Bir Takımın Beş Disfonksiyonu

Özet

Eğer bir organizasyondaki herkesi aynı yönde hareket etmeye ikna edebilirseniz, herhangi bir endüstriyi, herhangi bir pazarda, herhangi bir rakibe karşı, her zaman domine edebilirsiniz. Ancak hemen hemen her organizasyon, organizasyonel politikalara saplanmış takımlarla mücadele eder.

Yüzlerce CEO'ya ve Fortune 500 şirketlerinin ekiplerine koçluk yapmış olan Patrick Lencioni, Bir Takımın Beş Disfonksiyonu aşmak ve dünya çapında takımlar oluşturmak için güçlü bir model sunar.

Örneğin, yüksek profilli bir Silikon Vadisi firmasının bozuk yönetim ekibini tamamen yeniden organize eden bir CEO'nun hikayesini öğrenin, güçlü içgörüler keşfedin ve dünya çapında takımlar oluşturun.

En İyi 20 İçgörü

1. İlk disfonksiyon, takım üyelerinin birbirlerini anlamama ve açılmama nedeniyle oluşan güven eksikliğidir. Harika takımlar rahatlıkla zayıflıklarını ve beceri eksikliklerini paylaşır ve yardım isterler. Güven, takımın birbirlerinin becerilerinden yararlanmasına ve motivasyonları hakkında endişe etmeden çalışmaya odaklanmasına olanak sağlar.
2. Bir takım, üyeleri kendi inançlarına dayanarak değil, diğerlerinin tepkilerine dayanarak hareket ettiğinde politiktir. Politika, kolektif hedeflerdeki belirsizliğin bir sonucudur, bu da üyelerin yalnızca kendi başarılarına odaklanmalarını kolaylaştırır.
3. Güveni oluşturmak için kullanılabilecek birkaç basit araç vardır. Üyelerden, takımın kişisel bir rapor oluşturmasına yardımcı olacak bazı kişisel olmayan soruları yanıtlamaları istenebilir.
}Benzer şekilde, liderler herkesin en önemli katkıyı belirlemesini ve geliştirilmesi gereken bir alan önermesini isteyebilir. Ayrıca, Myers-Briggs Tür Göstergesi gibi araçlar ve davranışsal tercih profilleri, takım üyelerinde empatiyi artırır.[/item]
4. Liderlerin, güveni teşvik eden bir ortam yaratmak için kırılganlık göstermeleri gerekmektedir. Yapay kırılganlık, güven kaybına yol açar.
5. İkinci disfonksiyon, çatışma eksikliğidir. Çoğu yönetim ekibi, tutkulu tartışmalardan kaçınır ve yapay bir uyumu korumaya çalışır. Sağlıklı çatışmayı teşvik eden ekipler, sorunları hızlı, açık ve arta kalan duygular olmadan çözer. Çatışmadan kaçınan ekipler, tehlikeli bir gerginlik oluşturur ve bu, dolaylı kişisel saldırılara dönüşebilir.
6. Ekipler, kavramlara ve fikirlere dayalı verimli ideolojik çatışmayı ve kişiliklere dayalı küçük kişilerarası politikaları ayırt etmelidir. İdeolojik çatışma genellikle ısınırken, üyeler en iyi sonucu üretmek için gereklidir.
7. Birçok şirket, zaman ve enerji israfı olduğuna inandıkları için çatışmadan kaçınır. Ancak, tam tersi doğrudur. Sağlıklı çatışmaya giren ekipler, sorunları hızlı bir şekilde çözerken, çatışmadan kaçınmaya çalışan ekipler aynı sorunları çözüm bulunmadan tekrar tekrar gündeme getirir.
8. Verimli çatışmayı teşvik etmek için, bir liderin gizli anlaşmazlıkları ortaya çıkarması ve takım üyelerine sorunları çözmede yardımcı olması beklenir.Çatışma durumlarında rahatsız olanlara, bunun gerekli olduğu hatırlatılmalıdır. Bu eylem, gerginliği azaltmaya ve katılımcılardaki güveni artırmaya yardımcı olacaktır.
9. Liderler, zorlu konuşmalarda üyeleri zarardan koruma eğiliminde olsalar da, üyelerin çatışma yönetimi becerilerini geliştirmelerine izin vermek için kendilerini kontrol etmelidirler.
10. Taahhüt eksikliği üçüncü işlevsizliktir ve bunun kanıtı belirsizliktir. Dürüst çatışma kültürü olmayan gruplarda, bazı takım üyeleri sahte uyumu korumak için sessiz kalır. Kararlar sırasında, kendilerinin duyulmadığını hissederler ve konuşmalara tam anlamıyla katılmazlar.
11. Taahhüt, netlik ve katılımdan gelir. Harika takımlar net kararlar alır ve karara karşı oy verenlerden bile tam katılım sağlarlar. Üyelerin duyulması ve fikirlerinin gerçekten dikkate alındığını görmeleri gereklidir. Bu, grubun aldığı herhangi bir karar etrafında birleşme isteği yaratır.
12. Harika takımlar, kararın doğru olduğuna dair pek bir güvence olmasa bile net eylem planlarına taahhüt ederler. Net kararlara taahhüt etmeyen takımlar, rütbenin daha derinlerinde anlaşmazlık yaratır. Yöneticiler arasında bile küçük bir uyumsuzluk genellikle çalışanlar arasında çatışmalara neden olan talimatlara yol açar.
13. Taahhüdü artırmak için basit araçlar, her toplantının sonunda kritik kararların gözden geçirilmesi ve anahtar teslimatlar üzerinde anlaşmayı içerir.Belirgin karar süreleri, belirsizliği azaltmaya ve taahhüdü artırmaya yardımcı olur. Liderlerin belirsizliklere rağmen son kararları vermesi ve personeli konuları kapatmaya zorlaması gerekmektedir.
14. Dördüncü disfonksiyon, hesap verebilirliğin kaçınılmasıdır ve bunun belirtisi düşük performans standartlarıdır. Takım üyeleri, meslektaşlarını hesaba çekmekte zorlanır. Bu, ilişkilerin bozulmasına ve grup standartlarının aşınmasına neden olur. Harika takımlar, meslektaşlarına saygı gösterir.
15. Meslektaşları hesaba çekmek zordur çünkü bazıları savunmacı olabilir veya göz korkutucu görünebilir. Ancak üyelerin, kişiyi saygıyla zorlaması gerekmektedir. Yüksek performans standartlarını sürdürmenin en iyi yolu, akran baskısıdır - hiçbir şey insanları, takım arkadaşlarının beklentilerini karşılamama korkusu kadar motive etmez.
16. Hedefler ve davranış standartları kamuoyuna açık olmalıdır. Takım üyeleri, takımın neyi başarması gerektiği ve kimin teslimatları sahiplendiği konusunda netlik olduğunda birbirlerini hesaba çekmeyi daha kolay bulur.
17. Üyelerin, meslektaşlarının performansına yapıcı eleştirileri iletmelerine yardımcı olmak için periyodik ve yapılandırılmış bir geri bildirim süreci oluşturun. Liderlerin, takımın birincil hesap verebilirlik mekanizması olmasını sağlaması gerekmektedir. Ancak takım disiplini sürdürmekte başarısız olduğunda, liderin yüksek standartların korunmasını sağlamak için sıkı bir şekilde müdahale etmesi gerekmektedir.
18. Beşinci disfonksiyon, sonuçlara dikkat etmeme durumudur ve bunun göstergesi statü ve egoya odaklanmaktır.Sonuçlara odaklanmayan ekipler durgunlaşır ve başarı odaklı çalışanları kaybeder. Bunu önlemek için, organizasyonlar belirli zaman çizelgeleri ile eyleme geçirilebilir kolektif hedefler belirlemelidir. Bu hedefler, finansal metriklerden önce gelmeli ve yakın dönem sonuçlarının çoğunluğunu oluşturmalıdır.
19. Toplantılar, çatışmanın merkezi arenadır. Harika ekipler, çatışma dolu toplantılara sahip olur ve tartışılacak bir şey olmadığı sürece toplantıları programlamazlar.
20. Çoğu yöneticinin, liderlik ettikleri ekiplere, yönetici ekiplerinden daha güçlü bir bağlılığı vardır. Bu, sadakati teşvik eder ve ekip performansını artırır. Ancak, yönetici ekibine olan sadakat öncelikli olmalıdır. Aksi takdirde, bireysel sadakatlerin ekip sorunlarından önce geldiği beşinci disfonksiyona yol açar.

Özet

Bir Takımın Beş Disfonksiyonu, gerçek kurumsal dünyada geçen bir liderlik masalıdır. Kitap, ekipleri saran disfonksiyonları ortaya çıkarır ve mutlu sonlu bazı karmaşık senaryolar sunarak bunları düzeltmek için pratik araçlar sağlar.

Yeni bir CEO

Kathryn Petersen, ne yazık ki toksik bir işyeri eğilimleri olan deneyimli bir yönetici ekibi olan, iyi finanse edilmiş bir startup olan DecisionTech'in yönetimini devraldı. Tartışmalar yavaştı ve toplantıların sona ermesini bekleyemedi. İki hafta sonra, Petersen, iki günlük yönetici toplantıları serisi duyurdu. Yöneticiler, gerçek işten bu kadar çok zaman ayırmaları istendiğinde dehşete düştüler.Ancak çok direnç gösterdikten sonra, kabul ettiler.

Peterson, toplantıyı herkesin, rakiplerinden daha deneyimli bir ekibe, daha yüksek nakit rezervlere, daha iyi bir çekirdek teknolojiye ve daha güçlü bir yönetim kuruluna sahip olduğunu hatırlatarak açtı. Şirketin, ekibin işlevsiz olması nedeniyle gelirde geri kaldığını ve DecisionTech'in en öncelikli görevinin iç düzeni sağlamak olduğunu gösterdi.

Takımların başarısız olmasının beş nedeni

Peterson, takımların başarısız olmasına neden olan beş işlevsizliği açıklamaya devam etti.

Birinci işlevsizlik: güven eksikliği

Güven, ekip üyeleri arasında meslektaşlarının niyetlerinin iyi olduğuna dair güvendir ve onların etrafında çekingen olmaya gerek olmadığıdır. Bu, hassasiyet gerektirir. Harika takımlar, hataları kabul etmekten, zayıflıkları paylaşmaktan ve tepki korkusu olmadan endişeleri dile getirmekten korkmazlar. Bu, takımın birbirinin becerilerinden yararlanmasına ve politik olmak yerine işe odaklanmasına olanak sağlar. Güven zor olsa da, güven eksikliği olan takımlar, grup etkileşimlerini yönetmek için büyük miktarda zaman harcarlar, toplantılardan hoşlanmazlar ve risk almak veya yardım teklif etmek konusunda isteksiz kalırlar. Böyle bir takımın moral düzeyi düşük ve personel devir hızı yüksektir. DecisionTech toplantılarında sağlıklı tartışmaların eksikliği, güven eksikliğine işaret ediyordu.

Kişisel Sorular ve Davranış Testleri

Petersen, günün ilk aktivitesine her üyenin beş kişisel soruyu yanıtlamasını isteyerek başladı. Üyeler sırayla çocukluk hobileri, ilk işleri, memleketleri vb. hakkında açıldılar. Cevapların neredeyse hepsi, diğer üyelerin daha önce arkadaşları hakkında bilmediği bir şey içeriyordu. Sadece kırk beş dakika içinde, ekip daha sıcak ve rahat hissetmeye başladı. Grup, bir sonraki birkaç saati, tanısal testlere dayalı davranış eğilimlerini gözden geçirerek geçirdi. Şaşırtıcı bir şekilde, sıcak sohbetler akşama kadar devam etti. Herkes katıldı, sadece Michelle Bebe tek başına oturdu ve yorumlara göz devirdi.

Petersen, ikinci günü herkesin DecisionTech'i etkileyen en büyük güçlü ve zayıf yönlerini iç gözlemlemesini isteyerek başladı. İlk önce gönüllü oldu ve yavaş yavaş diğerleri de takip etti, her bir kişi çıtayı biraz daha yükseltirken, Bebe yüzeysel yanıtlar verdi ve sert yorumlar yaptı.

İkinci disfonksiyon: çatışmadan korku

Peterson, ikinci disfonksiyona geçti. Güven olmadan, gruplar yapay uyumu koruma çabası içinde açık ve yapıcı çatışmalara girişmezler. Açıkça tartışan bir ekip, üyelerin yanıltıcı uyumu korumak için görüşlerini ve endişelerini geri tuttukları bir gruptan çok daha iyidir.Bu takımlar sorunları hızlı ve tamamen çözer ve ısınmış tartışmalardan herhangi bir kalıcı his olmadan çıkarlar. İronik olarak, çatışmadan kaçınan takımlar tehlikeli bir gerilim oluşturur. Üretken ideolojik çatışmayı, genellikle kişilik odaklı ve kötü niyetli olan kişilerarası politikadan ayırt etmek önemlidir. İdeolojik çatışma tutku ve frustrasyonu içerebilirken, üyelerin tek amacının mümkün olan en iyi çözümü üretmek olduğunu bilirler.

Üçüncü disfonksiyon: taahhüdün eksikliği

Karar vermede alım ve netlik, taahhüt oluşturmak için esastır. Dürüst bir çatışma kültürü olmadan, insanlar sessiz kalır ve kin biriktirirler. Çatışmanın amacı fikir birliği sağlamak değildir. Çoğu makul insanın sadece duyulmak ve görüşlerinin dikkate alındığını hissetmek istediği bilinir. Bu, onların grup kararına karşı oy kullandıklarında bile alıma geçmelerini sağlar. Harika takımlar, yüksek belirsizlik olduğunda bile net kararlar alır. Yönetici takımların en küçük detaylarda bile tamamen uyumlu olması gerekir. Yöneticiler arasındaki küçük boşluklar, çalışanlara ulaştıklarında uçurumlar haline gelir.

Dördüncü disfonksiyon: hesap verebilirliğin kaçınılması

Bu disfonksiyonun kanıtı, takım üyelerinden düşük performans standartlarının tolere edilmesidir. Sadece tam bir alımı başaran takımlar birbirlerini hesaba katmaya çalışır.Bu hala zor çünkü meslektaşları sorgulamak sorunlu ve insanlar rahatsızlıktan kaçınmak isterler. Ancak hesap verilemezlik sadece ilişkinin bozulmasına ve grup standartlarının aşınmasına neden olur. Harika takımlar, birbirlerine hesap verebilme yeteneği ile kişisel ilişkilerini geliştirirler. Yüksek performans standartlarını sürdürmenin en iyi yolu, meslektaş baskısıdır.

Son disfonksiyon: sonuçlara dikkat etmeme

Bu, üyelerin toplu sonuçların pahasına bireysel dikkat arama eğilimidir. Bunun göstergesi, takımlarda statü ve ego sorunlarıdır. Peterson, rolünün sadece bireysel yöneticilerin kariyerlerini geliştirmek değil, en iyi takımı oluşturmak olduğunu açıkça belirtti. Bu, takım üyelerinin egoları olmaması gerektiği anlamına gelmez. Ego, bir organizasyonun kazanmasını sağlamak için belirgin bir sonuçla bağlantılı olmalıdır. Bunu nasıl yapacaklarını bulan takımlar, bireysel olarak yetenekli oyunculardan oluşan gruplara göre üstün bir avantaja sahiptir. Organizasyonlar, toplu başarının net bir tanımını oluşturarak bunu yaparlar. Bu hedef, mali olmamalı ve organizasyonun günlük yaptığı bir şeye bağlı olmalıdır. Toplu hedefler hakkında belirsizlik, atmosferi politik yapar. Bir grup, insanların nasıl tepki vereceklerini istediklerine dayalı olarak kelimeler ve eylemler seçtiklerinde politiktir, inandıkları şeye dayalı olarak hareket etmek yerine.

Çatışma arenası

Toplantılar, çatışmanın merkezi arenasıdır.Petersen, ürünlerinden veya ortaklıklarından daha fazla, tartışmasız tartışmalara girebilme yeteneğinin DecisionTech'in geleceğini belirleyeceğini vurguladı. Bundan böyle, her toplantının çatışma ile dolu olacağını ve tartışılacak bir şey olmadığında toplantıların iptal edileceğini onlara garanti etti. Sonraki iki saatte, DecisionTech ekibi bu adımı, yıl için tek kapsayıcı hedeflerini belirleyerek uyguladı.

Bazı üyeler, odaklanmanın pazar payını büyütmek üzerinde olması gerektiğini söyledi. Baş Teknoloji Sorumlusu Martin Gilmore, ürün iyileştirmesi için savundu. Peterson, diğerlerini bu argümanları sorgulamaya teşvik etti. Bir tartışmadan sonra, grup, çarpıcı müşteriler kazanmanın kapsayıcı hedefleri olarak birleşmeye başladı. Petersen daha sonra onlardan hedefi niceliklendirmelerini istedi. Grubun yanıtları 10 ile 30 arasında değişiyordu. Petersen, hedefi 18 yeni müşteri olarak belirleyerek konuşmayı kapattı. Sonraki saat boyunca, pazarlama, finans, mühendislik vb. departmanların bu hedefi gerçekleştirmek için ne yapması gerektiğini analiz etmek için derinlemesine incelediler. İlk kez, DecisionTech ekibi bir toplantıda canlı bir tartışma yaptı ve uygulanabilir bir plan üzerinde anlaştı.

Yıkıcı davranış

Dışarıdaki günlerden sonra, ofis atmosferi hızla eski normaline döndü. Baş Operasyon Sorumlusu Nick Farrell, potansiyel bir satın almayı tartışmak için bir toplantı çağırmıştı. Çoğu üye şüpheciydi.Petersen, Bebe'nin orada olması gerektiğini hatırlattığında, Farrell alaycı bir şekilde onun hiçbir değer katmayacağını söyledi. Petersen sabrını korudu. Devam etti ve yeni bir satın almanın ekip politikalarını ağırlaştıracağı konusundaki endişesini dile getirdi. Farrell sert bir şekilde yanıt verdi, Petersen'in iş hakkında "hiçbir fikri olmadığını" söyledi. Petersen, bu yıkıcı davranışı ele alması gerektiğini biliyordu. Grubu, kendisini ve Farrell'ı yalnız bırakmalarını istedi.

Petersen sakin bir şekilde Farrell'a, sorunları ya ilgili kişiye ya da kendisine getirmesi gerektiğini söyledi. Farrell, DecisionTech'te yapacak hiçbir şeyi olmadığını iddia ederek yanıt verdi. Kathryn, satın almanın Farrell hakkında mı yoksa DecisionTech hakkında mı olduğunu sormak için araya girdi. Farrell, tamamen kullanılmadığını hissettiğini, ailesini ülkenin yarısına taşıdığını ve meslektaşlarının şirketi nasıl berbat ettiklerini çaresizce izlediğini itiraf etti. Petersen, ona doğrudan, önemli olanın ekibi kazanmaya yardımcı olmak mı yoksa kariyerini büyütmek mi olduğuna odaklanmasını istedi. Farrell odadan ayrıldı.

Öğleden sonra yapılan personel toplantısında, Farrell Bebe'ye hakaret ettiği için özür diledi ve anlaşmanın arkasındaki motivasyonunun, DecisionTech'te yeterince kullanılmama hissi hakkında daha çok olduğunu itiraf etti. Daha fazla katkıda bulunmanın bir yolunu bulmak için alçakgönüllü bir şekilde yardım istedi. Ekip Farrell'ın sözlerini sindirirken, Petersen bir duyuru yaptı. Satış müdürleri önceki gece istifa etmişti. Bebe, herkese Farrell'ın daha önce bir satış ekibini yönettiğini hatırlattı.İş Geliştirme başkanı Jeff Shanley, bu ifadeyi destekledi ve bir anlık tereddütten sonra Farrell kabul etti.

Kaynakları yeniden düzenleme

İkinci dışarıda yapılan toplantıda, rahatsız edici bir soru ortaya atıldı. DecisionTech ekibi, kaynaklarını genel hedeflerine ulaşmak için doğru yere mi koyuyordu? Gilmore, bir ürün şirketi için teknolojiye yatırımın hayati önem taşıdığını güçlü bir şekilde savundu. Mali İşler Direktörü Jan Mersino, Gilmore'un ürün odaklı yaklaşımını takdir etti ve onu, kolektif hedefe ulaşmak için kaynakların en iyi dağıtımını keşfetmeye davet etti. Petersen'ın teşvikiyle, ekip bu soruyu canlı bir şekilde tartışmak için bir sonraki iki saati harcadı. Herkes birkaç kez duruşunu değiştirdi. Sonunda, Shanley, bir gelecek ürün hattını kesmeyi ve bir diğerini altı ay ertelemeyi önerdi. Mühendisler yeniden eğitilebilir ve ürün gösterimlerinde satış temsilcilerine yardımcı olmak üzere görevlendirilebilirlerdi. Birkaç dakika içinde bir fikir birliği oluştu ve uygulama için bir zaman çizelgesi çizildi. Grup artık kendi departmanlarını küçültmek için kolektif hedefi yeterince önceliklendirmekteydi.

Bir başka üye ayrılıyor

Öğle yemeği sonrası toplantıda, Farrell herkesin satış elemanları için iki günlük bir eğitim oturumu için tarihleri bloke etmesini istedi. Bebe inanılmazdı ve alaycı bir şekilde herkesi kendi ürün pazarlama toplantısına katılmaya davet etti. Daha sonra, gülümseyerek bitmiş ürün broşürlerinin kopyalarını paylaştı.Her ne kadar kaliteli olsalar da, Farrell müşteri araştırması yapan satış elemanlarının danışılmadığı için hayal kırıklığına uğradı. Bebe'nin bunun gerekli olmadığını düşündüğü açıktı. Petersen, Bebe'nin yıkıcı bir etkisi olduğunu biliyordu ve gitmesi gerekiyordu. Toplantıyı sonlandırdı ve Bebe'nin geri kalmasını istedi. Petersen derin bir nefes aldı ve Bebe'ye takıma uygun olmadığını söyledi - meslektaşlarına saygı göstermiyor, onlara açılmıyor ve herkes üzerinde demoralize edici bir etkisi vardı. Bir karşılaşmanın ardından Bebe ayrıldı. DecisionTech, satış ve pazarlama başkanlarını bir ay içinde kaybetti.

Bireysel başarının yönetilmesi

Herkes şok oldu. Bazıları Bebe'nin iş kalitesini övdü. Diğerleri bir sonraki olup olmayacaklarını merak etti. Petersen, erken kariyerinde bir finansal analistler bölümünü yönettiği bir hikaye anlatarak yanıt verdi. Fred diğer analistlerden daha çok çalışıyordu. Ama kimse ona katlanamıyordu. Peterson en iyi performans gösterenini eleştirmiyordu. Takım çıktısı düşmeye başladı ve moral hızla tükendi. Ancak Petersen, Fred'in bireysel katkısı için onu terfi ettirdi.

Birkaç hafta içinde, yedi analistinin üçü istifa etti ve bölüm kaosa düştü. Petersen'ın yöneticisi onu kovdu. Fred birkaç hafta sonra istifa ettiğinde, takım daha az analiste sahip olmasına rağmen performansı dramatik bir şekilde arttı. Takımı ona mal olan Fred'in davranışı değil, Petersen'ın davranışına toleransıydı.Petersen, Bebe'yi bırakma kararının nedenini, DecisionTech'in mevcut çalışanlarının geri kalanını kaybetmek istememesi olarak açıkladı. Herkes durumu anlamış gibi görünüyordu.

Dönüş

Sonraki iki hafta boyunca, Petersen ekiple birlikte davranışları üzerinde yoğun bir şekilde çalıştı. Bu sefer, herkesin ortak bir amaç duygusu paylaştığı görülüyordu. Son toplantıda, insanlar bir ekip olarak ilerlediklerini hissettiler. Toplantılarda, ekipler işbirliği ve sağlıklı çatışma ruhu içinde birlikte çalıştılar. Ara verildiğinde, birbirleriyle zaman geçirdiler. Sonraki yıl, şirketin satışları dramatik bir şekilde arttı ve DecisionTech dört çeyreğin üçünde gelir hedeflerine ulaştı. Çalışanlar sonunda bir ekip olmuştu.

Beş disfonksiyonla başa çıkmak için bir araç seti

İşte Petersen'ın her bir disfonksiyonla etkili bir şekilde başa çıkmak için kullandığı araç seti ve davranış modeli.

Disfonksiyon 1: güven eksikliği

• Kişisel Tarihler - Üyelerin birkaç kişisel soruyu yanıtlayarak daha derin bir seviyede bağlantı kurmalarına yardımcı olan hızlı 30 dakikalık bir kişisel tarihler egzersizi.
• En Önemli Katkı - Ekip üyelerinden, ekip arkadaşlarının ekibe yaptığı en önemli katkıyı ve üzerinde çalışmaları gereken bir alanı belirlemelerini isteyin. Üyeler, yanıtlarını bir kişiye odaklanarak paylaşırlar.Takım lideriyle başlayın.
• Kişilik Tarzları ve Davranışsal Tercih Profilleri – Myers-Briggs Tür Göstergesi gibi araçlar, takım üyelerinin birbirine daha fazla empati yapabilmesini sağlar. Bu araçlar yargılamaz ve araştırmaya dayalıdır. Bir danışmana ihtiyaç duyarlar ve yaklaşık dört saat sürer.
• Takip – Bu araçların kısa vadede önemli bir etkisi olmasına rağmen, düzenli takiplerle desteklenmeleri gerekmektedir. Atrofi, güçlü takımlarda güvenin aşınmasına yol açabilir.
• Liderin Rolü – Güven oluşturmak için bir liderin öncelikle kırılganlığını göstermesi gerekmektedir. Bu, takım önünde yüz kaybetme riskini almayı ve kırılganlığı cezalandırmayan bir ortam yaratmayı gerektirir. Kırılganlığı taklit etmek, güveni kaybetmenin en kolay yollarından biridir.

Disfonksiyon 2: Çatışmadan korkma

İlk adım, çatışmanın verimli olduğunu kabul etmektir. Bazı üyeler çatışmanın gereksiz olduğuna inandığı sürece, çatışmanın oluşma ihtimali düşüktür.

• Madencilik – Bir üye, tartışmalarda "çatışma madencisi" rolünü üstlenir ve gömülü anlaşmazlıkları ortaya çıkarır ve takım üyelerinin bu konuları çözmesine yardımcı olur.
• Gerçek Zamanlı İzin – Üyelerin sağlıklı bir tartışmadan çekilmemeleri için birbirlerine koçluk yapmaları gerekmektedir.Bunu yapmanın basit bir yolu, birinin rahatsız olduğunu fark etmek ve onlara yaptıklarının gerekli olduğunu hatırlatmaktır. Bu, katılımcılara devam etme güveni veren, üretken ve zorlu bir değişimde gerginliği boşaltmak için son derece etkili bir tekniktir. Toplantının sonunda aynı mesajı tekrarlayın.
• Liderin Rolü – Liderler, üyeleri zarardan koruma ihtiyacı hissederler, bu da genellikle üyelerin çatışma yönetimi becerilerini geliştirmelerine izin vermeden anlaşmazlıkların erken kesilmesine yol açar. Liderlerin kendilerini kontrol etmeleri ve çözümün doğal olarak gerçekleşmesine izin vermesi gerekmektedir.

Disfonksiyon 3: taahhüt eksikliği

• Kademeli Mesajlaşma – Her toplantının sonunda anahtar kararları gözden geçirin ve iletilmesi gerekenler konusunda anlaşın. Bu, iletilmesi gereken anahtar eylemler ve gizli tutulması gereken konular üzerinde netlik sağlar.
• Son Tarihler Belirleyin – Kararların alınacağı net son tarihler belirleyin ve belirsizliği azaltmak ve taahhüdü artırmak için bunlara sıkı sıkıya bağlı kalın.
• Liderin Rolü – Liderlerin yanlış çıkan kararlar almak konusunda rahat olmaları gerekmektedir. İnsanları sürekli olarak konuların kapanışına ve programlara uyuma yönlendirmelidirler.

Disfonksiyon 4: Sorumluluktan kaçınma

• Hedefleri ve standartları herkese açık hale getirin - Ekip üyelerinin birbirlerini sorumlu tutması, ekibin neyi başarması gerektiği ve başarılı olmak için kimin neyi teslim etmesi gerektiği açık olduğunda daha kolaydır. Hedefler ve davranış standartları herkese açık hale getirilmelidir.
• Basit ve Düzenli İlerleme İncelemeleri - Ekip üyelerinin düzenli olarak nasıl hissettiklerini takım arkadaşlarına iletmelerine yardımcı olmak için yapılandırılmış bir geri bildirim süreci oluşturmak gereklidir.
• Liderin Rolü - Lider, ekibin birincil sorumluluk mekanizması olmasına izin vermek için geri adım atmalıdır. Ancak, nadir durumlarda, ekip disiplini başarısız olduğunda, liderin müdahale etmesi gerekmektedir.

Disfonksiyon 5: Sonuçlara dikkat etmeme