ٹیم کی پانچ ناکامیاں

خلاصہ

اگر آپ کسی تنظیم میں ہر شخص کو ایک ہی سمت میں حرکت کرنے پر امتیازی کر سکتے ہیں تو آپ کسی بھی صنعت میں، کسی بھی بازار میں، کسی بھی مقابلے میں، کسی بھی وقت حکمرانی کر سکتے ہیں۔ لیکن تقریبا ہر تنظیم میں ٹیمیں تنظیمی سیاست میں پھنسی ہوتی ہیں۔

پیٹرک لینسیونی، جنہوں نے سینکڑوں CEOs اور Fortune 500 کمپنیوں کی ٹیموں کو کوچ کیا ہے، ایک طاقتور ماڈل پیش کرتے ہیں تاکہ ٹیم کی پانچ ناکامیاں کو دور کرکے عالمی درجہ کی ٹیمیں بنائی جا سکیں۔

مثال کے طور پر، ایک CEO کی کہانی سیکھیں جس نے ایک ہائی پروفائل Silicon Valley فرم کی توڑی ہوئی ایگزیکٹو ٹیم کو مکمل طور پر دوبارہ ترتیب دیا، طاقتور بصیرت حاصل کریں اور عالمی درجہ کی ٹیمیں بنائیں۔

سب سے اوپر 20 بصیرتیں

1. پہلا نقص اعتماد کی کمی ہے جو ٹیم کے رکنوں کی ناکامی کی بنا پر ہوتا ہے کہ وہ ایک دوسرے کو سمجھیں اور کھول کر بات کریں۔ عظیم ٹیمیں آرام سے کمزوریوں اور مہارتوں کی کمی کا اظہار کرتی ہیں اور مدد مانگتی ہیں۔ اعتماد ٹیم کو ایک دوسرے کی مہارتوں کا فائدہ اٹھانے اور کام پر توجہ دینے کی اجازت دیتا ہے، منافع کے بارے میں فکر کیے بغیر۔
2. ایک ٹیم سیاسی ہوتی ہے جب اس کے رکن دوسروں کے رد عمل کی بنا پر عمل کرتے ہیں بجائے اپنی قناعتوں کی بنا پر۔ سیاست مشترکہ مقاصد پر ابہامی کا نتیجہ ہوتی ہے، جو رکنوں کو اپنی فردی کامیابی پر توجہ دینے کے لئے آسان بناتی ہے۔
3. کچھ سادہ اوزار ہیں جو اعتماد بنانے کے لئے استعمال کیے جا سکتے ہیں۔ رکنوں سے کچھ غیر مداخلتی ذاتی سوالات کا جواب دینے کی درخواست کی جا سکتی ہے جو ٹیم کو ایک ذاتی رپورٹ قائم کرنے میں مدد کرتی ہیں۔اسی طرح، رہنما ہر شخص سے یہ پوچھ سکتے ہیں کہ ہر رکن کا سب سے اہم حصہ کیا ہے اور بہتری کے لئے ایک علاقہ تجویز کریں۔ اسی طرح، Myers-Briggs Type Indicator جیسے اوزار اور رویہ پسندیدگی کی پروفائلیں ٹیم کے رکنوں میں ہمدردی پیدا کرتی ہیں۔
4. رہنما کو ماحول پیدا کرنے کے لئے کمزوری کا اظہار کرنا چاہئے جو اعتماد کو حوصلہ دیتا ہے۔ مصنوعی کمزوری اعتماد کی کمی کا باعث بنے گی۔
5. دوسری کمزوری تنازعہ کی کمی ہے۔ زیادہ تر ایگزیکٹو ٹیمیں جذباتی بحث سے بچنے اور بناوٹی ہم آہنگی کو برقرار رکھنے کی کوشش کرتی ہیں۔ وہ ٹیمیں جو صحت مند تنازعہ کو حوصلہ دیتی ہیں، مسائل کو تیزی سے، کھلے طور پر اور بغیر کسی باقیات جذبات کے حل کرتی ہیں۔ وہ ٹیمیں جو تنازعہ سے بچنے کی کوشش کرتی ہیں، خطرناک تناؤ پیدا کرتی ہیں جو شخصی حملوں میں تبدیل ہو سکتا ہے۔
6. ٹیمیں کو تصورات اور خیالات کی بنیاد پر پیدا ہونے والے نفع بخش عقیدتی تنازعہ اور شخصیتوں کی بنیاد پر پیدا ہونے والی معمولی شخصیت سیاست کے درمیان تفریق کرنا چاہئے۔ جبکہ عقیدتی تنازعہ عموماً گرم ہوتا ہے، رکن یقین دار ہوتے ہیں کہ یہ بہترین ممکنہ نتیجہ پیدا کرنے کے لئے ضروری ہے۔
7. بہت سی کمپنیاں تنازعہ سے بچنے کی کوشش کرتی ہیں کیونکہ وہ یقین دار ہوتی ہیں کہ یہ وقت اور توانائی ضائع کرتی ہے۔ حالانکہ، الٹ ہی صحیح ہے۔ وہ ٹیمیں جو صحت مند تنازعہ میں شرکت کرتی ہیں، مسائل کو تیزی سے حل کرتی ہیں جبکہ وہ ٹیمیں جو تنازعہ سے بچنے کی کوشش کرتی ہیں، بار بار وہی مسائل کو بغیر حل کیے دوبارہ دیکھتی ہیں۔
8. بحث میں نفع بخش تنازعہ کو فروغ دینے کے لئے، ایک رہنما سے گزارش کی جاتی ہے کہ وہ چھپے ہوئے اختلافات کو اٹھائے اور ٹیم کے رکنوں کو مسائل کو کام کرنے میں مدد کرے۔جن لوگوں کو تنازعاتی صورتحال میں بے چینی ہوتی ہے، انہیں یاد دلایا جانا چاہیے کہ یہ ضروری ہے۔ یہ عمل تناؤ کو کم کرنے اور شرکاء میں اعتماد کو بڑھانے میں مددگار ہوگا۔
9. جبکہ رہنماؤں کی بنیادی خواہش ہوتی ہے کہ وہ مشکل بات چیت میں اراکین کو نقصان سے محفوظ رکھیں، انہیں ضبط نمایاں کرنا ہوگا اور اراکین کو تنازعات کے انتظام کی صلاحیتیں بڑھانے دینا ہوگا۔
10. تعہد کی کمی تیسری خرابی ہے، اور اس کا ثبوت گول مول ہوتا ہے۔ ایسے گروہوں میں جہاں ایماندار تنازعات کی ثقافت نہیں ہوتی، کچھ ٹیم کے رکن جھوٹے ہم آہنگی کو برقرار رکھنے کے لئے خاموش رہتے ہیں۔ فیصلوں کے دوران، انہیں ایسا محسوس ہوتا ہے جیسے انہیں سنا نہیں گیا ہے اور وہ مکالمات میں پوری دل سے شامل نہیں ہوتے۔
11. تعہد وضاحت اور خریداری سے آتا ہے۔ عظیم ٹیمیں واضح فیصلے کرتی ہیں اور ان لوگوں کی مکمل خریداری کے ساتھ آگے بڑھتی ہیں جنہوں نے فیصلہ کے خلاف ووٹ دیا ہوتا ہے۔ رکنوں کو سنا جانا ضروری ہوتا ہے اور انہیں اپنے خیالات کو مخلصانہ طور پر غور کیا جاتا ہے۔ یہ گروہ کے کسی بھی فیصلے کے گرد جمع ہونے کی خواہش پیدا کرتا ہے۔
12. عظیم ٹیمیں واضح کارروائیوں پر تعہد کرتی ہیں حتیٰ کہ جب فیصلہ درست ہونے کی تھوڑی سی بھی یقینیت نہ ہو۔ وہ ٹیمیں جو واضح فیصلوں پر تعہد نہیں کرتیں، وہ اہمیت کے درجے میں مزید اختلاف پیدا کرتی ہیں۔ حتیٰ کہ ایگزیکٹوز میں چھوٹی سی بھی بے ترتیبی عموماً ایسے ہدایات کا نتیجہ ہوتی ہے جو ملازمین میں تصادم پیدا کرتی ہیں۔
13. تعہد میں بہتری کے لئے سادہ اوزاروں میں ہر ملاقات کے اختتام پر اہم فیصلوں کا جائزہ اور معاہدے پر معیاری تحویلوں کا اتفاق شامل ہے۔فیصلوں کے لئے واضح میعادیں مبہمی کو کم کرتی ہیں اور پابندی میں بہتری لاتی ہیں۔ رہنماوں کو غیر یقینی حالات کے باوجود آخری فیصلے کرنے ہوںگے اور انہیں عملہ کو معاملات ختم کرنے پر زور دینا ہوگا۔
14. چوتھی ناکامی ذمہ داریوں سے بچنے کی ہے، اور اس کی علامت کم پرفارمنس کے معیارات ہیں۔ ٹیم کے رکنوں کو اپنے ہم رکنوں کو ذمہ دار رکھنے میں مشکل ہوتی ہے۔ اس سے تعلقات خراب ہوتے ہیں اور گروہ کے معیارات کمزور ہوتے ہیں۔ عظیم ٹیمیں اپنے ہم رکنوں کے لئے احترام ظاہر کرتی ہیں۔
15. ہم رکنوں کو ذمہ دار رکھنا مشکل ہوتا ہے کیونکہ کچھ لوگ دفاعی ہوجاتے ہیں یا دہشتناک لگتے ہیں۔ لیکن رکنوں کو ادب سے شخص کو دھکیلنا چاہئے۔ اعلی پرفارمنس کے معیارات برقرار رکھنے کا بہترین طریقہ ہم رکنوں کا دباؤ ہے - کچھ بھی لوگوں کو اس بات کی خوفزدہ کرتا ہے کہ وہ اپنے ٹیم میٹس کی توقعات پوری نہ کر سکیں۔
16. مقاصد اور رویے کے معیارات کو عوامی بنایا جانا چاہئے۔ ٹیم کے رکنوں کو اگر ٹیم کو کیا حاصل کرنے کی ضرورت ہے اور کون مالکانہ حقیقت رکھتا ہے، اس پر وضاحت ہو تو ایک دوسرے کو ذمہ دار رکھنے میں آسانی ہوتی ہے۔
17. رکنوں کو ساتھیوں کی کارکردگی کی تنقید کرنے میں مدد کرنے کے لئے باقاعدہ اور منظم تاثرات کا عمل تیار کریں۔ رہنماؤں کو ٹیم کو بنیادی ذمہ داری کا ذریعہ بنانے کی اجازت دینی چاہئے۔ لیکن جب ٹیم نظم و ضبط برقرار رکھنے میں ناکام ہوتی ہے، تو رہنما کو مضبوطی سے قدم رکھنا چاہئے تاکہ اعلی معیارات برقرار رہیں۔
18. پانچویں ناکامی کی کمی نتائج پر توجہ کی ہے، اور اس کا اشارہ حیثیت اور خود پسندی پر توجہ ہے۔وہ ٹیمیں جو نتائج پر فوکس نہیں کرتیں وہ معطل ہوجاتی ہیں اور کارکردگی پر توجہ رکھنے والے ملازمین کو کھو دیتی ہیں۔ اسے روکنے کے لئے، تنظیموں کو مخصوص عملی جماعتی مقاصد کا تعین کرنا ہوگا جن کے مخصوص ٹائم لائنز ہوں۔ یہ مقاصد مالی میٹرکس سے پہلے آنے چاہئیں اور انہیں قریبی مدتی نتائج کی اکثریت بنانی چاہئیے۔
19. میٹنگز تنازع کا مرکزی میدان ہوتی ہیں۔ عظیم ٹیمیں ایسی میٹنگز رکھتی ہیں جو تنازع سے بھری ہوتی ہیں اور اگر بحث کرنے کے لئے کچھ نہ ہو تو میٹنگز کا اہتمام نہیں کرتی۔
20. زیادہ تر ایگزیکٹوز کی اپنی قیادت کی ٹیموں سے زیادہ مضبوط پیوستگی ہوتی ہے۔ یہ وفاداری پیدا کرتی ہے اور ٹیم کی کارکردگی میں بہتری کا باعث بنتی ہے۔ تاہم، ایگزیکٹو ٹیم کی وفاداری کو پہلے آنا چاہئے۔ ورنہ یہ پانچویں ناکامی میں منتج ہوتا ہے جہاں فردی وفاداریوں کو ٹیم کے مسائل سے پہلے رکھا جاتا ہے۔

خلاصہ

ٹیم کی پانچ ناکامیاں ایک قیادت کی قصہ ہے جو حقیقی کارپوریٹ دنیا میں مقرر ہے۔ کتاب میں ٹیموں کو پریشان کرنے والی ناکامیوں کو نکالتا ہے اور خوشی کے اختتام والے بے ترتیب معاملات پیش کرکے انہیں ٹھیک کرنے کے عملی اوزار فراہم کرتا ہے۔

ایک نیا سی ای او

کیتھرین پیٹرسن نے DecisionTech کی بغیر کسی توقف کے قیادت سنبھالی، یہ ایک اچھی طرح سے مالیت کی گئی سٹارٹ اپ تھی جس کی ایک تجربہ کار ایگزیکٹو ٹیم تھی جو افسوس کے ساتھ زہریلے کام کے ماحول کی خصوصیات رکھتی تھی۔ بحثیں سست تھیں اور میٹنگز کا انتہا کا انتظار نہیں کر سکتی تھیں۔ دو ہفتے بعد، پیٹرسن نے دو روزہ ایگزیکٹو ریٹریٹس کی ایک سلسلہ کا اعلان کیا۔ ایگزیکٹوز کو حقیقی کام سے اتنا وقت نکالنے کی تقاضے پر حیرانی ہوئی۔لیکن بہت مزید مزاحمت کے بعد، انہوں نے متفق ہوا۔

پیٹرسن نے میٹنگ کا آغاز یہ یاد دلاتے ہوئے کیا کہ ہمیں خوش قسمتی ہے کہ ہمارے پاس اپنے مقابلوں سے زیادہ تجربہ کار ٹیم، زیادہ نقدی ذخائر، بہتر کور ٹیکنالوجی اور زیادہ طاقتور بورڈ آف ڈائریکٹرز ہے۔ اس نے یہ ثابت کیا کہ کمپنی کی آمدنی میں پچھڑنے کی وجہ ٹیم کی ناکامی تھی اور کہ DecisionTech کی سب سے بڑی ترجیح یہ تھی کہ اندرونی حالات کو ٹھیک کرنا۔

ٹیمیں ناکام ہونے کی پانچ وجوہات

پیٹرسن نے آگے بتایا کہ ٹیمیں ناکام ہونے کی پانچ ناکامیوں کی وجہ سے ہوتی ہیں۔

پہلی ناکامی: اعتماد کی کمی

اعتماد ٹیم کے رکنوں کے درمیان ایک دوسرے کی نیتوں کی اچھائی کا یقین ہوتا ہے، اور اس کی ضرورت نہیں ہوتی کہ ان کے آس پاس محفوظ ہوں۔ اس کی ضرورت کمزوری ہوتی ہے۔ عظیم ٹیمیں غلطیوں کا اقرار کرنے، کمزوریوں کا اشتراک کرنے اور فکرمندیوں کو بغیر خوف کے ہوا میں اڑانے سے نہیں ڈرتی ہیں۔ اس سے ٹیم کو ایک دوسرے کی مہارتوں کا فائدہ اٹھانے اور کام پر توجہ دینے کی بجائے سیاسی ہونے کی بجائے ملکہ حاصل ہوتی ہے۔ جبکہ اعتماد مشکل ہوتا ہے، اعتماد کی کمی والی ٹیمیں گروہی تعاملات کو منظم کرنے میں بہت بڑی مقدار ضائع کرتی ہیں، میٹنگوں سے ڈرتی ہیں اور خطرے لینے یا مدد کرنے میں ہچکچاہٹ محسوس کرتی ہیں۔ ایسی ٹیم کا حوصلہ کم ہوتا ہے، اور ٹرن اوور زیادہ ہوتا ہے۔ DecisionTech کی میٹنگوں میں صحت مند بحثوں کی کمی نے اعتماد کی کمی کی نشاندہی کی۔

شخصی سوالات اور رویہ جانچ پڑتال

پیٹرسن نے دن کی پہلی سرگرمی شروع کی، ہر رکن سے پانچ غیر مداخلتی شخصی سوالات کا جواب دینے کی درخواست کی۔ ایک کے بعد ایک، رکن اپنے بچپن کے شوق، اپنی پہلی نوکری، اپنے گھر کے بارے میں کھل کر بات کرنے لگے۔ تقریبا ہر جواب میں کچھ ایسی بات تھی جو دوسرے ارکان کو اپنے ہمراہوں کے بارے میں پہلے نہیں پتہ تھی۔ صرف پینتالیس منٹ میں، ٹیم کو گرمجوشی اور آرام کا احساس ہوا۔ گروہ نے اگلے کچھ گھنٹوں میں اپنی رویہ جانچ پڑتال کے بنیاد پر اپنی رویو کی۔ حیرت انگیز بات یہ تھی کہ گرمجوشی بات چیت شام تک جاری رہی۔ ہر شخص نے حصہ لیا سوائے مشیل بیبی کے، جو اکیلی بیٹھی تھیں اور انہوں نے تبصرے پر آنکھیں چڑھا دیں۔

پیٹرسن نے دوسرے دن کی شروعات اس طرح کی کہ انہوں نے ہر شخص سے درخواست کی کہ وہ اپنی سب سے بڑی طاقت اور سب سے بڑی کمزوری پر غور کریں جو DecisionTech پر اثر ڈالتی ہے۔ انہوں نے پہلے خود کو رضامند کیا، اور آہستہ آہستہ دوسرے بھی پیچھے چھوڑ گئے، ہر شخص نے تھوڑی سی بار اوپر اٹھائی، جبکہ بیبی نے سطحی جوابات دیے اور تیز تبصرے کیے۔

دوسری کمزوری: تنازعہ سے خوف

پیٹرسن نے دوسری کمزوری کی طرف موڑ دیا۔ بغیر اعتماد کے، گروہ کھلے اور تعمیری تنازعہ میں شرکت نہیں کریں گے کیونکہ وہ مصنوعی ہم آہنگی کو برقرار رکھنے کے لئے بے حد مایوس ہوتے ہیں۔ ایک ٹیم جو کھلے طور پر بحث کرتی ہے، وہ بہت بہتر ہوتی ہے جبکہ ایک گروہ جہاں ارکان رائے اور تشویشات کو مصنوعی ہم آہنگی کو برقرار رکھنے کے لئے روک دیتے ہیں۔یہ ٹیمیں مسائل کو تیزی سے اور مکمل طور پر حل کرتی ہیں اور گرم بحثوں سے کوئی باقی محسوسات کے بغیر نکلتی ہیں۔ طنزیہ طور پر، جو ٹیمیں تنازعہ سے بچتی ہیں وہ خطرناک تناؤ پیدا کرتی ہیں۔ یہ ضروری ہے کہ تصورات اور خیالات کی بنیاد پر مفید نظریاتی تنازعہ کو شخصیت پسند سیاست سے ممیز کیا جائے جو عموماً شخصیت پر مرکوز اور بد دلی سے بھرپور ہوتی ہے۔ جبکہ نظریاتی تنازعہ شاید جذبات اور فرسٹریشن کا شکار ہو سکتا ہے، رکن جانتے ہیں کہ صرف مقصد بہترین ممکنہ حل پیدا کرنا ہے۔

تیسری کمزوری: عزم کی کمی

فیصلہ سازی میں بائی ان اور وضاحت ضروری ہیں تاکہ عزم جمائی جا سکے۔ ایک سچائی سے بھرپور تنازعہ کی ثقافت کے بغیر، لوگ خاموش رہتے ہیں اور تنازعہ پیدا کرتے ہیں۔ تنازعہ کا مقصد اتفاق رائے حاصل کرنا نہیں ہے۔ عقلمند لوگ صرف سننا چاہتے ہیں اور محسوس کرتے ہیں کہ ان کی رائے کو مد نظر رکھا گیا تھا۔ یہ انہیں گروہ کے فیصلے میں بائی ان کرنے پر مجبور کرتا ہے حتی کہ جب وہ اس کے خلاف ووٹ کرتے ہیں۔ عظیم ٹیمیں واضح فیصلے کرتی ہیں، حتی کہ جب اونچی گمبدی ہوتی ہے۔ ایگزیکٹو ٹیموں کو چھوٹی چھوٹی تفصیلات پر بھی مکمل طور پر یکساں ہونا چاہئے۔ ایگزیکٹوز کے درمیان چھوٹے چھوٹے فاصلے ملازمین تک پہنچتے ہوئے گہرے ہوتے ہیں۔

چوتھی کمزوری: ذمہ داری سے بچنے کی کوشش

اس کمزوری کا ثبوت ٹیم کے رکنوں سے کمزور کارکردگی کی برداشت کرنے میں ہوتا ہے۔ صرف وہی ٹیمیں ایک دوسرے کو ذمہ دار رکھنے کی کوشش کرتی ہیں جو مکمل طور پر بائی ان حاصل کرتی ہیں۔یہ ابھی بھی مشکل ہے کیونکہ ہمسریوں کو چیلنج کرنا مشکل ہوتا ہے، اور لوگ تکلیف سے بچنا چاہتے ہیں۔ لیکن ذمہ داری کی کمی صرف تعلقات کو خراب کرتی ہے اور گروہ کے معیارات کو کمزور کرتی ہے۔ عظیم ٹیمیں ایک دوسرے کو ذمہ دار رکھ کر شخصی تعلقات کو بہتر بناتی ہیں۔ کارکردگی کے اعلی معیارات کو برقرار رکھنے کا بہترین طریقہ ہمسریوں کا دباؤ ہے۔

آخری ناکامی: نتائج کی طرف توجہ نہ دینا

یہ ارکان کی جانب سے فردی توجہ طلبی کی رجحان ہے جو مجموعی نتائج کی قیمت میں ہوتی ہے۔ اس کا اشارہ ٹیموں میں حیثیت اور خود شناسی کے مسائل سے ہوتا ہے۔ پیٹرسن نے یہ واضح کر دیا تھا کہ اس کا کردار بہترین ٹیم بنانے کا تھا نہ کہ صرف فردی ایگزیکٹوز کے کیریئر کو بہتر بنانے کا۔ اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ ٹیم کے رکنوں کو خود شناسی نہ ہونی چاہیے۔ ان کی خود شناسی کو ایک واضح نتیجے سے منسلک کرنا چاہیے جو ایک تنظیم کو جیتنے کا ہے۔ وہ ٹیمیں جو یہ فگر کرنے کا طریقہ نکالتی ہیں، وہ فردی طور پر ہنر مند کھلاڑیوں کے گروہوں پر برتری حاصل کرتی ہیں۔ تنظیمیں ایسا کرتی ہیں کہ وہ مجموعی کامیابی کی واضح تعریف بناتی ہیں۔ یہ ہدف مالی نہیں ہونا چاہیے اور اسے کچھ ایسی چیز سے منسلک کرنا چاہیے جو تنظیم روزانہ کرتی ہے۔ مجموعی مقاصد کے بارے میں وضاحت کی کمی ماحول کو سیاسی بنا دیتی ہے۔ ایک گروہ تب سیاسی ہوتا ہے جب لوگ الفاظ اور عمل کا انتخاب اس بنیاد پر کرتے ہیں کہ وہ چاہتے ہیں کہ دوسرے کیسے رد عمل دیں بجائے اس کے کہ وہ کیا سمجھتے ہیں۔

تنازع کا میدان

میٹنگز تنازع کا مرکزی میدان ہیں۔پیٹرسن نے زور دیا کہ بغیر فلٹر کی بحث میں شرکت کرنے کی صلاحیت DecisionTech کے مستقبل کو اس کی مصنوعات یا شراکت داریوں سے زیادہ تعین کرے گی۔ انہوں نے انہیں یقین دلایا کہ اب سے ہر میٹنگ تنازعہ سے بھری ہوگی، اور اگر بحث کرنے کے لئے کچھ نہ ہو تو میٹنگز منسوخ کر دی جائیں گی۔ اگلے دو گھنٹوں میں، DecisionTech ٹیم نے اس قدم کو اپنا کر اپنا ایک مشترکہ مقصد تعین کیا۔

کچھ اراکین نے کہا کہ توجہ بازار کی حصص میں اضافے پر ہونی چاہئے۔ چیف ٹیکنالوجسٹ، مارٹن گلمور، نے مصنوعات کی بہتری کی بات کی۔ پیٹرسن نے دوسرے لوگوں کو ان دلائل کو چیلنج کرنے کی ترغیب دی۔ بحث کے بعد، گروہ نے معروف گاہکوں کو حاصل کرنے پر اپنا مشترکہ مقصد بنانے پر رائے دی۔ پھر پیٹرسن نے ان سے مقصد کو مقدار میں بیان کرنے کا کہا۔ گروہ کے جوابات 10 سے 30 تک تھے۔ پیٹرسن نے 18 نئے گاہکوں کے ہدف کو تعین کرکے بات چیت ختم کردی۔ اگلے ایک گھنٹے میں، انہوں نے یہ تجزیہ کیا کہ مارکیٹنگ، فنانس، انجینئرنگ وغیرہ کے شعبے اس ہدف کو حاصل کرنے کے لئے کیا کرنے کی ضرورت ہے۔ پہلی بار، DecisionTech ٹیم نے ایک میٹنگ میں تیز بحث کی اور ایک عملی منصوبے پر اتفاق کیا۔

تباہ کن رویہ

آف سائٹ کے چند دنوں کے بعد، دفتر کا ماحول تیزی سے پرانی عادت میں واپس آ گیا۔ چیف آپریٹنگ آفیسر، نک فیریل نے ایک ممکنہ اکوائری کی بحث کے لئے ایک میٹنگ بلائی۔ زیادہ تر اراکین شکی تھے۔جب پیٹرسن نے انہیں یاد دلایا کہ بیبی وہاں ہونی چاہئے تھی، تو فیریل نے طنزیہ انداز میں کہا کہ وہ بالکل بھی قدرتی اہمیت شامل نہیں کریں گی۔ پیٹرسن نے اپنی صبر کو قائم رکھا۔ اس نے جاری رکھا اور اپنی پریشانی کا اظہار کیا کہ ایک نئی حصول کی سیاست کو مزید بڑھائے گی۔ فیریل نے سختی سے جواب دیا، پیٹرسن کو بتاتے ہوئے کہ اس کا کاروبار کے بارے میں "کوئی خیال نہیں"۔ پیٹرسن کو یہ معلوم تھا کہ اسے اس تباہ کن رویے کو بہر میں لانا ہوگا۔ اس نے گروہ سے کہا کہ وہ اسے اور فیریل کو تنہا چھوڑ دیں۔

پیٹرسن نے فیریل کو پر سکون طریقے سے بتایا کہ اسے ٹیم میٹس کے ساتھ مسائل کو شخص متعلقہ یا خود کے پاس لے جانا چاہئے۔ فیریل نے جواب دیا کہ اس کا DecisionTech میں کچھ کام نہیں۔ کیتھرین نے مداخلت کی اور پوچھا کہ کیا حصول فیریل کے بارے میں تھا اور نہیں DecisionTech۔ فیریل نے اعتراف کیا کہ وہ بالکل بے کار محسوس کر رہا تھا، اپنے خاندان کو ملک کے نصف سے زیادہ فاصلے تک منتقل کر رہا تھا اور بے بسی سے دیکھ رہا تھا جبکہ اس کے ہم عہدوں نے کمپنی کو خراب کر دیا تھا۔ پیٹرسن نے اس سے سیدھے طور پر پوچھا کہ اسے کس پر توجہ دینی چاہئے: ٹیم کی مدد کرنے میں یا اپنے کیریئر کو بڑھانے میں۔ فیریل کمرے سے چلے گئے۔

شام کی عملہ کی میٹنگ میں، فیریل نے بیبی کو توہین آمیزی کرنے کے لئے معافی مانگی اور اعتراف کیا کہ سودے کے پیچھے اس کی محرک زیادہ اس کی DecisionTech میں بے کار ہونے کی بھاونا تھی۔ اس نے عاجزی سے مدد طلب کی کہ اسے زیادہ شرکت کرنے کا طریقہ تلاش کرنے میں مدد کریں۔ جبکہ ٹیم فیریل کے الفاظ کو ہضم کر رہی تھی، تو پیٹرسن نے ایک اعلان کیا۔ ان کے سیلز کے سربراہ نے پچھلی رات استعفی دے دیا تھا۔ بیبی نے سب کو یاد دلایا کہ فیریل نے پہلے ایک سیلز ٹیم کو قیادت کی تھی۔جیف شانلے، کاروباری ترقی کے سربراہ، نے اس بیان کی تائید کی، اور ایک لمحہ کی تردید کے بعد، فیریل نے متفق ہونے کا فیصلہ کیا۔

وسائل کی دوبارہ ترتیب

دوسری آف سائٹ میٹنگ میں، ایک ناخوشگوار سوال اٹھایا گیا۔ کیا ڈیسیژن ٹیک کی ٹیم اپنے وسائل کو اپنے اوپری مقصد کو حاصل کرنے کے لئے صحیح جگہ پر رکھ رہی تھی؟ گلمور نے مضبوطی سے دعویٰ کیا کہ ٹیکنالوجی میں سرمایہ کاری ایک مصنوعات کمپنی کے لئے بنیادی ہے۔ جان مرسینو، چیف فنانس آفیسر، نے اس کی مصنوعات پر توجہ کی تعریف کی اور ہلکے طور پر گلمور کو مجموعی مقصد حاصل کرنے کے لئے وسائل کی بہترین تقسیم کا جائزہ لینے کی دعوت دی۔ پیٹرسن کی حوصلہ افزائی پر، ٹیم نے اگلے دو گھنٹے اس سوال پر شدید بحث کی۔ ہر شخص نے اپنے موقف کو کئی بار تبدیل کیا۔ آخر کار، شانلے نے ایک مستقبل کی مصنوعات کی لائن کو ختم کرنے اور دوسرے کو چھ ماہ کے لئے ملتوی کرنے کا تجویز کی۔ انجینئرز کو دوبارہ تربیت دی جاسکتی ہے اور وہ سیلز نمائندوں کی مدد کرنے کے لئے مصنوعات کی نمائش میں تعینات کیے جاسکتے ہیں۔ چند منٹوں میں، اتفاق رائے ہوگیا، اور عمل درآمد کے لئے ایک وقت سر بنایا گیا۔ اب گروہ نے اپنے اپنے محکموں کو چھوٹا کرنے کے لئے مجموعی مقصد کو کافی ترجیح دی۔

ایک اور رکن چھوڑتا ہے

دوپہر کی میٹنگ کے دوران، فیریل نے ہر کسی سے مطالبہ کیا کہ وہ سیلز پیپلز کے لئے دو روزہ تربیتی سیشن کے لئے تاریخیں بلاک کریں۔ بیبی حیران تھیں اور طنزیہ طور پر ہر کسی سے اپنی مصنوعات کی مارکیٹنگ کی میٹنگ میں شرکت کرنے کا مطالبہ کیا۔ بعد میں، اس نے مصنوعات کے بروشرز کی مکمل کاپیوں کو خودبینی سے شیئر کیا۔جبکہ یہ معیاری تھے، فیریل مایوس تھے کیونکہ ان کے سیلز پیپل جو کسٹمر تحقیقات کر رہے تھے، ان سے مشاورت نہیں کی گئی تھی۔ بیبی نے یہ واضح کر دیا تھا کہ اس کی ضرورت نہیں تھی۔ پیٹرسن کو یہ معلوم تھا کہ بیبی کا تباہ کن اثر ہو رہا ہے اور انہیں جانا ہوگا۔ انہوں نے میٹنگ ختم کی اور بیبی سے کہا کہ وہ پیچھے رہیں۔ پیٹرسن نے گہری سانس لی اور بیبی سے کہا کہ وہ ٹیم کے لئے مناسب نہیں تھیں - انہوں نے اپنے ساتھیوں کی عزت نہیں کی، ان کے سامنے کھل کر بات نہیں کی اور سب پر دماغی اثر ڈالا۔ ایک مقابلے کے بعد، بیبی چلی گئیں۔ ڈیسیژن ٹیک نے اپنے دونوں سیلز اور مارکیٹنگ کے سربراہوں کو ایک مہینے کے اندر ہی خو دیا تھا۔

فردی کامیابی کا سامنا کرنا

ہر کوئی حیران تھا۔ کچھ لوگوں نے بیبی کے کام کی معیار کی تعریف کی۔ دوسرے سوچ رہے تھے کہ کیا وہ اگلے ہیں۔ پیٹرسن نے اپنے ابتدائی کیریئر کی ایک کہانی سنا کر جواب دیا جہاں انہوں نے مالی تجزیہ کاروں کے چھوٹے سے شعبے کا انتظام کیا تھا۔ فریڈ دوسرے تجزیہ کاروں سے زیادہ محنت کرتا تھا۔ لیکن کوئی بھی اسے برداشت نہیں کر سکا۔ پیٹرسن نے اپنے ٹاپ پرفارمر کی تنقید نہیں کی۔ ٹیم کی آؤٹ پٹ نے شروع کر دیا تھا، اور معنوں نے تیزی سے ختم ہونا شروع کر دیا تھا۔ لیکن پیٹرسن نے فریڈ کی فردی شراکت کے لئے اسے فروغ دیا۔

چند ہفتوں میں، ان کے سات تجزیہ کاروں میں سے تین نے استعفی دے دیا، اور شعبہ خرابی میں چلا گیا۔ پیٹرسن کے مینیجر نے انہیں نکال دیا۔ جب فریڈ نے چند ہفتے بعد استعفی دے دیا، تو کارکردگی نے بہتری کا مظاہرہ کیا حالانکہ ٹیم میں تجزیہ کار کم تھے۔ یہ فریڈ کا رویہ نہیں تھا بلکہ پیٹرسن کی اس کے رویے کی برداشت نے انہیں ٹیم کی قیمت چکانی پڑی۔پیٹرسن نے ختم کرتے ہوئے کہا کہ انہوں نے بیبی کو جانے دیا کیونکہ انہیں بقیہ DecisionTech کے موجودہ ملازمین کو نہیں کھونا تھا۔ ہر کوئی سمجھنے میں معمولی محسوس ہوا۔

تبدیلی کا دور

اگلے دو ہفتوں میں، پیٹرسن نے اپنی ٹیم کے رویے پر سخت محنت کی۔ اس دفعہ، ہر کوئی ایک مشترکہ مقصد کا حصہ بننے کا احساس کر رہا تھا۔ آخری بیرونی میٹنگ میں، لوگوں کو احساس ہوا کہ وہ ایک ٹیم کے طور پر آگے بڑھ چکے ہیں۔ میٹنگوں میں، ٹیمیں تعاون اور صحت مند تنازعہ کی روح میں ساتھ کام کرتی تھیں۔ وقفوں کے دوران، انہوں نے ایک دوسرے کے ساتھ وقت گزارا۔ اگلے سال، کمپنی کی سیلز نے شاندار ترقی کی، اور DecisionTech نے چاروں سہ ماہی کوارٹرز میں سے تین کے لئے اپنے ریونیو کے مقررہ ہدف تک پہنچ گئی۔ عملہ اخیر کار ایک ٹیم بن گیا تھا۔

پانچ خرابیوں کو سنبھالنے کے لئے ایک ٹول کٹ

یہاں وہ ٹول کٹ اور رویے کا ماڈل ہیں جو پیٹرسن نے پانچ خرابیوں کو موثر طریقے سے سنبھالنے کے لئے استعمال کیا۔

خرابی 1: اعتماد کی کمی

• شخصی تاریخیں - ایک تیز 30 منٹ کی شخصی تاریخوں کی مشق، جس میں رکنوں کو چند غیر مداخلت والے شخصی سوالات کا جواب دینا ہوتا ہے اور یہ ٹیم کے رکنوں کو گہری سطح پر رابطے میں مدد کرتا ہے۔
• سب سے زیادہ اہم یوگدان - ٹیم کے رکنوں سے مطلب ہوتا ہے کہ وہ اپنے ہمراہوں کا سب سے زیادہ اہم یوگدان تعین کریں اور ایک علاقہ جہاں انہیں بہتری کی ضرورت ہو۔ رکن اپنے جوابات کا اشتراک کرتے ہیں، ایک شخص پر ایک وقت میں توجہ مرکوز کرتے ہیں۔ٹیم کے لیڈر کے ساتھ شروع کریں۔
• شخصیت کے انداز اور رویہ ترجیحی پروفائل - مائرز-برگز ٹائپ انڈیکیٹر جیسے اوزار ٹیم کے رکنوں کو ایک دوسرے کے لئے زیادہ ہمدردی رکھنے میں نہایت مؤثر ہوتے ہیں۔ یہ اوزار غیر-تشددی ہوتے ہیں اور تحقیق پر مبنی ہوتے ہیں۔ انہیں استعمال کرنے کے لئے ایک مشاورتی مشاور کی ضرورت ہوتی ہے اور یہ تقریباً چار گھنٹے لگتے ہیں۔
• مزید پیروی کریں - جبکہ یہ اوزار معنی خیز مدت میں اہم اثر ڈالتے ہیں، انہیں باقاعدہ فالو اپس کے ساتھ ہونا چاہئے۔ کمزوری کا سبب مضبوط ٹیموں میں اعتماد کی کمی ہو سکتی ہے۔
• لیڈر کا کردار - اعتماد بنانے کے لئے، ایک لیڈر کو پہلے خود کو کمزور ثابت کرنا پڑتا ہے۔ اس کی ضرورت ہوتی ہے کہ ٹیم کے سامنے چہرہ خراب کرنے کا خطرہ مول لیں اور ایسا ماحول پیدا کریں جو کمزوری کو سزا نہ دے۔ کمزوری کا ڈرامہ بنانا اعتماد کھونے کا سب سے آسان طریقہ ہے۔

کمزوری 2: تنازعہ سے ڈر

پہلا قدم یہ ہے کہ تسلیم کریں کہ تنازعہ پیدا کرنے والا ہے۔ جب تک کچھ رکن یہ سمجھتے ہیں کہ تنازعہ ضروری نہیں ہے، اس کا ہونے کا کم سے کم موقع ہوگا۔

• کان کنی - ایک رکن "تنازعہ کا کان کن[/EDQ] کا کردار اپناتا ہے تاکہ بحث میں دفن ہونے والے اختلافات کو سامنے لائے اور ٹیم کے رکنوں کی مدد کرے ان مسائل کو حل کرنے میں۔
• ریئل ٹائم اجازت - رکنوں کو ایک دوسرے کو صحت مند بحث سے پیچھے ہٹنے کی کوچنگ کرنی ہوگی۔اس کا ایک سادہ طریقہ یہ ہے کہ پہچانیں جب کوئی شخص بے چین ہوتا ہے اور انہیں یاد دلائیں کہ وہ جو کچھ کر رہے ہیں وہ ضروری ہے۔ یہ ایک نمایاں طور پر مؤثر تکنیک ہے جو تناؤ کو خراب کرنے اور شرکت کرنے والوں کو با اعتماد بنانے میں مدد دیتی ہے۔ میٹنگ کے اختتام پر وہی پیغام دہرائیں۔
• رہنما کا کردار - رہنماؤں کو احساس ہوتا ہے کہ انہیں رکنوں کو نقصان سے بچانے کی ضرورت ہے، جو اکثر تنازعات کے بغیر ہی رکنوں کو تنازعہ تسلیم کرنے کی صلاحیتوں کو ترقی دینے میں رکاوٹ بنتا ہے۔ رہنماؤں کو ضبط نمائیں اور قدرتی طور پر حل ہونے دیں۔

ناکامی 3: عزم کی کمی

• پیغام بھیجنے کا طریقہ - ہر میٹنگ کے اختتام پر اہم فیصلوں کا جائزہ لیں اور متفق ہوں کہ کیا مواصلت کرنے کی ضرورت ہے۔ اس سے یہ یقینی بنتا ہے کہ مواصلت کرنے کے لئے کیا کرنے کی ضرورت ہے اور کیا خفیہ رکھنے کی ضرورت ہے۔
• میعادیں مقرر کریں - واضح میعادیں مقرر کریں جس کے مطابق فیصلے کیے جائیں گے اور انہیں مضبوطی سے پابندی کریں تاکہ ابہام کو کم کیا جا سکے اور عزم کو بہتر بنایا جا سکے۔
• رہنما کا کردار - رہنماؤں کو غلط فیصلے کرنے میں آرامدہ ہونا چاہئے۔ انہیں لوگوں کو مسائل کے ختم کی طرف اور شیڈول کی پابندی کی طرف مستمر دھکیلنا چاہئے۔

کامیابی کی رکاوٹ 4: ذمہ داری سے بچنے

• مقاصد اور معیارات کو عوامی بنائیں – اگر ٹیم کو کیا حاصل کرنا ہے اور کسے کامیابی کے لئے دینا ہے، تو اس کے لئے رکنین ایک دوسرے کو ذمہ دار رکھنے میں آسانی ہوتی ہے۔ مقاصد اور رویے کے معیارات کو عوامی بنایا جانا چاہئے۔
• سادہ اور باقاعدہ ترقی کی جائزہ – ٹیم کے رکنین کو باقاعدہ طور پر اپنے ساتھیوں سے احساسات کا اظہار کرنے میں مدد دینے کے لئے ایک منظم ردعمل کی تشکیل ضروری ہے۔
• قائد کا کردار – قائد کو پیچھے ہٹنا چاہئے اور ٹیم کو اصلی ذمہ داری کا ذریعہ بننے دینا چاہئے۔ تاہم، کبھی کبھی، جب ٹیم کی نظم و ضبط ناکام ہوتی ہے، تو قائد کو مداخلت کرنی چاہئے۔

کامیابی کی رکاوٹ 5: نتائج کی توجہ نہ دینا