الخمسة اضطرابات في الفريق

الملخص

إذا استطعت أن تجعل الجميع في المنظمة يتحركون في نفس الاتجاه، يمكنك أن تهيمن على أي صناعة، في أي سوق، ضد أي منافس، في أي وقت. ولكن تكافح معظم المنظمات مع الفرق التي تعاني من السياسات التنظيمية.

يقدم باتريك لينشوني، الذي قام بتدريب مئات الرؤساء التنفيذيين وطواقم الشركات من فورتشن 500، نموذجاً قوياً للتغلب على الخمسة اضطرابات في الفريق وبناء فرق عالمية المستوى.

على سبيل المثال، تعرف على قصة الرئيس التنفيذي الذي أعاد تنظيم فريق تنفيذي مكسر لشركة سيليكون فالي ذات الشهرة العالية، اكتشف الرؤى القوية وبناء فرق عالمية المستوى.

أفضل 20 رؤية

1. الخلل الأول هو نقص الثقة الناجم عن فشل أعضاء الفريق في فهم بعضهم البعض والافتتاح لهم. الفرق العظيمة تشارك بشكل مريح الضعف ونقص المهارات وتطلب المساعدة. الثقة تسمح للفريق بالاستفادة من مهارات بعضهم البعض والتركيز على العمل دون القلق حول الدوافع.
2. الفريق هو سياسي عندما يتصرف أعضاؤه بناءً على كيف يستجيب الآخرون بدلاً من الاعتماد على قناعاتهم. السياسة هي نتيجة الغموض في الأهداف الجماعية، مما يجعل من السهل على الأعضاء التركيز فقط على نجاحهم الفردي.
3. هناك بعض الأدوات البسيطة التي يمكن استخدامها لبناء الثقة. يمكن طلب من الأعضاء الإجابة على بعض الأسئلة الشخصية غير المتطفلة التي تساعد الفريق على إقامة تقرير شخصي.
بالمثل، يمكن للقادة أن يطلبوا من الجميع تحديد أكبر مساهمة يقدمها كل عضو واقتراح منطقة واحدة للتحسين. أيضا، تعزز الأدوات مثل مؤشر نوع مايرز-بريجز وملفات التفضيل السلوكي التعاطف بين أعضاء الفريق.[/item]
4. يجب على القادة أن يظهروا الضعف لخلق بيئة تشجع على الثقة. ستؤدي الضعف الصناعي إلى فقدان الثقة.
5. الخلل الثاني هو نقص الصراع. معظم الفرق التنفيذية تحاول تجنب المناقشات العاطفية والحفاظ على الوئام المتظاهر. الفرق التي تشجع الصراع الصحي تحل المشكلات بسرعة وبشكل مفتوح وبدون مشاعر متبقية. الفرق التي تتجنب الصراع تبني توترًا خطيرًا قد يتحول إلى هجمات شخصية خلف الكواليس.
6. يجب على الفرق التمييز بين الصراع الأيديولوجي الإنتاجي القائم على المفاهيم والأفكار والسياسات الشخصية الصغيرة القائمة على الشخصيات. بينما يكون الصراع الأيديولوجي غالبًا ما يكون محمومًا، فإن الأعضاء واثقون من أنه ضروري لإنتاج أفضل نتيجة ممكنة.
7. تتجنب العديد من الشركات الصراع لأنها تعتقد أنه يضيع الوقت والطاقة. ومع ذلك، العكس صحيح. الفرق التي تشارك في الصراع الصحي تحل المشكلات بسرعة بينما الفرق التي تحاول تجنب الصراع تعود مرارًا وتكرارًا إلى نفس المشكلات دون حل.
8. لتعزيز الصراع الإنتاجي في المناقشات، يُطلب من القائد أن يثير الخلافات المخفية ويساعد أعضاء الفريق على العمل من خلال المشكلات.يجب تذكير أولئك الذين يشعرون بال discomfort في مواقف الصراع بأن هذا ضروري. هذا الفعل سيساعد في تخفيف التوتر وزيادة الثقة في المشاركين.
9. بينما يتمنى القادة بشكل غريزي حماية الأعضاء من الأذى في المحادثات الصعبة، يجب عليهم أن يظهروا ضبط النفس ويسمحوا للأعضاء بتطوير مهارات إدارة الصراع.
10. التزام غير كاف هو الخلل الثالث، والدليل على ذلك هو الغموض. في الفرق التي لا توجد فيها ثقافة للصراع الصادق، يبقى بعض أعضاء الفريق صامتين للحفاظ على الانسجام الكاذب. خلال القرارات، يشعرون كأنهم لم يتم الاستماع إليهم ولا يلتزمون بكل قلبهم بالمحادثات.
11. التزام يأتي من الوضوح والمشاركة. الفرق العظيمة تتخذ قرارات واضحة وتتقدم بمشاركة كاملة حتى من أولئك الذين صوتوا ضد القرار. يحتاج الأعضاء إلى أن يتم الاستماع إليهم ورؤية أفكارهم يتم النظر فيها بجدية. هذا يخلق استعدادًا للتجمع حول أي قرار يتم اتخاذه بواسطة الفريق.
12. الفرق العظيمة تلتزم بدورات عمل واضحة حتى عندما لا يوجد ضمان أن القرار صحيح. الفرق التي لا تلتزم بقرارات واضحة تخلق الفتنة في الصفوف الأعمق. حتى الاختلاف الصغير بين الإداريين عادة ما يؤدي إلى تعليمات تسبب الاشتباكات بين الموظفين.
13. الأدوات البسيطة لتحسين التزام تشمل مراجعة القرارات الحاسمة في نهاية كل اجتماع والاتفاق على المنتجات الرئيسية.تساعد المواعيد النهائية الواضحة للقرارات في تقليل الغموض وتحسين التزام القادة. يجب على القادة اتخاذ القرارات النهائية رغم الشك ودفع الموظفين لإغلاق القضايا.
14. الخلل الرابع هو تجنب المسؤولية، وعلامة ذلك هي معايير الأداء المنخفضة. يجد أعضاء الفريق صعوبة في محاسبة أقرانهم. يؤدي هذا إلى تدهور العلاقات وتآكل معايير المجموعة. تظهر الفرق العظيمة احترامها لأقرانها.
15. من الصعب محاسبة الأقران لأن بعضهم قد يصبح دفاعيًا أو يظهر تهديدًا. ولكن يجب على الأعضاء دفع الشخص باحترام. الطريقة الأفضل للحفاظ على معايير الأداء العالية هي الضغط النفسي من الأقران - لا شيء يحفز الناس مثل الخوف من عدم تلبية توقعات زملائهم في الفريق.
16. يجب أن تصبح الأهداف ومعايير السلوك عامة. يجد أعضاء الفريق من الأسهل محاسبة بعضهم البعض إذا كان هناك وضوح حول ما يحتاج الفريق لتحقيقه ومن يمتلك التسليمات.
17. قم بإنشاء عملية ملاحظات دورية ومنظمة لمساعدة الأعضاء على التواصل بنقد بناء لأداء الزملاء. يجب على القادة تمكين الفريق ليكون الآلية الأساسية للمسؤولية. ولكن عندما يفشل الفريق في الحفاظ على الانضباط، يجب أن يتدخل القائد بحزم لضمان الحفاظ على المعايير العالية.
18. الخلل الخامس هو عدم الاهتمام بالنتائج، ومؤشر ذلك هو التركيز على الحالة والهوس بالنفس.الفرق التي لا تركز على النتائج تتوقف عن التقدم وتفقد الموظفين الذين يتميزون بالتوجه نحو الإنجاز. لمنع هذا، يجب على المنظمات تحديد أهداف جماعية قابلة للتنفيذ مع جداول زمنية محددة. يجب أن تأتي هذه الأهداف قبل المؤشرات المالية ويجب أن تشكل الغالبية العظمى من النتائج على المدى القريب.
19. الاجتماعات هي المسرح المركزي للصراع. الفرق العظيمة لديها اجتماعات مليئة بالصراع ولا تجدول اجتماعات إذا لم يكن هناك شيء للمناقشة.
20. معظم الرؤساء التنفيذيين لديهم التزام أقوى بالفرق التي يقودونها من التزامهم بالفرق التنفيذية. هذا يعزز الولاء ويؤدي إلى تحسين أداء الفريق. ومع ذلك، يجب أن يأتي الولاء للفريق التنفيذي أولاً. وإلا، يؤدي ذلك إلى الخلل الخامس حيث يتم وضع الولاءات الفردية قبل قضايا الفريق.

ملخص

الخمسة اضطرابات في الفريق هو قصة قيادية تدور في العالم الشركات الحقيقي. يبرز الكتاب الأخطاء التي تعكر صفو الفرق ويقدم أدوات عملية لإصلاحها من خلال تقديم بعض السيناريوهات المعقدة مع نهايات سعيدة.

الرئيس التنفيذي الجديد

تولت كاثرين بيترسون زمام الأمور في DecisionTech، وهي شركة ناشئة ممولة بشكل جيد مع فريق تنفيذي متمرس ولكن للأسف كانت تميل إلى أن تكون مكان عمل سام. كانت المناقشات بطيئة ولا يمكن الانتظار حتى نهاية الاجتماعات. بعد أسبوعين، أعلنت بيترسون عن سلسلة من التمارين التنفيذية التي تستغرق يومين. كان الرؤساء التنفيذيون مذهولين من طلب أخذ الكثير من الوقت بعيداً عن العمل الحقيقي.ولكن بعد الكثير من المقاومة، وافقوا.

بدأت بيترسون الاجتماع بتذكير الجميع بأنهم محظوظون لأن لديهم فريق أكثر خبرة، واحتياطيات نقدية أعلى، وتكنولوجيا أساسية أفضل ومجلس إدارة أقوى من منافسيهم. أظهرت أن الشركة تتخلف عن الإيرادات لأن الفريق كان غير فعال وأن الأولوية القصوى لـ DecisionTech كانت تصحيح الأمور من الداخل.

خمسة أسباب تؤدي إلى فشل الفرق

واصلت بيترسون شرح الأعطال الخمسة التي تتسبب في فشل الفرق.

العطل الأول: نقص الثقة

الثقة هي الثقة بين أعضاء الفريق بأن نوايا زملائهم جيدة، وأنه لا حاجة للحذر حولهم. هذا يتطلب القابلية للإصابة. الفرق العظيمة لا تخاف من الاعتراف بالأخطاء، ومشاركة الضعف وتعبير عن القلق بدون خوف من الانتقام. هذا يسمح للفريق بالاستفادة من مهارات بعضهم البعض والتركيز على العمل بدلاً من السياسة. بينما الثقة صعبة، الفرق التي تفتقر إلى الثقة تضيع كميات هائلة من الوقت في إدارة التفاعلات الجماعية، وتخشى الاجتماعات وتبقى مترددة في اتخاذ المخاطر أو تقديم المساعدة. معنويات مثل هذا الفريق منخفضة، ومعدل الدوران مرتفع. نقص المناقشات الصحية في اجتماعات DecisionTech يشير إلى نقص الثقة.

الأسئلة الشخصية والاختبارات السلوكية

بدأت بيترسن أول نشاط لها في اليوم، حيث طلبت من كل عضو الإجابة على خمسة أسئلة شخصية غير متطفلة. واحداً تلو الآخر، فتح الأعضاء عن هوايات طفولتهم، وأول وظيفة لهم، ومدينتهم الأم، إلخ. تضمنت كل إجابة تقريباً شيئاً لم يكن الأعضاء الآخرون يعرفونه عن زملائهم من قبل. في غضون خمسة وأربعين دقيقة فقط، بدا الفريق أكثر دفئاً وراحة. أمضى الفريق الساعات القليلة التالية في مراجعة اتجاهاتهم السلوكية بناءً على الاختبارات التشخيصية. بشكل مدهش، استمرت المحادثات الدافئة حتى المساء. شارك الجميع باستثناء ميشيل بيبي، التي جلست وحدها وكانت تلفت عينيها على التعليقات.

بدأت بيترسن اليوم الثاني بطلب من الجميع التأمل في أكبر قوة وأكبر ضعف لهم يؤثران في DecisionTech. تطوعت أولاً، وتبعها الآخرون ببطء، كل شخص يرفع القضيب قليلاً أعلى، بينما شاركت بيبي بإجابات سطحية وأدلت بتعليقات قاسية.

الخلل الثاني: الخوف من الصراع

انتقلت بيترسون إلى الخلل الثاني. بدون الثقة، لن تشارك الجماعات في صراع مفتوح وبناء لأنها يائسة للحفاظ على الانسجام الصناعي. الفريق الذي يتجادل بصراحة أفضل بكثير من الجماعة حيث يحتفظ الأعضاء بالآراء والمخاوف للحفاظ على الانسجام الكاذب.تحل هذه الفرق المشكلات بسرعة وكليا وتخرج من المناقشات الحامية دون مشاعر متبقية. بشكل مفارق، الفرق التي تتجنب الصراع تنشئ توترًا خطيرًا. من المهم التفريق بين الصراع الأيديولوجي الإنتاجي القائم على المفاهيم والأفكار من السياسات الشخصية التي تكون عادة مركزة على الشخصية وقاسية. بينما قد يتضمن الصراع الأيديولوجي الشغف والإحباط، يعرف الأعضاء أن الغرض الوحيد هو إنتاج أفضل حل ممكن.

الخلل الثالث: نقص الالتزام

الموافقة والوضوح في اتخاذ القرارات أمر ضروري لتعزيز الالتزام. بدون ثقافة للصراع الصادق، يبقى الناس صامتين ويبنون الاستياء. هدف الصراع ليس لتحقيق الإجماع. معظم الأشخاص العقلاء يريدون فقط أن يُسمعوا ويشعروا أن رأيهم تم النظر فيه. هذا يجعلهم يوافقون على قرار الفريق حتى عندما يصوتون ضده. تتخذ الفرق العظيمة قرارات واضحة، حتى عندما يكون هناك غموض عالي. يجب أن تكون الفرق التنفيذية متوافقة تمامًا حتى على التفاصيل الأصغر. تصبح الفجوات الصغيرة بين القادة هوة عندما تصل إلى الموظفين.

الخلل الرابع: تجنب المساءلة

الدليل على هذا الخلل هو التسامح مع معايير الأداء المنخفضة من أعضاء الفريق. فقط الفرق التي تحقق موافقة كاملة ستحاول محاسبة بعضها البعض.لا يزال هذا صعبًا لأن تحدي الأقران مشكلة، والناس يرغبون في تجنب ال discomfort. ولكن عدم المساءلة يسبب فقط تدهور العلاقة وتآكل معايير المجموعة. تحسن الفرق العظيمة العلاقات الشخصية من خلال محاسبة بعضها البعض. الطريقة الأفضل للحفاظ على معايير الأداء العالية هي ضغط الأقران.

الخلل النهائي: عدم الاهتمام بالنتائج

هذا هو الاتجاه للأعضاء للبحث عن الاهتمام الفردي على حساب النتائج الجماعية. مؤشر هذا هو مشاكل الحالة والهوس في الفرق. أوضحت بيترسون أن دورها كان في خلق أفضل فريق ممكن وليس مجرد تحسين مهن القادة الفرديين. هذا لا يعني أن أعضاء الفريق لا يجب أن يكون لديهم هوس. يجب أن يكون هوسهم مرتبطًا بالنتيجة الواضحة لجعل المنظمة تفوز. الفرق التي تكتشف كيفية القيام بذلك لديها ميزة فائقة على مجموعات اللاعبين الموهوبين بشكل فردي. تقوم المنظمات بذلك من خلال إنشاء تعريف واضح للنجاح الجماعي. يجب ألا يكون هذا الهدف ماليًا ويجب أن يكون مرتبطًا بشيء يقوم به النظام يوميًا. عدم الوضوح حول الأهداف الجماعية يجعل الجو سياسي. المجموعة سياسية عندما يختار الناس الكلمات والأفعال بناءً على كيف يريدون أن يتفاعل الآخرون بدلاً من التصرف بناءً على ما يعتقدون.

ساحة الصراع

الاجتماعات هي الساحة المركزية للصراع.أكدت بيترسن أن القدرة على المشاركة في المناقشات غير المحجوبة ستحدد مستقبل DecisionTech أكثر من منتجاتها أو شراكاتها. أكدت لهم أنه، من الآن فصاعدًا، ستكون كل اجتماع مليء بالصراع، وإذا لم يكن هناك شيء للمناقشة، سيتم إلغاء الاجتماعات. في الساعتين التاليتين، طبق فريق DecisionTech هذه الخطوة عن طريق تحديد هدفهم الرئيسي الواحد للعام.

قال بعض الأعضاء إن التركيز يجب أن يكون على زيادة حصة السوق. دافع مارتن جيلمور، كبير التقنيين، عن تحسين المنتج. حثت بيترسن الآخرين على تحدي هذه الحجج. بعد مناقشة، بدا أن الفريق يتجه نحو الحصول على العملاء الرئيسيين كهدف رئيسي. ثم طلبت بيترسن منهم تحديد الهدف. تراوحت إجابات الفريق من 10 إلى 30. أغلقت بيترسن المحادثة بتحديد الهدف على 18 عميلًا جديدًا. خلال الساعة التالية، قاموا بالتحليل لمعرفة ما يحتاجه قسم التسويق والمالية والهندسة وغيرها من الأقسام لتحقيق هذا الهدف. لأول مرة، كان لدى فريق DecisionTech مناقشة حادة في اجتماع واتفقوا على خطة عملية.

السلوك الدماري

بعد أيام قليلة من الاجتماع خارج الموقع، عادت أجواء المكتب بسرعة إلى الوضع الطبيعي القديم. كان نيك فاريل، الرئيس التنفيذي للعمليات، قد دعا إلى اجتماع لمناقشة اقتناء محتمل. كان معظم الأعضاء متشككين.عندما ذكرت بيترسن لهم أن بيبي كان يجب أن تكون هناك، قال فاريل بسخرية أنها لن تضيف أي قيمة على الإطلاق. صبرت بيترسن. واصلت وأعربت عن قلقها من أن الاستحواذ الجديد سيزيد من السياسات الفريق. رد فاريل بقسوة، قائلاً لبيترسن أنها ليست لديها "أي فكرة" عن الأعمال. عرفت بيترسن أنها كان يجب أن تنتقد هذا السلوك المدمر. طلبت من الجماعة أن تتركها وحدها مع فاريل.

أخبرت بيترسن فاريل بهدوء أنه يجب أن يأخذ المشكلات مع زملائه في الفريق إلى الشخص المعني أو نفسها. رد فاريل بالجدل أنه ليس لديه شيء للقيام به في DecisionTech. قاطعت كاثرين لتسأل إذا كان الاستحواذ يتعلق بفاريل وليس DecisionTech. اعترف فاريل بأنه يشعر بالتحت استغلال بشكل كامل، حيث نقل عائلته إلى نصف الطريق عبر البلاد وكان يشاهد بيأس كيف كان أقرانه يفسدون الشركة. طلبت بيترسن منه بصراحة أن يركز على ما هو مهم له: مساعدة الفريق على الفوز أو تطوير مسيرته المهنية. غادر فاريل الغرفة.

في اجتماع الموظفين بعد الظهر، اعتذر فاريل عن إهانة بيبي واعترف أن الدافع وراء الصفقة كان أكثر عن شعوره بالتحت استغلال في DecisionTech. طلب بتواضع المساعدة للعثور على طريقة للمساهمة أكثر. بينما كان الفريق يهضم كلمات فاريل، أدلت بيترسن بإعلان. كان رئيس المبيعات قد استقال الليلة السابقة. ذكرت بيبي الجميع بأن فاريل كان قد قاد فريق المبيعات من قبل.وافق جيف شانلي، رئيس قسم التطوير التجاري، على هذا البيان، وبعد لحظة من التردد، وافق فاريل.

إعادة تنظيم الموارد

في الاجتماع الثاني خارج الموقع، تم طرح سؤال مزعج. هل كان فريق DecisionTech يضع موارده في المكان الصحيح لتحقيق هدفهم العام؟ أصر جيلمور بشدة على أن الاستثمار في التكنولوجيا أمر حاسم لشركة المنتجات. أعرب جان ميرسينو، المدير المالي، عن تقديره لتركيزه على المنتج ودعا جيلمور بلطف لاستكشاف أفضل توزيع للموارد لتحقيق الهدف الجماعي. بتشجيع من بيترسن، أمضى الفريق الساعتين التاليتين في مناقشة السؤال بحماس. غير الجميع مواقفهم عدة مرات. أخيراً، اقترح شانلي تقليص خط إنتاج مستقبلي وتأجيل آخر لمدة ستة أشهر. يمكن إعادة تدريب المهندسين ونشرهم لمساعدة ممثلي المبيعات في عروض المنتجات. خلال دقائق، كان هناك إجماع، وتم رسم جدول زمني للتنفيذ. كان الفريق الآن يعطي الأولوية للهدف الجماعي بما فيه الكفاية لتقليص أقسامهم الخاصة.

يغادر عضو آخر

خلال الاجتماع بعد الغداء، طلب فاريل من الجميع حجز مواعيد لجلسة تدريبية لمدة يومين للمبيعات. كانت بيبي في حالة من الدهشة وسألت بسخرية الجميع لحضور اجتماعها لتسويق المنتج. في وقت لاحق، شاركت بسخرية نسخًا نهائية من كتيبات المنتج.بينما كانت منتجاتهم عالية الجودة، كان فاريل محبطًا لأن مبيعاته الذين كانوا يقومون بالبحث عن العملاء لم يتم استشارتهم. أوضحت بيبي أنها لا تعتقد أن هذا ضروري. عرفت بيترسن أن بيبي كانت تؤثر بشكل مدمر وكان يجب أن تذهب. أنهت الاجتماع وطلبت من بيبي البقاء في الخلف. أخذت بيترسن نفسًا عميقًا وأخبرت بيبي أنها لم تكن مناسبة للفريق - لم تحترم زملائها، لم تفتح لهم وكان لديها تأثير محبط على الجميع. بعد مواجهة، غادرت بيبي. خسرت DecisionTech كلاً من رؤساء المبيعات والتسويق في غضون شهر.

التعامل مع النجاح الفردي

كان الجميع في حالة صدمة. أثنى البعض على جودة عمل بيبي. تساءل البعض الآخر إذا كانوا القادمين. ردت بيترسن بسرد قصة عن مسيرتها المهنية الأولى حيث كانت تدير قسمًا صغيرًا من المحللين الماليين. كان فريد يعمل بجد أكثر من المحللين الآخرين. لكن لا أحد يستطيع تحمله. لم تنتقد بيترسن أفضل أداء لها. بدأ إنتاج الفريق في الانزلاق، والمعنويات انخفضت بسرعة. لكن بيترسن رفعت فريد لمساهمته الفردية.

في غضون أسابيع، استقال ثلاثة من المحللين السبعة لديها، وسقط القسم في الفوضى. أقال مدير بيترسنها. عندما استقال فريد بعد بضعة أسابيع، تحسن الأداء بشكل ملحوظ على الرغم من أن الفريق كان لديه محللين أقل. لم يكن سلوك فريد ولكن تسامح بيترسن مع سلوكه الذي كلفها الفريق.اختتمت بيترسن بالقول إنها تركت بيبي لأنها لم ترغب في خسارة بقية موظفي DecisionTech الحاليين. بدا أن الجميع يفهم.

التحول

على مدى الأسبوعين التاليين، عملت بيترسن بجد مع الفريق على سلوكهم. هذه المرة، بدا أن الجميع يشاركون بشعور جماعي بالغرض. في الاجتماع الخارجي النهائي، شعر الناس أنهم تقدموا كفريق. في الاجتماعات، عمل الفرق معا في روح التعاون والصراع الصحي. خلال الاستراحات، قضوا الوقت مع بعضهم البعض. على مدى العام التالي، نمت مبيعات الشركة بشكل كبير، وحققت DecisionTech أهدافها في الإيرادات لثلاثة من أربعة فصول. أصبح الموظفون أخيرا فريقا.

مجموعة أدوات للتعامل مع الخمسة أعطال

هنا مجموعة الأدوات والنموذج السلوكي الذي نشرته بيترسن للتعامل بفعالية مع كل من الأعطال الخمسة.

العطل 1: غياب الثقة

• التاريخ الشخصي - تمرين سريع للتاريخ الشخصي يستغرق 30 دقيقة، يتضمن الأعضاء الإجابة على بعض الأسئلة الشخصية غير المتطفلة ويساعد أعضاء الفريق على الاتصال على مستوى أعمق.
• أهم مساهمة فردية - اطلب من أعضاء الفريق تحديد أهم مساهمة يقدمها زملاؤهم للفريق ومنطقة واحدة يحتاجون إلى التحسين فيها. يشارك الأعضاء في ردودهم، مع التركيز على شخص واحد في كل مرة.ابدأ بقائد الفريق.
• أنماط الشخصية وملفات التفضيل السلوكي - الأدوات مثل مؤشر مايرز-بريجز لنوع الشخصية فعالة للغاية في تمكين أعضاء الفريق من التعاطف مع بعضهم البعض. هذه الأدوات غير قابلة للحكم وتستند إلى البحث. يتطلبون استشاري ويستغرقون حوالي أربع ساعات.
• المتابعة - بينما تكون هذه الأدوات لها تأثير قصير الأجل كبير، يجب أن يتم مرافقتها بمتابعات منتظمة. يمكن أن يؤدي الضمور إلى تآكل الثقة في الفرق القوية.
• دور القائد - لبناء الثقة، يجب على القائد أن يظهر الضعف أولاً. يتطلب ذلك المخاطرة بفقدان الوجه أمام الفريق وخلق بيئة لا تعاقب على الضعف. التظاهر بالضعف هو أحد أسهل الطرق لفقدان الثقة.

الخلل الثاني: الخوف من الصراع

الخطوة الأولى هي الاعتراف بأن الصراع مثمر. طالما أن بعض الأعضاء يعتقدون أن الصراع غير ضروري، فإنه من الصعب أن يحدث.

• التعدين - يفترض عضو دور "منقب عن الصراع" في المناقشات لإظهار الخلافات المدفونة ومساعدة أعضاء الفريق على العمل من خلال هذه القضايا.
• الإذن الفوري - يجب على الأعضاء تدريب بعضهم البعض على عدم الانسحاب من النقاش الصحي.طريقة بسيطة للقيام بذلك هي التعرف عندما يشعر شخص ما بال discomfort وتذكيرهم بأن ما يقومون به ضروري. إنها تقنية فعالة بشكل ملحوظ لتصريف التوتر في تبادل مثمر وتحدي يعطي المشاركين الثقة للمتابعة. كرر نفس الرسالة في نهاية الاجتماع.
• دور القائد - يشعر القادة بالحاجة إلى حماية الأعضاء من الأذى، والذي غالبًا ما يؤدي إلى مقاطعة مبكرة للخلافات دون السماح للأعضاء بتطوير مهارات إدارة النزاعات. يجب على القادة أن يظهروا ضبط النفس والسماح بحدوث الحل بشكل طبيعي.

الخلل 3: نقص الالتزام

• الرسائل المتتالية - مراجعة القرارات الرئيسية في نهاية كل اجتماع والاتفاق على ما يجب التواصل به. هذا يضمن الوضوح بشأن الإجراءات الرئيسية التي يجب التواصل بها والأمور التي يجب أن تبقى سرية.
• تحديد المواعيد النهائية - تحديد المواعيد النهائية الواضحة التي سيتم اتخاذ القرارات وفقًا لها والالتزام بها بشكل صارم للحد من الغموض وتحسين الالتزام.
• دور القائد - يجب أن يكون القادة مرتاحين لاتخاذ قرارات تتبين أنها خاطئة. يجب أن يدفعوا الناس باستمرار نحو إغلاق القضايا والالتزام بالجداول الزمنية.

الخلل الرابع: تجنب المسؤولية

• جعل الأهداف والمعايير عامة - من الأسهل للأعضاء تحمل بعضهم البعض المسؤولية إذا كان واضحًا ما يحتاج الفريق لتحقيقه ومن يحتاج للتسليم لتحقيق النجاح. يجب أن تكون الأهداف والمعايير السلوكية عامة.
• مراجعات بسيطة ومنتظمة للتقدم - إنشاء عملية ملاحظات منظمة ضروري لمساعدة أعضاء الفريق على التواصل بانتظام حول كيف يشعرون تجاه زملائهم في الفريق.
• دور القائد - يجب على القائد أن يتراجع ويسمح للفريق بأن يكون الآلية الرئيسية للمسؤولية. ومع ذلك، في بعض الأحيان النادرة، عندما تفشل ضبط الفريق، يجب أن يتدخل القائد.

الخلل الخامس: الإهمال للنتائج