치, 기능, 품질을 다룹니다. 고객에게 가장 눈에 띄는 것일지라도, 제품 성능 혁신은 일반적으로 경쟁자가 쉽게 복제할 수 있기 때문에 제한된 시간 동안만 경쟁 우위를 제공합니다.
제품 성능 혁신 예시
- 기능 추가 - 기존 제품에 새로운 기능이나 용도를 추가합니다.
- 보존 - 주어진 제품이 환경 자원을 어떻게 보존하는지 강조합니다.
- 기능 집합 - 여러 제품의 기능을 하나로 결합합니다.
- 성능 단순화 - 제품을 그것의 핵심이고 가장 유용한 기능만으로 단순화합니다.
OXO Good Grips
OXO Good Grips 창립자 Sam Farber는 일상 도구의 사용 편의성을 대폭 향상시킬 기회를 보았고, 그 결과로 거대한 브랜드를 구축하였습니다. OXO Good Grips는 처음에는 상대적으로 사소한 운동 장애를 가진 사람들을 돕는 데 초점을 맞추었습니다. (예를 들어요리를 하면서 독립성을 유지하기 위해 (예: 잡기 어렵거나 구부리기 어려움) 문제를 겪고 있습니다. 관절염에 걸린 아내를 관찰하면서, Farber는 그녀의 삶이 더 쉽게 잡고 조작할 수 있고 ergonomically 설계된 요리 도구로 크게 개선될 수 있다는 것을 보았습니다.
Farber는 그의 Good Grips 도구를 기존의 주방 기기 비용의 대략 세 배 가격에 판매했습니다. 이 가격은 그의 도구가 많은 사람들이 경험하는 고통과 불편함을 없애주었기 때문에 가능했습니다. 오늘날, OXO Good Grips는 850개 이상의 제품을 제공하고 있으며, 이 브랜드는 스마트하고 기능적인 디자인을 상징합니다.
유형 6 - 제품 시스템
제품 시스템 혁신은 고객들이 이미 즐기고 있는 것을 완벽하게 보완하기 위해 추가적인 구성 요소가 필요하다고 생각하게 만듭니다. 이러한 형태의 혁신은 개별 제품과 서비스가 어떻게 연결되거나 묶여 강력하고 확장 가능한 시스템을 만드는지에 뿌리를 두고 있습니다. 이것은 그렇지 않으면 별개이고 이질적인 제안 사이에 가치 있는 연결을 만드는 방법입니다.
제품 시스템 혁신 예시
- 보완품 - 이전 제품과 관련된 새로운 제품을 제시합니다.
- 확장/플러그인 - 판매하는 제품에 "맞는" 또는 "연결할 수 있는" 제품을 제공합니다. 이러한 제품은 종종 다른 제조업체에서 제공됩니다.
- 모듈식 시스템 - 따로 사용할 경우 기능이 있는 제품을 설계하지만 함께 사용할 때 기능이 증가합니다.
- 제품/서비스 플랫폼 - 서로 연동하는 제품과 서비스를 판매합니다.
Scion
Scion은 각 차량 판매에서 제품 시스템의 개념을 기발하게 활용했습니다. Toyota의 브랜드인 Scion은 맞춤화와 선택을 선호하는 젊은 세대로부터 판매를 끌어내기 위한 노력이었습니다. 경쟁사가 새로 설계된 차량을 판매하는 반면, Scion은 구매자가 새 차량의 각 세부 사항을 맞춤 설정할 수 있게 하는 방식을 채택했습니다. 각 추가 항목은 더 큰 제품 시스템의 일부였고 더 높은 마진의 가능성을 제공했습니다.운전자들은 다섯 가지 옵션 중에서 "기본" 차량 유형을 선택한 후, 라이트 유형, 특수 엔진, 오디오, 앱 등 모든 것에 대한 여러 옵션을 선택할 수 있습니다.
유형 7 - 서비스
서비스 혁신은 제품을 시도하고, 사용하고, 즐기는 것을 더 쉽게 만듭니다. 그들은 고객이 그렇지 않으면 놓칠 수 있는 기능과 기능을 드러내며, 고객 여정에서의 문제를 해결하고 거친 부분을 매끄럽게 합니다. 회사가 혁신적인 서비스를 제공하면, 그것의 제품은 단순한 제품에서 경험으로 변환됩니다. 혁신적인 서비스는 고객이 특정한 방식으로 느끼게 하고, 이러한 긍정적인 경험을 특정 제품과 연결시킵니다.
서비스 혁신 예시
- 콩시어지 - 고객'의 요청에 따라 간접적으로 관련되고 예상치 못한 서비스를 제공합니다.
- 보증 - 제품이나 서비스가 기대치를 충족하지 못하면 환불될 것임을 확신시킵니다.
- 로열티 프로그램 - 특별한 혜택, 보상, 포인트로 인해 고객이 더 많이 구매하도록 유도하는 시스템을 구축합니다. [/item]
- 개인화된 서비스 - 개인의 특정 선호를 활용하여 맞춤형 서비스를 제공합니다.
Zappos
아마존이 2009년에 인수한 Zappos는 전자 상거래 회사로서 서비스에서 혁신을 선도했습니다. Zappos에는 열 가지 핵심 가치가 있었으며, 그 중 첫 번째는 "서비스를 통한 WOW 전달"입니다. 이 가치의 핵심은 관리진이 고객 서비스 대표에게 고객을 위한 특별한 조치를 취할 수 있는 권한을 부여했다는 사실입니다. 이 대표들은 고객에게 꽃을 보내거나, 딱 맞는 신발을 찾기 위해 고객과 전화로 몇 시간 동안 문제를 해결하거나, 특정 제품이 품절된 경우 경쟁사에서 실제로 구매하고 Zappos의 탭에 당일 배송비를 부담하는 등의 행동을 했습니다. 이러한 기능들은 Zappos를 아마존에게 매력적인 인수 대상으로 만들었을 뿐만 아니라, Zappos가 서비스 접근 방식을 변혁하는 다른 회사를 돕는 컨설팅 회사, Zappos Insights를 분사하게 했습니다.
유형 8 - 채널
채널은 고객이 제품이나 서비스에 접근하는 방식입니다.채널 혁신은 판매를 더 효과적으로 촉진하거나 마진을 향상시키거나 브랜드와의 긍정적인 연관성을 높이는 새로운 방법으로 고객과 연결하는 것입니다. 채널 혁신은 사용자가 원하는 것을 원하는 때와 원하는 방식으로 최소한의 마찰과 비용, 최대한의 기쁨으로 구매할 수 있도록 보장합니다. 채널 혁신은 간접 배포와 같은 방법을 통해 판매를 아웃소싱함으로써 시간이나 노력의 낭비를 줄일 수도 있습니다.
채널 혁신 예시
- 플래그십 스토어 - 고객이 완전히 브랜드를 경험할 수 있는 브랜드 중심의 경험 풍부한 소매점에 투자하십시오.
- 직접 판매 - 고객에게 직접 온라인으로 판매하십시오.
- 멀티 레벨 마케팅 - 제품을 대량으로 구매한 제3자, 무관한 판매 팀을 이용하여 제품을 판매하십시오.
- 팝업 프레젠스 - 이러한 팝업 "상점"을 통해 고객에게 임시적이고 저예산이지만 높은 영향력을 미치는 경험을 제공하십시오.
Nespresso
Nespresso의 채널 혁신은 고객이 그들의 소형 에스프레소 기계를 위한 캡슐을 찾는 데 어려움을 겪지 않도록 보장했습니다. Nespresso의 다양한 채널은 비즈니스에 약간의 복잡성을 더했지만, 고객에게 다양한 구매 선호도를 제공하여 결국 고객에게 더 매력적으로 만들었습니다. 전 세계에 270개 이상의 독특한 소매점과 커피숍을 보유하고 있지만, 노년 구매자들이 자주 찾는 수십 개의 백화점 내에 키오스크를 운영하고 있습니다. 온라인 구매를 선호하는 젊고 기술적으로 능숙한 세대에게 매력을 느끼게 하기 위해, Nespresso는 재주문할 시간이 되면 자동 이메일 알림을 보내는 온라인 Nespresso Club을 운영하고 있습니다. 마지막으로, Nespresso는 호텔과 항공사에 대한 B2B 판매를 통해 더 많은 채널을 찾습니다.
유형 9 - 브랜드
브랜드 혁신은 일반 상품을 가치 있는 제품으로 변환하고, 귀하의 제안과 기업에 의미, 의도, 가치를 부여할 수 있습니다. 이를 달성하면, 브랜드 혁신은 전략적 차별화 요소가 될 수 있습니다.
브랜드 혁신 예시
- 인증 - 브랜드의 이름을 딴 고유한 지정을 생성하여 다른 사람이 만든 제품이나 서비스에 적용할 수 있습니다.
- 구성 요소 브랜딩 - 브랜드 구성 요소를 사용하여 새 제품의 전체 가치를 높입니다.
- 사설 브랜드 - 다른 사람이 제조한 상품에 대한 브랜드를 설정합니다.
- 가치 조정 - 회사의 가치와 브랜드 정체성을 명시하고 일치시킵니다.
트레이더 조's
전통적인 식료품점은 개별 제품 브랜드의 힘을 빌어 매장 내 판매를 촉진합니다. 그러나 트레이더 조's는 유명하게 반대 접근법을 취했습니다. 사설 브랜드인 트레이더 조's 브랜드를 통해, 이 매장은 독특하고 계절적이며 품질이 좋은 제품을 찾습니다. 고객들은 새로운 것이 무엇인지 확인하거나 계절적인 품목을 시도하기 위해 특별한 구매를 하려고 더 자주 들릴 가능성이 있습니다. 개별 공급업체로부터 직접 구매함으로써, 그것은 덜 알려진 제품을 찾아내고 종종 고객들의 현지 구매에 대한 기호를 끌어낼 수 있습니다.
유형 10 - 고객 참여
고객 참여 혁신은 고객과 사용자의 깊은 열망을 이해하고, 그 통찰력을 사용하여 그들과 회사 사이에 의미 있는 연결을 개발하는 것에 관한 것입니다. 고객 참여 혁신은 점점 더 디지털 방식으로 이루어지고 있으며, 특히 소셜 미디어를 통해 이루어지고 있습니다. 이러한 혁신은 전반적인 고객 경험을 향상시키며, 종종 복잡한 작업을 간단하게 만들거나, 평범한 경험을 마법처럼 만들거나, 일상적인 의무를 충족시킵니다.
고객 참여 혁신 예시
- 커뮤니티와 소속감 - 고객들이 서로 연결을 형성할 수 있는 기회를 만드십시오.
- 경험 자동화 - 고객의 반복적인 작업을 제거하여 그들의 시간을 더 즐거운 활동에 활용할 수 있게 합니다.
- 경험 단순화 - 복잡한 경험을 간단한 것으로 변환하여 고객들을 기쁘게 합니다.
- 숙련 - 경험 또는 제품을 통해 고객이 특정 주제에 대한 기술이나 지식을 깊게 이해할 수 있도록 돕습니다.
민트.com
개인 재무 관리와 예산 집행을 즐기는 사람은 거의 없습니다. Mint.com은 이를 깊이 이해하고 자신의 돈을 관리하는 경험을 변화시켰습니다. 많은 사람들에게 지출, 저축 또는 투자를 확인하는 것은 더 이상 불편한 책임이 아니라 평온한 운동이 되었습니다. Mint.com은 한 곳에서 자신의 재무 상태 전체를 볼 수 있게 함으로써 개인 재무를 추적하는 도전을 크게 단순화했습니다. Mint.com이 사용자를 그들의 재무와 새로운 방식으로 참여시키는 예로는 최근 거래를 기반으로 정보를 자동으로 업데이트하고, 구매를 자동으로 태그하고 분류하며, 절약하거나 예산을 세우는 방법을 제안하는 것이 있습니다.
