팀의 다섯 가지 기능 장애

시놉시스

조직 내의 모든 사람들이 같은 방향으로 움직일 수 있다면, 어떤 산업이든, 어떤 시장이든, 어떤 경쟁 상황에서든 언제든지 지배할 수 있습니다. 그러나 대부분의 조직은 조직 정치에 빠져 팀이 고민하고 있습니다.

수백 명의 CEO와 포춘 500대 기업의 팀을 코칭한 Patrick Lencioni는 팀의 다섯 가지 기능 장애을 극복하고 세계 수준의 팀을 구축하는 강력한 모델을 제시합니다.

예를 들어, 고장 난 Silicon Valley의 대형 기업의 경영진 팀을 완전히 재구성한 CEO의 이야기를 배우고, 강력한 통찰력을 발견하고 세계 수준의 팀을 구축하십시오.

상위 20개의 통찰력

1. 첫 번째 기능 장애는 팀원들이 서로를 이해하고 열린 마음으로 대화하지 못함으로 인해 발생하는 신뢰의 부족입니다. 훌륭한 팀은 편안하게 약점과 기술 부족을 공유하고 도움을 청하며, 신뢰는 팀이 각자의 기술을 활용하고 동기에 대해 걱정하지 않고 작업에 집중할 수 있게 합니다.
2. 팀원들이 자신의 확신에 기반하여 행동하는 대신 다른 사람들의 반응에 기반하여 행동할 때 팀은 정치적입니다. 정치는 집단 목표에 대한 모호성의 결과로, 이로 인해 회원들이 자신의 개인적인 성공에만 초점을 맞추기 쉽습니다.
3. 신뢰를 구축하는 데 사용할 수 있는 몇 가지 간단한 도구가 있습니다. 회원들에게 개인적인 보고서를 설정하는 데 도움이 되는 비침습적인 개인적인 질문에 답하도록 요청할 수 있습니다.

요약

팀의 다섯 가지 기능 장애은 실제 기업 세계에서 벌어지는 리더십 이야기입니다. 이 책은 팀을 괴롭히는 기능 장애를 제시하고, 그것들을 해결하기 위한 실질적인 도구를 제공하며, 해피엔딩이 있는 복잡한 시나리오를 제공합니다.

새로운 CEO

캐서린 피터슨은 DecisionTech의 경영을 인수했습니다. 이 회사는 잘 자금이 조달된 스타트업이며, 경험 많은 경영진이 있지만, 불행히도 유해한 직장의 경향이 있었습니다. 토론은 느리게 진행되었고, 회의가 끝나기를 기다릴 수 없었습니다. 두 주 후, 피터슨은 이틀 동안의 경영진 워크숍을 연달아 발표했습니다. 경영진들은 실제 업무로부터 너무 많은 시간을 빼앗기는 것에 대해 놀라워했습니다.그러나 많은 저항 끝에 그들은 동의했습니다.

Peterson은 회의를 시작하면서 우리가 경쟁사보다 더 경험 많은 팀, 더 많은 현금 보유, 더 나은 핵심 기술, 그리고 더 강력한 이사회를 가지고 있다는 것을 모두에게 상기시켰습니다. 그녀는 팀의 기능이 정상적이지 않아 회사의 수익이 뒤처져 있다는 것을 보여주었고, DecisionTech의 최우선 순위는 내부를 바로잡는 것이라고 강조했습니다.

팀이 실패하는 다섯 가지 이유

Peterson은 팀이 실패하는 다섯 가지 이유를 설명했습니다.

첫 번째 결함: 신뢰 부족

신뢰란 팀원 간에 서로의 의도가 선하다는 확신이며, 그들 주변에서 소심해질 필요가 없다는 것입니다. 이것은 취약성을 필요로 합니다. 훌륭한 팀은 실수를 인정하고, 약점을 공유하고, 두려움 없이 우려를 표현하는 데 두려워하지 않습니다. 이를 통해 팀은 서로의 기술을 활용하고 정치적으로 행동하는 대신 일에 집중할 수 있습니다. 신뢰를 얻는 것은 어렵지만, 신뢰가 부족한 팀은 그룹 상호 작용을 관리하는 데 엄청난 시간을 낭비하고, 회의를 두려워하며, 위험을 감수하거나 도움을 제공하는 데 주저합니다. 이런 팀의 사기는 낮고, 이직률은 높습니다. DecisionTech 회의에서 건강한 토론의 부재는 신뢰 부족을 나타냅니다.

개인적인 질문과 행동 테스트

피터센은 그날의 첫 활동으로 각 구성원에게 다섯 가지 개인적이지 않은 질문에 답하도록 요청했습니다. 하나씩, 구성원들은 자신의 어린 시절 취미, 첫 직장, 고향 등에 대해 이야기하며 솔직하게 이야기했습니다. 거의 모든 답변에는 다른 구성원들이 이전에 알지 못했던 동료에 대한 정보가 포함되어 있었습니다. 단지 사실분 분만에 팀은 더 따뜻하고 편안하게 느껴졌습니다. 그룹은 다음 몇 시간 동안 진단 테스트를 기반으로 한 자신들의 행동 경향을 검토했습니다. 놀랍게도, 따뜻한 대화는 저녁까지 이어졌습니다. 모든 사람이 참여했지만, 미셸 베베만이 혼자 앉아서 다른 사람들의 말에 눈을 굴렸습니다.

피터센은 둘째 날을 시작하여 모두에게 DecisionTech에 미치는 가장 큰 강점과 약점에 대해 성찰하도록 요청했습니다. 그녀가 먼저 자원했고, 천천히 다른 사람들이 따라왔습니다. 각 사람이 조금씩 기준을 높였지만, 베베는 얕은 답변을 공유하고 가혹한 댓글을 남겼습니다.

두 번째 결함: 충돌에 대한 두려움

피터슨은 두 번째 결함으로 넘어갔습니다. 신뢰 없이는 그룹이 인공적인 조화를 유지하려는 절박함 때문에 개방적이고 건설적인 충돌에 참여하지 않을 것입니다. 의견과 우려를 억제하여 거짓 조화를 유지하는 그룹보다는 공개적으로 논쟁하는 팀이 훨씬 낫습니다.이 팀들은 문제를 빠르고 완전히 해결하며, 격렬한 토론에서도 잔여 감정 없이 나옵니다. 아이러니하게도, 충돌을 피하는 팀들은 위험한 긴장감을 쌓게 됩니다. 개념과 아이디어에 기반한 생산적인 이념적 충돌과 대개 인격 중심이며 악의적인 대인 정치를 구별하는 것이 중요합니다. 이념적 충돌은 열정과 좌절을 포함할 수 있지만, 회원들은 그 유일한 목적이 최선의 해결책을 만드는 것임을 알고 있습니다.

세 번째 결함: 헌신 부족

결정을 내리는 데 명확성과 동의는 헌신을 촉진하는 데 필수적입니다. 정직한 충돌의 문화 없이 사람들은 조용히 있고 원망을 쌓습니다. 충돌의 목표는 합의를 이루는 것이 아닙니다. 대부분의 합리적인 사람들은 그저 들려지길 원하고, 그들의 의견이 고려되었다고 느끼길 원합니다. 이것은 그들이 반대표를 던졌을 때조차 그룹 결정에 동의하게 만듭니다. 훌륭한 팀은 높은 모호성이 있을 때조차 명확한 결정을 내립니다. 경영진 팀은 가장 작은 세부사항에 대해서도 완전히 일치해야 합니다. 경영진 사이의 작은 차이는 직원들에게 도달할 때 광활한 차이가 됩니다.

네 번째 결함: 책임 회피

이 결함의 증거는 팀원들의 낮은 성과 기준을 용인하는 것입니다. 완전한 동의를 이룬 팀만이 서로를 책임지려고 시도합니다.동료에게 도전하는 것은 여전히 어려운 일이며, 사람들은 불편함을 피하고 싶어합니다. 그러나 책임감의 부재는 관계가 악화되고 그룹의 기준이 침식되게 만듭니다. 훌륭한 팀은 서로에게 책임감을 지게 함으로써 개인적인 관계를 개선합니다. 성능의 높은 기준을 유지하는 가장 좋은 방법은 동료 간의 압력입니다.

마지막 결함: 결과에 대한 무관심

이것은 구성원들이 집단의 결과를 희생시키고 개인적인 주목을 추구하는 경향을 말합니다. 이것의 지표는 팀 내에서의 지위와 자아 문제입니다. Peterson은 그녀의 역할이 단지 개별 임원들의 경력을 향상시키는 것이 아니라 최고의 팀을 만드는 것임을 분명히 했습니다. 이것은 팀원들이 자아를 가지지 않아야 한다는 것을 의미하지 않습니다. 그들의 자아는 조직이 이기는 명확한 결과에 연결되어야 합니다. 이것을 알아낸 팀은 개별적으로 재능 있는 선수들의 그룹보다 우월한 이점을 가지고 있습니다. 조직들은 집단적인 성공의 명확한 정의를 만들어 이를 실현합니다. 이 목표는 금전적이어서는 안되며, 조직이 매일 하는 일에 연결되어야 합니다. 집단 목표에 대한 명확성의 부재는 분위기를 정치적으로 만듭니다. 그룹이 정치적일 때, 사람들은 그들이 믿는 것에 따라 행동하는 대신, 다른 사람들이 어떻게 반응하길 원하는지에 따라 단어와 행동을 선택합니다.

충돌의 아레나

회의는 충돌의 중심 아레나입니다.피터센은 제품이나 파트너십보다 더욱 논쟁을 통해 결정을 내리는 능력이 DecisionTech의 미래를 결정할 것이라고 강조했습니다. 그녀는 앞으로 모든 회의는 충돌로 가득 찰 것이며, 논의할 것이 없다면 회의는 취소될 것이라고 확신시켰습니다. 다음 두 시간 동안, DecisionTech 팀은 이 단계를 적용하여 올해의 단일 종합 목표를 결정했습니다.

일부 멤버들은 시장 점유율을 늘리는 것에 초점을 맞춰야 한다고 말했습니다. 최고 기술 책임자인 마틴 길모어는 제품 개선을 주장했습니다. 피터센은 다른 사람들에게 이러한 주장에 도전하도록 촉구했습니다. 논쟁 후, 그룹은 주요 고객을 확보하는 것이 그들의 종합 목표로 모이는 것 같았습니다. 그런 다음 피터센은 그들에게 목표를 수량화하라고 요청했습니다. 그룹의 답변은 10에서 30까지 다양했습니다. 피터센은 18명의 새로운 고객을 목표로 설정함으로써 대화를 마무리했습니다. 다음 한 시간 동안, 그들은 이 목표를 달성하기 위해 마케팅, 재무, 엔지니어링 등 부서가 어떤 일을 해야 하는지 분석하였습니다. 처음으로 DecisionTech 팀은 회의에서 격렬한 논쟁을 벌이고 실행 가능한 계획에 동의했습니다.

파괴적인 행동

오프사이트 몇 일 후, 사무실 분위기는 빠르게 예전의 정상으로 돌아갔습니다. 최고 운영 책임자인 닉 페렐이 잠재적인 인수를 논의하기 위해 회의를 소집했습니다. 대부분의 멤버들은 회의에 대해 회의적이었습니다.피터슨이 베베가 함께 있어야 했다는 사실을 상기시키자, 패럴은 그녀가 전혀 가치를 더하지 못할 것이라고 빈정대었습니다. 피터슨은 참을성을 유지했습니다. 그녀는 계속해서 새로운 인수가 팀 내 정치를 악화시킬 것이라는 우려를 표현했습니다. 패럴은 가혹하게 반응하며 피터슨이 비즈니스에 대해 "모른다"고 말했습니다. 피터슨은 이 파괴적인 행동을 지적해야 했습니다. 그녀는 그룹에게 자신과 패럴을 혼자 두도록 요청했습니다.

피터슨은 차분하게 패럴에게 팀원과의 문제를 해당 사람이나 자신에게 가져와야 한다고 말했습니다. 패럴은 자신이 DecisionTech에서 할 일이 없다고 주장했습니다. 캐서린은 인수가 패럴에 관한 것인지 DecisionTech에 관한 것인지 물었습니다. 패럴은 자신이 완전히 활용되지 않는다는 느낌을 받았으며, 가족을 나라 절반을 가로질러 이사시키고 동료들이 회사를 망치는 것을 도움없이 지켜보는 상황을 고백했습니다. 피터슨은 그에게 직설적으로 팀이 이기는 데 도움이 되는 것이 중요한지, 그의 경력을 발전시키는 것이 중요한지 집중하라고 요구했습니다. 패럴은 방을 떠났습니다.

오후 스태프 회의에서, 패럴은 베베에게 모욕적인 말을 한 것에 대해 사과하고, 거래 뒤에 숨겨진 동기가 DecisionTech에서 활용되지 않는 느낌에 더 관련되어 있다고 고백했습니다. 그는 더 많이 기여할 수 있는 방법을 찾는 데 도움을 청했습니다. 팀이 패럴의 말을 소화하는 동안, 피터슨은 발표를 했습니다. 그들의 영업 책임자가 전날 밤에 사임했습니다. 베베는 모두에게 패럴이 이전에 영업 팀을 이끌었다는 사실을 상기시켰습니다.비즈니스 개발 팀장인 제프 샨리가 이 주장에 동의하였고, 잠시 망설이던 패럴도 동의하였습니다.

자원 재조직

두 번째 외부 회의에서는 불편한 질문이 제기되었습니다. DecisionTech 팀은 그들의 광범위한 목표를 달성하기 위해 자원을 올바른 곳에 배치하고 있었는가? 길모어는 기술 투자가 제품 회사에 있어 중요하다고 강력히 주장하였습니다. 최고 재무 책임자인 잔 메르시노는 그의 제품 중심적인 접근을 인정하면서도, 길모어에게 집단 목표를 달성하기 위한 자원 분배의 최선의 방법을 탐색하도록 초대하였습니다. 피터센의 격려로, 팀은 다음 두 시간 동안 이 질문에 대해 열띤 토론을 벌였습니다. 모두가 여러 번 입장을 바꾸었습니다. 마침내 샨리는 한 미래 제품 라인을 중단하고 다른 제품 라인을 6개월 연기하는 것을 제안하였습니다. 엔지니어들은 재교육을 받아 판매 대표들이 제품 시연을 돕는데 배치될 수 있습니다. 몇 분 내에 합의가 이루어졌고, 실행을 위한 타임라인이 그려졌습니다. 이제 그룹은 자신들의 부서를 축소할 정도로 집단 목표를 우선시하고 있었습니다.

또 다른 멤버의 이탈

점심 후 회의에서, 패럴은 모든 사람들에게 판매인들을 위한 이틀간의 교육 세션 날짜를 확정하도록 요청하였습니다. 베베는 믿을 수 없다며 비꼬는 듯이 모두가 그녀의 제품 마케팅 회의에 참석하도록 요청하였습니다. 나중에 그녀는 미소를 띄며 완성된 제품 브로셔의 복사본을 공유했습니다.고품질이었음에도 불구하고, 패럴은 고객 연구를 담당하는 판매원들이 상담되지 않았기 때문에 실망했습니다. 베베는 이것이 필요하지 않다고 명확히 했습니다. 피터센은 베베가 파괴적인 영향을 미치고 있다는 것을 알았고, 그녀를 떠나게 해야 했습니다. 그녀는 회의를 해산하고 베베에게 머무르라고 요청했습니다. 피터센은 깊게 숨을 들이마시고 베베에게 그녀가 팀에 적합하지 않다고 말했습니다 - 그녀는 동료들을 존중하지 않았고, 그들에게 열린 마음을 보이지 않았으며 모두에게 비동기화하는 영향을 미쳤습니다. 대결 후, 베베는 떠났습니다. DecisionTech는 한 달 안에 판매 및 마케팅 팀장을 모두 잃었습니다.

개인의 성공 다루기

모두가 충격을 받았습니다. 일부는 베베의 작업 품질을 칭찬했습니다. 다른 사람들은 그들이 다음일지 궁금해했습니다. 피터센은 그녀의 초기 경력에 대한 이야기를 통해 응답했습니다. 그녀는 금융 분석가들의 작은 부서를 관리했습니다. 프레드는 다른 분석가들보다 더 열심히 일했습니다. 하지만 아무도 그를 참을 수 없었습니다. 피터슨은 그녀의 최고 성과자를 비난하지 않았습니다. 팀의 출력이 빠르게 떨어지기 시작했고, 사기가 급격히 감소했습니다. 하지만 피터센은 프레드의 개인적인 기여를 위해 그를 승진시켰습니다.

몇 주 안에 그녀의 일곱 명의 분석가 중 세 명이 그만두었고, 부서는 혼란에 빠졌습니다. 피터센의 매니저는 그녀를 해고했습니다. 프레드가 몇 주 후에 그만두었을 때, 팀의 성과는 분석가가 더 적음에도 불구하고 대폭 향상되었습니다. 그것은 프레드의 행동이 아니라 피터센의 그의 행동에 대한 관용이 그녀에게 팀을 비용을 들게 했습니다.피터센은 결국 베베를 보내버린 이유는 DecisionTech의 현재 직원들을 잃고 싶지 않았기 때문이라고 말을 마쳤습니다. 모두가 이해하는 듯했습니다.

회복

다음 두 주 동안, 피터센은 팀의 행동에 대해 열심히 일했습니다. 이번에는 모두가 공동의 목표를 공유하는 것 같았습니다. 마지막 외부 회의에서, 사람들은 팀으로서 전진했다고 느꼈습니다. 회의에서, 팀들은 협력과 건강한 갈등의 정신으로 함께 일했습니다. 휴식 시간에, 그들은 서로 시간을 보냈습니다. 다음 해 동안, 회사 매출은 급격히 증가했고, DecisionTech는 4분기 중 3분기에 매출 목표를 달성했습니다. 직원들은 마침내 팀이 되었습니다.

다섯 가지 기능 장애를 처리하는 도구 모음

다음은 피터센이 각각의 다섯 가지 기능 장애를 효과적으로 처리하기 위해 사용한 도구 모음과 행동 모델입니다.

기능 장애 1: 신뢰 부재

• 개인의 역사 - 팀원들이 몇 가지 개인적이지 않은 질문에 답하고 팀원들이 더 깊은 수준에서 연결되도록 돕는 빠른 30분 개인의 역사 운동.
• 가장 중요한 기여 - 팀원들에게 동료가 팀에 기여하는 가장 중요한 부분과 개선해야 할 부분을 하나씩 지정하도록 요청합니다. 멤버들은 자신의 응답을 공유하며, 한 사람에 집중합니다.팀 리더부터 시작하십시오.
• 성격 유형과 행동 선호 프로필 - Myers-Briggs 유형 지표와 같은 도구는 팀원들이 서로에 대해 더 많은 이해심을 가지게 하는데 매우 효과적입니다. 이러한 도구들은 비판적이지 않고 연구에 기반을 두고 있습니다. 이들은 컨설턴트를 필요로 하며 약 4시간이 소요됩니다.
• 후속 조치 - 이러한 도구들은 단기적으로 중요한 영향을 미치지만, 정기적인 후속 조치를 동반해야 합니다. 위축은 강한 팀에서 신뢰의 침식을 초래할 수 있습니다.
• 리더의 역할 - 신뢰를 구축하기 위해, 리더는 먼저 취약성을 보여야 합니다. 이는 팀 앞에서 얼굴을 잃는 위험을 감수하고, 취약성을 처벌하지 않는 환경을 만드는 것을 요구합니다. 취약성을 가장하는 것은 신뢰를 잃는 가장 쉬운 방법 중 하나입니다.

기능 장애 2: 충돌에 대한 두려움

첫 번째 단계는 충돌이 생산적이라는 것을 인정하는 것입니다. 일부 멤버들이 충돌이 불필요하다고 믿는 한, 충돌이 발생할 가능성은 거의 없습니다.

• 채굴 - 멤버는 "충돌의 광부" 역할을 가정하여 논의에서 묻혀 있는 불일치를 드러내고 팀원들이 이러한 문제를 해결하는 데 도움을 줍니다.
• 실시간 허가 - 멤버들은 건강한 논쟁에서 후퇴하지 않도록 서로를 코칭해야 합니다.이를 인식하는 간단한 방법은 누군가 불편해 할 때 그들에게 그들이 하는 일이 필요하다는 것을 상기시키는 것입니다. 이것은 참가자들에게 계속하기 위한 자신감을 주는 생산적이고 도전적인 교환에서 긴장을 풀어주는 놀랍도록 효과적인 기술입니다. 회의가 끝날 때 같은 메시지를 반복하세요.
• 리더의 역할 – 리더들은 멤버들을 해로부터 보호할 필요를 느끼며, 이는 종종 멤버들이 충돌 관리 기술을 개발할 수 있도록 하지 않고 불화를 조기에 중단시킵니다. 리더들은 자제력을 발휘하고 해결책이 자연스럽게 이루어지도록 해야 합니다.

기능 장애 3: 헌신의 부족

• 계단식 메시징 – 모든 회의가 끝날 때마다 주요 결정 사항을 검토하고 전달해야 할 내용에 대해 합의하세요. 이는 전달해야 할 주요 행동 지침과 비밀을 유지해야 할 사항에 대한 명확성을 보장합니다.
• 마감 시간 설정 – 결정이 내려질 시간을 명확하게 설정하고 그것에 엄격하게 지키면 모호성을 줄이고 헌신을 향상시킵니다.
• 리더의 역할 – 리더들은 잘못된 결정을 내리는 것에 편안해야 합니다. 그들은 계속해서 사람들을 문제의 종결과 일정 준수를 향해 밀어야 합니다.

기능 장애 4: 책임 회피

• 목표와 기준을 공개하다 - 팀이 달성해야 할 것이 무엇이고 누가 성공을 위해 제공해야 하는지 명확하면 팀원들이 서로에게 책임을 지게하는 것이 더 쉽습니다. 목표와 행동 기준은 공개되어야 합니다.
• 간단하고 정기적인 진행 상황 검토 - 구조화된 피드백 과정을 설정하는 것은 팀원들이 어떻게 느끼는지를 팀원들에게 정기적으로 전달하는 데 도움이 됩니다.
• 리더의 역할 - 리더는 한 발 물러나서 팀이 주요 책임 메커니즘이 되도록 해야 합니다. 그러나 드물게, 팀의 훈련이 실패할 때, 리더는 개입해야 합니다.

기능 장애 5: 결과에 대한 주의 부족