De fem dysfunktionerna i ett team

Sammanfattning

Om du kan få alla i en organisation att röra sig i samma riktning, kan du dominera vilken bransch som helst, på vilken marknad som helst, mot vilken konkurrens som helst, när som helst. Men nästan varje organisation kämpar med team som fastnar i organisatorisk politik.

Patrick Lencioni, som har coachat hundratals VD:ar och Fortune 500-företags besättningar, presenterar en kraftfull modell för att övervinna De fem dysfunktionerna i ett team och bygga världsklass team.

Till exempel, lär dig en historia om en VD som helt omorganiserade ett trasigt verkställande team av ett högprofilerat Silicon Valley-företag, upptäck kraftfulla insikter och bygg världsklass team.

Topp 20 insikter

1. Den första dysfunktionen är brist på förtroende orsakat av teammedlemmars misslyckande att förstå och öppna upp för varandra. Stora team delar bekvämt svagheter och brist på färdigheter och ber om hjälp. Förtroende gör att teamet kan utnyttja varandras färdigheter och fokusera på arbete utan att oroa sig för motiv.
2. Ett team är politiskt när dess medlemmar agerar baserat på hur andra reagerar istället för baserat på sina övertygelser. Politik är resultatet av tvetydighet om gemensamma mål, vilket gör det lätt för medlemmar att fokusera endast på sin individuella framgång.
3. Det finns några enkla verktyg som kan användas för att bygga förtroende. Medlemmar kan bli ombedda att svara på några icke-intrusiva personliga frågor som hjälper teamet att etablera en personlig rapport.På samma sätt kan ledare be alla att identifiera det mest betydande bidraget varje medlem gör och föreslå ett område för förbättring. Verktyg som Myers-Briggs Type Indicator och beteendeprofilprofiler driver empati hos teammedlemmar.
4. Ledare måste visa sårbarhet för att skapa en miljö som uppmuntrar tillit. Artificiell sårbarhet kommer att resultera i förlust av förtroende.
5. Den andra dysfunktionen är brist på konflikt. De flesta ledningsgrupper försöker undvika passionerade debatter och bevara fejkad harmoni. Team som uppmuntrar till hälsosam konflikt löser problem snabbt, öppet och utan kvarvarande känslor. Team som undviker konflikt bygger farlig spänning som kan förvandlas till bakkanalspersonliga attacker.
6. Team måste skilja mellan produktiv ideologisk konflikt baserad på koncept och idéer och småaktig interpersonell politik baserad på personligheter. Medan ideologisk konflikt ofta är upphettad, är medlemmarna säkra på att det är nödvändigt för att producera det bästa möjliga resultatet.
7. Många företag undviker konflikt eftersom de tror att det slösar tid och energi. Men det motsatta är sant. Team som engagerar sig i hälsosam konflikt löser problem snabbt medan team som försöker undvika konflikt upprepade gånger återbesöker samma problem utan lösning.
8. För att främja produktiv konflikt i diskussioner, uppmanas en ledare att lyfta fram dolda meningsskiljaktigheter och hjälpa teammedlemmar att arbeta igenom problem.De som känner sig obekväma i konfliktsituationer måste påminnas om att detta är nödvändigt. Denna handling kommer att bidra till att minska spänningar och öka förtroendet hos deltagarna.
9. Medan ledare instinktivt önskar skydda medlemmar från skada i svåra samtal, måste de visa återhållsamhet och låta medlemmarna utveckla konflikthanteringsfärdigheter.
10. Brist på engagemang är den tredje dysfunktionen, och beviset på detta är tvetydighet. I grupper utan en kultur av ärlig konflikt, håller vissa teammedlemmar tyst för att bevara falsk harmoni. Under beslut känner de som om de inte har blivit hörda och engagerar sig inte helhjärtat i samtalen.
11. Engagemang kommer från klarhet och köp-in. Stora team fattar klara beslut och går vidare med fullständigt köp-in även från de som röstade emot beslutet. Medlemmar behöver bli hörda och se sina idéer bli genuint övervägda. Detta skapar en vilja att samlas kring alla beslut som gruppen fattar.
12. Stora team åtar sig klara åtgärder även när det finns liten försäkran om att beslutet är rätt. Team som inte åtar sig klara beslut skapar oenighet djupare i leden. Även små missanpassningar bland chefer resulterar vanligtvis i instruktioner som orsakar konflikter bland anställda.
13. Enkla verktyg för att förbättra engagemanget inkluderar en granskning av kritiska beslut i slutet av varje möte och en överenskommelse om viktiga leveranser.Tydliga tidsfrister för beslut hjälper till att minska osäkerhet och förbättra engagemanget. Ledare måste fatta slutgiltiga beslut trots osäkerhet och uppmana personalen att avsluta ärenden.
14. Den fjärde dysfunktionen är undvikandet av ansvar, och tecknet på det är låga prestandastandarder. Teammedlemmar tycker det är svårt att hålla sina kollegor ansvariga. Detta leder till att relationer försämras och gruppstandarder eroderar. Stora team visar respekt för sina kollegor.
15. Det är svårt att hålla kollegor ansvariga eftersom vissa av dem kan bli defensiva eller verka skrämmande. Men medlemmarna bör respektfullt uppmana personen. Det bästa sättet att upprätthålla höga prestandastandarder är kamrattryck - ingenting motiverar människor som rädslan för att inte uppfylla sina lagkamraters förväntningar.
16. Mål och beteendestandarder måste offentliggöras. Teammedlemmar tycker det är lättare att hålla varandra ansvariga om det finns klarhet i vad teamet behöver uppnå och vem som äger leveranserna.
17. Skapa en periodisk och strukturerad feedbackprocess för att hjälpa medlemmarna att kommunicera konstruktiv kritik av kollegors prestanda. Ledare måste möjliggöra att teamet är den primära ansvarsmekanismen. Men när teamet inte upprätthåller disciplinen måste ledaren bestämt ingripa för att säkerställa att höga standarder upprätthålls.
18. Den femte dysfunktionen är brist på uppmärksamhet på resultat, och indikatorn för detta är fokus på status och ego.Team som inte är fokuserade på resultat stagnerar och förlorar resultatorienterade anställda. För att förhindra detta måste organisationer specificera handlingskraftiga kollektiva mål med specifika tidslinjer. Dessa mål bör komma före finansiella mätvärden och måste utgöra majoriteten av närtida resultat.
19. Möten är den centrala arenan för konflikt. Stora team har möten fyllda med konflikt och schemalägger inte möten om det inte finns något att debattera.
20. De flesta chefer har ett starkare engagemang för de team de leder än för ledningsteam. Detta främjar lojalitet och resulterar i förbättrad teamprestanda. Men lojaliteten till ledningsteamet måste komma först. Annars resulterar det i den femte dysfunktionen där individuella lojaliteter sätts före teamfrågor.

Sammanfattning

De fem dysfunktionerna i ett team är en ledarskapsfabel satt i den verkliga företagsvärlden. Boken belyser de dysfunktioner som drabbar team och ger praktiska verktyg för att åtgärda dem genom att erbjuda några röriga scenarier med lyckliga slut.

En ny VD

Kathryn Petersen tog över tyglarna på DecisionTech, en välfinansierad startup med ett erfaret ledningsteam som tyvärr hade tendenser till en giftig arbetsplats. Diskussioner var långsamma och kunde inte vänta på att möten skulle sluta. Efter två veckor meddelade Petersen en serie av tvådagars ledningsretreats. Cheferna var förskräckta över att bli ombedda att ta så mycket ledigt från riktigt arbete.Men efter mycket motstånd, gick de med på det.

Peterson inledde mötet med att påminna alla om att de är lyckligt lottade att ha ett mer erfaret team, högre kassareserver, bättre kärnteknologi och en mer kraftfull styrelse än sina konkurrenter. Hon visade att företaget låg efter i intäkter eftersom teamet var dysfunktionellt och att DecisionTechs högsta prioritet var att rätta till saker och ting inom företaget.

Fem anledningar till varför team misslyckas

Peterson fortsatte med att förklara de fem dysfunktionerna som får team att misslyckas.

Den första dysfunktionen: brist på förtroende

Förtroende är förtroendet bland teammedlemmar att deras kollegors avsikter är goda, och att det inte finns något behov av att vara reserverade runt dem. Detta kräver sårbarhet. Stora team är inte rädda för att erkänna misstag, dela svagheter och lufta bekymmer utan rädsla för repressalier. Detta gör att teamet kan utnyttja varandras färdigheter och fokusera på arbetet istället för att vara politiska. Även om förtroende är svårt, slösar team som saknar förtroende bort enorma mängder tid på att hantera gruppsamtal, fruktar möten och är ovilliga att ta risker eller erbjuda hjälp. Moral i ett sådant team är låg, och personalomsättningen är hög. Bristen på hälsosamma debatter i DecisionTech-möten pekade på en brist på förtroende.

Personliga frågor och beteendemässiga tester

Petersen inledde sin första aktivitet för dagen genom att be varje medlem svara på fem icke-intrusiva personliga frågor. En efter en öppnade medlemmarna upp om sina barndomshobbyer, sitt första jobb, hemstad, etc. Nästan varje svar innehöll något som de andra medlemmarna inte visste om sina kollegor tidigare. På bara fyrtiofem minuter verkade teamet känna sig varmare och mer avslappnat. Gruppen tillbringade de närmaste timmarna med att granska sina beteendetendenser baserat på diagnostiska tester. Förvånansvärt nog fortsatte de varma samtalen in på kvällen. Alla deltog förutom Michelle Bebe, som satt ensam och rullade med ögonen åt kommentarer.

Petersen inledde den andra dagen med att be alla att reflektera över sin största styrka och största svaghet som påverkade DecisionTech. Hon frivilligade först, och långsamt följde andra efter, varje person höjde ribban lite högre, medan Bebe delade ytliga svar och gjorde hårda kommentarer.

Den andra dysfunktionen: rädsla för konflikt

Peterson gick vidare till den andra dysfunktionen. Utan förtroende kommer grupper inte att engagera sig i öppen och konstruktiv konflikt eftersom de är desperata att bevara artificiell harmoni. Ett team som argumenterar öppet är mycket bättre än en grupp där medlemmarna håller tillbaka åsikter och bekymmer för att bevara falsk harmoni.Dessa team löser problem snabbt och helt och hållet och kommer ut från heta debatter utan kvarvarande känslor. Ironiskt nog bygger team som undviker konflikter upp farlig spänning. Det är viktigt att skilja produktiv ideologisk konflikt baserad på koncept och idéer från interpersonell politik som vanligtvis är personlighetsfokuserad och illvillig. Medan ideologisk konflikt kan innebära passion och frustration, vet medlemmarna att det enda syftet är att producera den bästa möjliga lösningen.

Den tredje dysfunktionen: brist på engagemang

Köp-in och tydlighet i beslutsfattandet är avgörande för att främja engagemang. Utan en kultur av ärlig konflikt håller människor tysta och bygger upp agg. Målet med konflikt är inte att uppnå konsensus. De flesta rimliga människor vill bara bli hörda och känna att deras åsikt beaktades. Detta får dem att köpa in i gruppbeslutet även när de röstade emot det. Stora team fattar tydliga beslut, även när det finns hög osäkerhet. Exekutiva team måste vara helt på linje med även de minsta detaljerna. Små luckor mellan chefer blir avgrunder när de når anställda.

Den fjärde dysfunktionen: undvikande av ansvar

Beviset för denna dysfunktion är att tolerera låga prestandastandarder från teammedlemmar. Endast team som uppnår ett komplett köp-in kommer att försöka hålla varandra ansvariga.Detta är fortfarande svårt eftersom det är problematiskt att utmana kollegor, och människor vill undvika obehag. Men brist på ansvarighet leder bara till att relationen försämras och gruppens standarder eroderar. Stora team förbättrar personliga relationer genom att hålla varandra ansvariga. Det bästa sättet att upprätthålla höga prestandastandarder är peer pressure.

Den sista dysfunktionen: brist på uppmärksamhet på resultat

Detta är medlemmarnas tendens att söka individuell uppmärksamhet på bekostnad av kollektiva resultat. Indikatorn för detta är status och ego problem i team. Peterson gjorde det klart att hennes roll var att skapa det bästa teamet möjligt och inte bara förbättra karriärerna för enskilda chefer. Detta betyder inte att teammedlemmar inte ska ha egon. Deras egon måste vara kopplade till det klara resultatet av att göra en organisation vinnande. De team som lyckas med detta har en överlägsen fördel över grupper av individuellt begåvade spelare. Organisationer gör detta genom att skapa en tydlig definition av kollektiv framgång. Detta mål får inte vara ekonomiskt och bör vara kopplat till något som organisationen gör dagligen. Brist på klarhet om kollektiva mål gör atmosfären politisk. En grupp är politisk när människor väljer ord och handlingar baserat på hur de vill att andra ska reagera istället för att agera baserat på vad de tror.

Konfliktens arena

Möten är den centrala konfliktarenan.Petersen betonade att förmågan att delta i ofiltrerade debatter kommer att bestämma DecisionTechs framtid ännu mer än dess produkter eller partnerskap. Hon försäkrade dem att, från och med nu, skulle varje möte vara laddat med konflikt, och om det inte fanns något att debattera, skulle mötena ställas in. Under de nästa två timmarna tillämpade DecisionTech-teamet detta steg genom att bestämma sitt enda övergripande mål för året.

Vissa medlemmar sa att fokus måste vara på att öka marknadsandelen. Martin Gilmore, Chief Technologist, slog ett slag för produktförbättring. Peterson uppmanade andra att utmana dessa argument. Efter en debatt verkade gruppen konvergera mot att vinna framstående kunder som sitt övergripande mål. Petersen frågade dem sedan att kvantifiera målet. Gruppens svar varierade från 10 till 30. Petersen avslutade samtalet genom att sätta målet till 18 nya kunder. Under den nästa timmen analyserade de vad marknadsföring, finans, teknik etc. avdelningar behövde göra för att uppnå detta mål. För första gången hade DecisionTech-teamet en livlig debatt på ett möte och kom överens om en handlingsplan.

Destruktivt beteende

Inom några dagar efter offsite återgick kontorsatmosfären snabbt till det gamla normala. Nick Farrell, Chief Operating Officer, hade kallat till ett möte för att diskutera ett potentiellt förvärv. De flesta medlemmar var skeptiska.När Petersen påminde dem om att Bebe borde ha varit där, sade Farrell sarkastiskt att hon inte skulle tillföra något värde alls. Petersen behöll sitt tålamod. Hon fortsatte och uttryckte sin oro över att ett nytt förvärv skulle förvärra teamets politik. Farrell svarade hårt, och sa till Petersen att hon inte hade "någon aning" om affärer. Petersen visste att hon var tvungen att påpeka detta destruktiva beteende. Hon bad gruppen att lämna henne och Farrell ensamma.

Petersen sa lugnt till Farrell att han måste ta upp problem med lagkamrater till den berörda personen eller till henne själv. Farrell svarade genom att hävda att han inte hade något att göra på DecisionTech. Kathryn avbröt för att fråga om förvärvet handlade om Farrell och inte DecisionTech. Farrell erkände att han kände sig helt underutnyttjad, flyttade sin familj halvvägs över landet och såg hjälplöst på när hans kollegor förstörde företaget. Petersen frågade honom rakt på sak om vad som var viktigt för honom: att hjälpa laget att vinna eller att utveckla sin karriär. Farrell lämnade rummet.

På eftermiddagens personalmöte bad Farrell om ursäkt för att ha förolämpat Bebe och erkände att hans motivation bakom affären handlade mer om hans känsla av att vara underutnyttjad på DecisionTech. Han bad ödmjukt om hjälp att hitta ett sätt att bidra mer. Medan teamet smälte Farrells ord, gjorde Petersen ett tillkännagivande. Deras försäljningschef hade sagt upp sig kvällen innan. Bebe påminde alla om att Farrell tidigare hade lett ett försäljningsteam.Jeff Shanley, chefen för affärsutveckling, sekunderade detta uttalande, och efter en stunds tvekan, instämde Farrell.

Omorganisering av resurser

Vid det andra mötet utanför kontoret ställdes en obekväm fråga. Satsade DecisionTech-teamet sina resurser på rätt ställe för att uppnå sitt övergripande mål? Gilmore argumenterade starkt för att investeringar i teknik är avgörande för ett produktföretag. Jan Mersino, ekonomichefen, uppskattade hans produktfokus och bjöd in Gilmore att utforska den bästa fördelningen av resurser för att uppnå det gemensamma målet. På Petersens uppmuntran tillbringade teamet de nästa två timmarna med att intensivt diskutera frågan. Alla ändrade sina ståndpunkter flera gånger. Slutligen föreslog Shanley att avsluta en framtida produktlinje och försena en annan med sex månader. Ingenjörerna kunde omskolas och sättas in för att hjälpa försäljningsrepresentanter med produktdemonstrationer. Inom några minuter fanns det en konsensus, och en tidslinje för genomförandet ritades upp. Gruppen prioriterade nu det gemensamma målet tillräckligt för att minska sina egna avdelningar.

En annan medlem lämnar

Under det efterlunchmötet bad Farrell alla att blockera datum för en tvådagars utbildningssession för säljare. Bebe var otrolig och bad sarkastiskt alla att delta i hennes produktmarknadsföringsmöte. Senare delade hon självbelåtet ut färdiga kopior av produktbroschyrer.Även om de var av hög kvalitet, blev Farrell besviken eftersom hans säljare som gjorde kundundersökningar inte konsulterades. Bebe gjorde det klart att hon inte tyckte att detta var nödvändigt. Petersen visste att Bebe hade en destruktiv inverkan och måste gå. Hon avslutade mötet och bad Bebe att stanna kvar. Petersen tog ett djupt andetag och berättade för Bebe att hon inte passade in i teamet - hon respekterade inte sina kollegor, öppnade inte upp för dem och hade en demotiverande inverkan på alla. Efter en konfrontation, lämnade Bebe. DecisionTech hade förlorat både sina försäljnings- och marknadsföringschefer inom en månad.

Hantera individuell framgång

Alla var chockade. Vissa berömde Bebe's arbetskvalitet. Andra undrade om de var nästa. Petersen svarade genom att berätta en historia om hennes tidiga karriär där hon skötte en liten avdelning av finansanalytiker. Fred arbetade hårdare än andra analytiker. Men ingen kunde stå ut med honom. Peterson kritiserade inte sin topprestatör. Teamets produktion började sjunka, och moralen minskade snabbt. Men Petersen befordrade Fred för hans individuella bidrag.

Inom några veckor, slutade tre av hennes sju analytiker, och avdelningen föll i kaos. Petersen's chef sparkade henne. När Fred slutade några veckor senare, förbättrades prestanda dramatiskt även om teamet hade färre analytiker. Det var inte Freds beteende men Petersens tolerans av hans beteende som kostade henne teamet.Petersen avslutade med att säga att hon lät Bebe gå eftersom hon inte ville förlora resten av DecisionTechs nuvarande anställda. Alla verkade förstå.

Vändpunkt

Under de närmaste två veckorna arbetade Petersen intensivt med teamet på deras beteende. Den här gången verkade alla dela en känsla av gemensamt syfte. Vid det sista mötet utanför kontoret kände folk att de hade gått framåt som ett team. Vid mötena arbetade teamen tillsammans i en anda av samarbete och hälsosam konflikt. Under pauserna tillbringade de tid med varandra. Under det nästa året växte företagets försäljning dramatiskt, och DecisionTech uppnådde sina intäktsmål för tre av fyra kvartal. Personalen hade äntligen blivit ett team.

Ett verktyg för att hantera de fem dysfunktionerna

Här är verktygslådan och beteendemodellen som Petersen använde för att effektivt hantera var och en av de fem dysfunktionerna.

Dysfunktion 1: brist på förtroende

• Personliga Historier – En snabb 30-minuters övning med personliga historier, som innebär att medlemmarna svarar på några icke-intrusiva personliga frågor och hjälper teammedlemmarna att koppla på en djupare nivå.
• Enkelt Mest Viktiga Bidrag – Be teammedlemmarna att identifiera det enskilt viktigaste bidraget deras kollegor gör till teamet och ett område de behöver förbättra. Medlemmarna delar sina svar, med fokus på en person i taget.Börja med teamledaren.
• Personlighetsstilar och beteendepreferensprofiler – Verktyg som Myers-Briggs Type Indicator är mycket effektiva för att möjliggöra för teammedlemmar att ha mer empati för varandra. Dessa verktyg är icke-dömande och baserade på forskning. De kräver en konsult och tar ungefär fyra timmar.
• Uppföljning – Även om dessa verktyg har en betydande kortsiktig inverkan, måste de åtföljas av regelbundna uppföljningar. Atrofi kan leda till erosion av förtroende i starka team.
• Ledarens roll – För att bygga förtroende måste en ledare först visa sårbarhet. Det kräver att man riskerar att förlora ansiktet inför teamet och skapa en miljö som inte bestraffar sårbarhet. Att fejka sårbarhet är ett av de enklaste sätten att förlora förtroende.

Dysfunktion 2: rädsla för konflikt

Det första steget är att erkänna att konflikt är produktiv. Så länge vissa medlemmar tror att konflikt är onödig, är det liten chans att det kommer att inträffa.

• Gruvdrift – En medlem antar rollen som "konfliktgruvarbetare" i diskussioner för att yta begravda meningsskiljaktigheter och hjälpa teammedlemmar att arbeta igenom dessa frågor.
• Realtids Tillstånd – Medlemmarna måste coacha varandra för att inte dra sig tillbaka från hälsosam debatt.Ett enkelt sätt att göra detta är att känna igen när någon är obekväm och påminna dem om att det de gör är nödvändigt. Det är en anmärkningsvärt effektiv teknik för att dränera spänningar i en produktiv och utmanande utbyte som ger deltagarna förtroendet att fortsätta. Upprepa samma meddelande i slutet av mötet.
• Ledarens roll – Ledare känner ett behov av att skydda medlemmar från skada, vilket ofta resulterar i för tidig avbrott av meningsskiljaktigheter utan att tillåta medlemmar att utveckla konflikthanteringsfärdigheter. Ledare måste visa återhållsamhet och tillåta att en lösning sker naturligt.

Dysfunktion 3: brist på engagemang

• Kaskadmeddelande – Granska nyckelbeslut i slutet av varje möte och kom överens om vad som behöver kommuniceras. Detta säkerställer klarhet i nyckelåtgärder som ska kommuniceras och saker som ska hållas konfidentiella.
• Sätt deadlines – Sätt tydliga deadlines enligt vilka beslut kommer att fattas och håll fast vid dem för att minska tvetydighet och förbättra engagemanget.
• Ledarens roll – Ledare måste vara bekväma med att fatta beslut som visar sig vara fel. De måste kontinuerligt driva människor mot avslutningen av frågor och efterlevnad av scheman.

Dysfunktion 4: undviker ansvar

• Gör mål och standarder offentliga – Det är lättare för medlemmar att hålla varandra ansvariga om det är klart vad teamet behöver uppnå och vem som behöver leverera för att lyckas. Mål och beteendestandarder måste göras offentliga.
• Enkla och regelbundna framstegsgranskningar – Att etablera en strukturerad feedbackprocess är nödvändigt för att hjälpa teammedlemmar att regelbundet kommunicera hur de känner till sina lagkamrater.
• Ledarens roll – Ledaren måste ta ett steg tillbaka och låta teamet vara den primära ansvarsmekanismen. Dock, vid sällsynta tillfällen, när teamets disciplin misslyckas, måste ledaren ingripa.

Dysfunktion 5: brist på uppmärksamhet på resultat