チームの5つの機能不全

シノプシス

組織内の全員が同じ方向に進むことができれば、どの業界でも、どの市場でも、どの競争相手に対してでも、いつでも優位に立つことができます。しかし、ほとんどの組織は、組織政治に足を引っ張られるチームに苦しんでいます。

数百のCEOやフォーチュン500企業のクルーをコーチングしてきたPatrick Lencioniは、チームの5つの機能不全を克服し、世界クラスのチームを構築するための強力なモデルを提供します。

例えば、シリコンバレーの高プロフィールな企業の壊れた経営陣を完全に再編したCEOの話を学び、強力な洞察を得て、世界クラスのチームを構築します。

トップ20の洞察

1. 最初の機能不全は、チームメンバーが互いを理解し、互いに開放することを怠ることによって引き起こされる信頼の欠如です。優れたチームは、自分たちの弱点やスキルの欠如を快適に共有し、助けを求めます。信頼は、チームが互いのスキルを活用し、動機について心配することなく仕事に集中することを可能にします。
2. チームが政治的なのは、そのメンバーが他人の反応に基づいて行動するのではなく、自分たちの信念に基づいて行動するときです。政治は、集団目標に対する曖昧さの結果であり、これによりメンバーが自分自身の成功だけに焦点を当てることが容易になります。
3. 信頼を築くために使用できるいくつかのシンプルなツールがあります。メンバーには、チームが個人的な報告を確立するのに役立ついくつかの非侵入的な個人的な質問に答えるように求めることができます。
同様に、リーダーは全員に、各メンバーが最も大きな貢献をしていることを特定し、改善すべき一つの領域を提案するように求めることができます。また、マイヤーズ・ブリッグスタイプ指標や行動嗜好プロファイルのようなツールは、チームメンバーの共感を促進します。[/item]
4. リーダーは信頼を醸成するために脆弱性を示さなければなりません。人工的な脆弱性は信頼の喪失を招きます。
5. 二つ目の機能不全は、対立の欠如です。ほとんどの経営チームは、情熱的な討論を避け、偽りの調和を保とうとします。健全な対立を奨励するチームは、問題を迅速に、公開して、残留感情なしに解決します。対立を避けるチームは、危険な緊張を生み出し、裏通りの個人攻撃に転じる可能性があります。
6. チームは、概念とアイデアに基づく生産的なイデオロギー的な対立と、個性に基づく些細な対人政治とを区別しなければなりません。イデオロギー的な対立はしばしば激しいものですが、メンバーはそれが最善の結果を生み出すために必要であると確信しています。
7. 多くの企業は、時間とエネルギーの無駄だと考えて対立を避けます。しかし、逆が真実です。健全な対立に参加するチームは問題を迅速に解決し、対立を避けようとするチームは同じ問題を何度も再訪します。
8. 討論で生産的な対立を促進するために、リーダーは隠された不一致を明らかにし、チームメンバーが問題を解決するのを助けるよう求められます。対立の状況に不快感を覚える人々には、これが必要であることを思い出させる必要があります。この行為は、参加者の緊張を和らげ、自信を高めるのに役立ちます。
9. リーダーは本能的に困難な会話でメンバーを害から守りたいと願いますが、メンバーが対立管理のスキルを開発するためには自制心を持つ必要があります。
10. コミットメントの欠如は第三の機能不全であり、その証拠は曖昧さです。正直な対立の文化がないグループでは、一部のチームメンバーは偽の調和を保つために静かにしています。決定時には、自分の意見が聞かれていないと感じ、会話に全力でコミットしないことがあります。
11. コミットメントは明確さと買収から生まれます。優れたチームは明確な決定を下し、決定に反対票を投じた人々でさえも完全な買収を得て前進します。メンバーは自分の意見が真剣に考慮されていることを見て、グループが下した任意の決定に団結する意欲を感じる必要があります。
12. 優れたチームは、決定が正しいという保証がほとんどない場合でも、明確な行動方針にコミットします。明確な決定にコミットしないチームは、ランク内部での不和を生み出します。経営陣の間でのわずかな不一致でさえも、従業員間で衝突を引き起こす指示に通常は結果となります。
13. コミットメントを改善するための簡単なツールには、各会議の終わりに重要な決定のレビューと、主要な成果物についての合意が含まれます。明確な決定の期限は曖昧さを減らし、コミットメントを向上させます。リーダーは不確実性にもかかわらず最終的な決定を下し、スタッフに問題を解決するように促すべきです。
14. 第四の機能不全は、説明責任の回避であり、その兆候は低いパフォーマンス基準です。チームメンバーは、仲間に対する説明責任を果たすことが難しいと感じます。これにより、関係が悪化し、グループの基準が侵食されます。優れたチームは、仲間に対する尊重を示します。
15. 仲間に対する説明責任を果たすことは難しいです。なぜなら、一部のメンバーは防御的になったり、威圧的に見えたりするかもしれません。しかし、メンバーは尊重を持ってその人を押すべきです。高いパフォーマンス基準を維持する最良の方法は、仲間からのプレッシャーです - 仲間の期待を満たさない恐怖ほど人々を動機づけるものはありません。
16. 目標と行動基準は公にされるべきです。チームが達成すべきことと誰が成果物を所有しているかに明確さがあると、チームメンバーは互いに説明責任を果たすことが容易になります。
17. 定期的で構造化されたフィードバックプロセスを作成し、メンバーが同僚のパフォーマンスに対する建設的な批判を伝えるのを助けます。リーダーは、チームが主要な説明責任メカニズムとなるようにする必要があります。しかし、チームが規律を守ることができない場合、リーダーはしっかりと介入して高い基準が維持されるようにする必要があります。
18. 第五の機能不全は結果への注意の欠如であり、これの指標はステータスとエゴに焦点を当てることです。結果に焦点を当てていないチームは停滞し、成果志向の従業員を失います。これを防ぐために、組織は具体的なタイムラインを持つ行動可能な集団目標を明確にする必要があります。これらの目標は、財務指標よりも優先され、近期の結果の大部分を占めるべきです。
19. 会議は対立の中心的な舞台です。優れたチームは、対立に満ちた会議を持ち、議論することがなければ会議を予定しません。
20. ほとんどのエグゼクティブは、自分が率いるチームへのコミットメントがエグゼクティブチームよりも強いです。これは忠誠心を育み、チームのパフォーマンスを向上させます。しかし、エグゼクティブチームへの忠誠心が最初に来なければなりません。そうでなければ、個々の忠誠心がチームの問題を先にする第五の機能不全につながります。

要約

チームの5つの機能不全は、現実の企業界に設定されたリーダーシップの寓話です。本書は、チームを苦しめる機能不全を明らかにし、ハッピーエンドのある混乱したシナリオを提供することで、それらを修正するための実用的なツールを提供します。

新CEO

キャスリン・ピーターソンは、経験豊富なエグゼクティブチームを持つ、資金力のあるスタートアップ、DecisionTechの舵取りを引き継ぎました。残念ながら、有害な職場の傾向があり、議論は遅く、会議が終わるのを待つことができませんでした。2週間後、ピーターソンは2日間のエグゼクティブリトリートを一連のものとして発表しました。エグゼクティブたちは、実際の仕事からこれほどの時間を取られることに驚愕しました。しかし、多大な抵抗の後、彼らは同意しました。

ピーターソンは、会議を開始する際に、自分たちが競争相手よりも経験豊富なチーム、より多くの現金準備、より優れたコアテクノロジー、そしてより強力な取締役会を持つことが幸運であることを皆に思い出させました。彼女は、チームが機能不全であるために会社が収益で遅れていること、そしてDecisionTechの最優先事項が内部を正すことであることを示しました。

チームが失敗する5つの理由

ピーターソンは、チームが失敗する原因となる5つの機能不全について説明しました。

最初の機能不全：信頼の欠如

信頼とは、チームメンバーが互いの意図が良いという信頼感であり、彼らの周りで予約する必要はありません。これには脆弱性が必要です。優れたチームは、ミスを認め、弱点を共有し、報復の恐れなく懸念を表明することを恐れません。これにより、チームは互いのスキルを活用し、政治的になるのではなく仕事に集中することができます。信頼は難しいですが、信頼が欠けているチームは、グループの相互作用を管理するために莫大な時間を無駄にし、会議を恐れ、リスクを取ることや助けを提供することをためらいます。そのようなチームの士気は低く、離職率は高いです。DecisionTechの会議で健全な討論が欠けていることは、信頼の欠如を示しています。

個人的な質問と行動テスト

ペーターセンは、一日の最初の活動を始め、各メンバーに5つの控えめな個人的な質問に答えるよう求めました。一人ずつ、メンバーたちは子供の頃の趣味、最初の仕事、出身地などについて語り始めました。ほぼすべての答えには、他のメンバーが以前には知らなかった同僚についての何かが含まれていました。わずか45分で、チームはより暖かく、リラックスした感じになりました。グループは次の数時間を、診断テストに基づく自分たちの行動傾向を見直すのに費やしました。驚くことに、暖かい会話は夕方まで続きました。ミシェル・ベベを除く全員が参加しましたが、彼女は一人で座っていて、発言に目を転がしていました。

ペーターセンは二日目を、自分の最大の強みと最大の弱点がDecisionTechにどのように影響を与えるかを自己反省するように皆に求めることで始めました。彼女が最初に自己紹介し、ゆっくりと他の人々が続きました。それぞれの人が少しずつレベルを上げていきましたが、ベベは浅い答えを共有し、厳しいコメントをしました。

二つ目の機能不全：対立への恐怖

ペーターソンは二つ目の機能不全に移りました。信頼がなければ、グループは人工的な調和を保つために必死で、開放的で建設的な対立に参加しません。意見や懸念を控えて偽の調和を保つグループよりも、公然と議論するチームの方がはるかに良いです。これらのチームは問題を迅速かつ完全に解決し、激しい議論から残余感情なしに浮上します。皮肉なことに、対立を避けるチームは危険な緊張を築き上げます。概念とアイデアに基づく生産的なイデオロギー的な対立と、通常は個性に焦点を当てた意地悪な対人政治を区別することが重要です。イデオロギー的な対立は情熱とフラストレーションを伴うかもしれませんが、メンバーは唯一の目的が最善の解決策を生み出すことであることを知っています。

第三の機能不全：コミットメントの欠如

意思決定におけるバイインと明確さは、コミットメントを育てるために不可欠です。正直な対立の文化がなければ、人々は静かになり、恨みを抱きます。対立の目的は合意を達成することではありません。ほとんどの合理的な人々は、ただ聞かれ、自分の意見が考慮されたと感じることを望んでいます。これにより、彼らは自分が反対票を投じたとしても、グループの決定にバイインします。優れたチームは、高い曖昧性がある場合でも明確な決定を下します。エグゼクティブチームは、最小の詳細についても完全に一致していなければなりません。エグゼクティブ間の小さなギャップは、従業員に到達するときに大きな隔たりになります。

第四の機能不全：説明責任の回避

この機能不全の証拠は、チームメンバーからの低いパフォーマンス基準を容認することです。完全なバイインを達成したチームだけが、お互いに説明責任を持つことを試みます。これは依然として難しい問題であり、同僚に挑戦することは問題となり、人々は不快感を避けたいと願っています。しかし、責任を果たさないことは、関係が悪化し、グループの基準が侵食されるだけです。優れたチームは、互いに責任を持つことで個人的な関係を改善します。高いパフォーマンス基準を維持する最善の方法は、仲間からのプレッシャーです。

最後の機能不全：結果への無関心

これは、メンバーが集団の結果を犠牲にして個人的な注目を求める傾向です。これの指標は、チーム内の地位とエゴの問題です。ピーターソンは、彼女の役割は単に個々のエグゼクティブのキャリアを向上させるのではなく、最高のチームを作り出すことであると明確にしました。これは、チームメンバーがエゴを持つべきではないという意味ではありません。彼らのエゴは、組織の勝利という明確な結果に結びつける必要があります。これをどのように行うかを見つけ出したチームは、個々に才能のあるプレイヤーのグループに対して優れた利点を持っています。組織は、集団成功の明確な定義を作り出すことでこれを行います。この目標は金銭的なものであってはならず、組織が日常的に行う何かに結びつけるべきです。集団目標についての明確さの欠如は、雰囲気を政治的にします。人々が他人がどのように反応するかを望む基づいて言葉や行動を選ぶとき、グループは政治的です。

対立の舞台

会議は、対立の中心的な舞台です。ペーターセンは、製品やパートナーシップよりも、フィルターなしの討論に参加する能力が、今後のDecisionTechの未来をより大きく決定すると強調しました。彼女は、これからはすべての会議が対立で満ち溢れ、討論することがなければ、会議はキャンセルされると確約しました。次の2時間で、DecisionTechチームはこのステップを適用し、年間の単一の包括的な目標を決定しました。

一部のメンバーは、市場シェアの拡大に焦点を当てるべきだと述べました。チーフテクノロジストのマーチン・ギルモアは、製品改善を主張しました。ペーターセンは他の人々にこれらの議論に挑戦するよう促しました。討論の後、グループは、その包括的な目標としてマーキーカスタマーを獲得することに一致したように見えました。その後、ペーターセンは彼らに目標を量化するよう求めました。グループの答えは10から30までの範囲でした。ペーターセンは、新規顧客18社を目標として設定し、会話を終了しました。次の1時間で、彼らはマーケティング、財務、エンジニアリングなどの部門がこの目標を達成するために何をする必要があるかを詳細に分析しました。初めて、DecisionTechチームは会議で活発な討論を行い、実行可能な計画に合意しました。

破壊的な行動

オフサイトから数日後、オフィスの雰囲気は急速に古い正常に戻りました。最高運営責任者のニック・ファレルは、潜在的な買収について話し合うための会議を呼びました。ほとんどのメンバーは懐疑的でした。PetersenがBebeがそこにいるべきだったと彼らに思い出させたとき、Farrellは彼女が全く価値を加えないだろうと皮肉に言いました。Petersenは我慢しました。彼女は続けて、新たな買収がチームの政治を悪化させることを懸念して表現しました。Farrellは厳しく反応し、Petersenに彼女がビジネスについて"全くわからない"と言いました。Petersenはこの破壊的な行動を指摘しなければならないと知っていました。彼女はグループに彼女とFarrellだけを残して去るように頼みました。

Petersenは落ち着いてFarrellに、チームメイトとの問題を関係者または彼女自身に持ってくるべきだと伝えました。Farrellは、自分にはDecisionTechで何もすることがないと反論しました。Kathrynは、買収がFarrellについてでなくDecisionTechについてであるかどうかを尋ねるために割り込みました。Farrellは、完全に活用されていないと感じ、家族を国の半分を越えて移動させ、同僚が会社を台無しにしているのを無力に見ていることを告白しました。Petersenは彼に直接、何が彼にとって重要であるかに焦点を当てるように求めました：チームの勝利を助けることか、彼のキャリアを成長させることか。Farrellは部屋を出ました。

午後のスタッフミーティングで、FarrellはBebeに対する侮辱について謝罪し、取引の背後にある動機が彼がDecisionTechで活用されていないという感情により多く関係していたことを告白しました。彼は謙虚に、もっと貢献する方法を見つけるための助けを求めました。チームがFarrellの言葉を消化している間、Petersenは発表をしました。彼らの営業責任者が前の夜に辞任しました。Bebeは皆に、Farrellが以前に営業チームを率いていたことを思い出させました。ビジネス開発部長のジェフ・シャンリーは、この声明を支持し、少しのためらいの後、ファレルも同意しました。

リソースの再編成

2回目のオフサイトミーティングで、不快な質問が提起されました。DecisionTechチームは、彼らの包括的な目標を達成するために、リソースを正しい場所に配置しているのでしょうか？ギルモアは、製品会社にとって技術への投資が重要であると強く主張しました。最高財務責任者のジャン・メルシノは、彼の製品に対する焦点を評価し、ギルモアに集団目標を達成するためのリソースの最適な分配を探求するよう穏やかに招きました。ピーターソンの奨励により、チームは次の2時間をこの問題について激しく議論するのに費やしました。全員が何度も立場を変えました。最終的に、シャンリーは1つの未来の製品ラインを切り捨て、別の製品ラインを6ヶ月遅らせることを提案しました。エンジニアは再訓練を受け、製品デモンストレーションを手伝うために営業担当者に配属されることができます。数分以内に合意が得られ、実施のためのタイムラインが作成されました。グループは、自分たちの部門を縮小するほどに、集団目標を優先するようになりました。

もう一人のメンバーが去る

ランチ後のミーティングで、ファレルは全員に営業担当者向けの2日間の研修セッションの日程を確保するよう要請しました。ベベは信じられないと思い、皮肉にも皆に彼女の製品マーケティングミーティングに出席するよう求めました。後に、彼女は得意げに製品パンフレットの完成品を共有しました。彼らの品質は高かったが、ファレルは顧客リサーチを行っていた営業担当者が参加していなかったため、失望した。ベベはこれが必要だとは思っていなかった。ピーターセンはベベが破壊的な影響を及ぼしていることを知っていた。彼女は会議を解散し、ベベに残るように頼んだ。ピーターセンは深呼吸をして、ベベに彼女がチームに適していないと伝えた - 彼女は同僚を尊重せず、彼らに開かず、全員に対して非モチベーション的な影響を及ぼしていた。対決の後、ベベは去った。DecisionTechは1ヶ月以内に営業とマーケティングの両方の責任者を失った。

個々の成功の取り扱い

皆が驚いた。一部の人々はベベの仕事の質を称賛した。他の人々は次に彼らが対象になるかどうかを疑問に思った。ピーターセンは、彼女が金融アナリストの小さな部門を管理していた初期のキャリアについての話を語ることで反応した。フレッドは他のアナリストよりも一生懸命働いた。しかし、彼を我慢できる人は誰もいなかった。ピーターソンは彼女のトップパフォーマーを批判しなかった。チームの出力は急速に滑り始め、士気は急速に低下した。しかし、ピーターセンはフレッドの個々の貢献のために彼を昇進させた。

数週間以内に、彼女の7人のアナリストのうち3人が辞め、部門は混乱に陥った。ピーターセンのマネージャーは彼女を解雇した。フレッドが数週間後に辞めたとき、チームはアナリストが少なくなったにもかかわらず、パフォーマンスは劇的に改善した。フレッドの行動ではなく、ピーターセンの彼の行動に対する寛容さが彼女のチームを失った。ペーターセンは、DecisionTechの現在の従業員を失いたくなかったので、ビービーを解雇したと結論付けました。皆が理解しているように見えました。

ターンアラウンド

次の2週間で、ペーターセンはチームの行動について一生懸命働きました。今回は、皆が共通の目的を共有しているように見えました。最終的なオフサイトミーティングでは、人々はチームとして前進したと感じました。ミーティングでは、チームは協力と健全な対立の精神で一緒に働きました。休憩中、彼らは互いに時間を過ごしました。次の1年間で、会社の売上は劇的に増加し、DecisionTechは4つの四半期のうち3つで収益目標を達成しました。スタッフはついにチームになりました。

5つの機能不全を処理するためのツールキット

ここには、ペーターセンが5つの機能不全を効果的に処理するために展開したツールキットと行動モデルがあります。

機能不全1：信頼の欠如

• 個人の歴史 – メンバーがいくつかの非侵入的な個人的な質問に答えることを含む、30分の個人の歴史のエクササイズ。これは、チームメンバーがより深いレベルでつながるのを助けます。
• 最も重要な貢献 – チームメンバーに、同僚がチームに対して最も重要な貢献を何と認識しているか、そして改善が必要な領域を一つ挙げてもらうように頼みます。メンバーは、一度に一人に焦点を当てて自分の反応を共有します。チームリーダーから始めましょう。
• パーソナリティスタイルと行動優先プロファイル - マイヤーズ・ブリッグスタイプインジケーターのようなツールは、チームメンバーが互いにより共感を持つことを可能にする非常に効果的なツールです。これらのツールは非批判的で、研究に基づいています。コンサルタントが必要で、約4時間かかります。
• フォローアップ - これらのツールは短期的には大きな影響を与えますが、定期的なフォローアップが伴わなければなりません。萎縮は強固なチームの信頼を侵食する可能性があります。
• リーダーの役割 - 信頼を築くためには、リーダーが最初に脆弱性を示す必要があります。これには、チームの前で面子を失うリスクを冒し、脆弱性を罰することのない環境を作ることが求められます。脆弱性を装うことは、信頼を失う最も簡単な方法の一つです。

機能不全2：対立の恐怖

最初のステップは、対立が生産的であることを認識することです。一部のメンバーが対立が不必要だと信じている限り、対立が発生する可能性はほとんどありません。

• マイニング - メンバーが"対立の採掘者"の役割を引き受け、埋もれた不一致を表面化させ、チームメンバーがこれらの問題を解決するのを助けます。
• リアルタイムの許可 - メンバーは、健全な討論から退くことなく、互いにコーチングしなければなりません。これを認識する簡単な方法は、誰かが不快感を感じているときにそれを思い出させ、彼らが行っていることが必要であることを思い出させることです。これは、参加者に自信を与えて続けることができる、生産的で挑戦的な交換で緊張を排出するための非常に効果的な技術です。会議の終わりに同じメッセージを繰り返します。
• リーダーの役割 - リーダーは、メンバーを害から保護する必要を感じることが多く、これはしばしば、メンバーが対立管理スキルを開発することなく、意見の不一致を早期に中断する結果となります。リーダーは自制心を持ち、自然に解決策が生じるのを待つ必要があります。

機能不全3：コミットメントの欠如

• カスケーディングメッセージング - すべての会議の終わりに重要な決定を見直し、何を伝える必要があるかについて合意します。これにより、伝えるべき主要なアクションアブルと秘密に保つべき事項についての明確さが確保されます。
• 期限の設定 - 決定が行われる期限を明確に設定し、それに厳密に従って曖昧さを減らし、コミットメントを向上させます。
• リーダーの役割 - リーダーは、間違った決定を下すことに対して快適でなければなりません。彼らは、問題の解決とスケジュールの遵守に向けて人々を絶えず押し続ける必要があります。

機能不全4：説明責任を避ける

• 目標と基準を公開する - チームが互いに説明責任を果たすことが容易になるように、チームが達成する必要があることと、成功するために誰が提供する必要があるかが明確である必要があります。目標と行動基準は公開されるべきです。
• シンプルで定期的な進捗レビュー - チームメンバーが定期的に自分の感じ方をチームメイトに伝えるためには、構造化されたフィードバックプロセスを確立することが必要です。
• リーダーの役割 - リーダーは一歩引いて、チームが主要な説明責任メカニズムとなるようにする必要があります。しかし、稀に、チームの規律が失敗したときには、リーダーが介入する必要があります。

機能不全5：結果への無関心