Pięć dysfunkcji pracy zespołu

Streszczenie

Jeśli uda Ci się skierować wszystkich pracowników organizacji w tym samym kierunku, możesz zdominować dowolną branżę, na dowolnym rynku, przeciwko dowolnej konkurencji, w dowolnym momencie. Niemniej jednak, niemal każda organizacja boryka się z problemem zespołów pogrążonych w polityce organizacyjnej.

Patrick Lencioni, który trenował setki CEO i załogi firm z listy Fortune 500, prezentuje potężny model pokonania Pięć dysfunkcji pracy zespołu i budowania zespołów światowej klasy.

Na przykład, dowiedz się historii CEO, który całkowicie zreorganizował niesprawny zespół wykonawczy wysokiej rangi firmy z Doliny Krzemowej, odkryj potężne wglądy i buduj zespoły światowej klasy.

Top 20 spostrzeżeń

1. Pierwszą dysfunkcją jest brak zaufania spowodowany niezrozumieniem i brakiem otwartości między członkami zespołu. Wspaniałe zespoły swobodnie dzielą się swoimi słabościami i brakami umiejętności, prosząc o pomoc. Zaufanie pozwala zespołowi wykorzystać umiejętności innych i skupić się na pracy bez obaw o motywy.
2. Zespół jest polityczny, gdy jego członkowie działają na podstawie reakcji innych, a nie swoich przekonań. Polityka jest wynikiem niejasności co do wspólnych celów, co ułatwia członkom skupienie się tylko na swoim indywidualnym sukcesie.
3. Istnieje kilka prostych narzędzi, które mogą być używane do budowania zaufania. Można poprosić członków o odpowiedź na kilka nieinwazyjnych pytań osobistych, które pomogą zespołowi nawiązać osobisty raport.Podobnie, liderzy mogą poprosić wszystkich o zidentyfikowanie najważniejszego wkładu, jaki każdy członek wnosi, i zasugerować jedno pole do poprawy. Ponadto, narzędzia takie jak wskaźnik typów Myers-Briggs i profile preferencji behawioralnych zwiększają empatię wśród członków zespołu.
4. Liderzy muszą wykazać się podatnością, aby stworzyć środowisko, które promuje zaufanie. Sztuczna podatność skutkuje utratą zaufania.
5. Drugą dysfunkcją jest brak konfliktu. Większość zespołów kierowniczych stara się unikać gorących debat i zachować pozorną harmonię. Zespoły, które promują zdrowy konflikt, szybko, otwarcie i bez resztki uczuć rozwiązują problemy. Zespoły, które unikają konfliktu, tworzą niebezpieczne napięcie, które może przerodzić się w ataki personalne za plecami.
6. Zespoły muszą odróżniać produktywny konflikt ideologiczny oparty na koncepcjach i pomysłach od drobnostkowej polityki interpersonalnej opartej na osobowościach. Chociaż konflikt ideologiczny jest często gorący, członkowie są przekonani, że jest niezbędny do osiągnięcia najlepszego możliwego wyniku.
7. Wiele firm unika konfliktu, ponieważ uważa, że marnuje czas i energię. Jednak prawda jest taka, że zespoły, które angażują się w zdrowy konflikt, szybko rozwiązują problemy, podczas gdy zespoły, które starają się unikać konfliktu, wielokrotnie wracają do tych samych problemów bez rozwiązania.
8. Aby promować produktywny konflikt w dyskusjach, lider jest proszony o wydobycie ukrytych niezgodności i pomoc członkom zespołu w rozwiązaniu problemów.Osoby, które czują się nieswojo w sytuacjach konfliktowych, muszą być przypominane, że jest to konieczne. Ten akt pomoże zmniejszyć napięcie i zwiększyć pewność siebie uczestników.
9. Chociaż liderzy instynktownie chcą chronić członków przed szkodami w trudnych rozmowach, muszą okazać powściągliwość i pozwolić członkom na rozwijanie umiejętności zarządzania konfliktami.
10. Brak zaangażowania to trzecia dysfunkcja, a dowodem na to jest niejasność. W grupach bez kultury uczciwego konfliktu, niektórzy członkowie zespołu milczą, aby zachować fałszywą harmonię. Podczas podejmowania decyzji mają wrażenie, że nie zostali wysłuchani i nie angażują się całkowicie w rozmowy.
11. Zaangażowanie wynika z jasności i akceptacji. Wspaniałe zespoły podejmują jasne decyzje i idą naprzód z pełnym zaangażowaniem, nawet tych, którzy głosowali przeciwko decyzji. Członkowie muszą być wysłuchani i widzieć, że ich pomysły są autentycznie rozważane. Tworzy to chęć dołączenia do dowolnej decyzji podjętej przez grupę.
12. Wspaniałe zespoły zobowiązują się do jasnych działań, nawet gdy jest mało pewności, że decyzja jest prawidłowa. Zespoły, które nie zobowiązują się do jasnych decyzji, tworzą niezgodę głębiej w szeregach. Nawet niewielkie niezgodności wśród wykonawców zwykle prowadzą do instrukcji, które powodują konflikty wśród pracowników.
13. Proste narzędzia do poprawy zaangażowania obejmują przegląd kluczowych decyzji na koniec każdego spotkania i porozumienie w sprawie kluczowych dostaw.Jasne terminy decyzji pomagają zmniejszyć niejasności i poprawić zaangażowanie. Liderzy muszą podejmować ostateczne decyzje pomimo niepewności i zmuszać personel do zamykania spraw.
14. Czwartą dysfunkcją jest unikanie odpowiedzialności, a znakiem tego są niskie standardy wydajności. Członkowie zespołu mają trudności z pociąganiem swoich rówieśników do odpowiedzialności. Powoduje to pogorszenie relacji i erozję standardów grupowych. Wielkie zespoły wykazują szacunek dla swoich rówieśników.
15. Trudno jest pociągać rówieśników do odpowiedzialności, ponieważ niektórzy z nich mogą stawać się defensywni lub wydawać się zastraszający. Ale członkowie powinni szanująco naciskać na osobę. Najlepszym sposobem na utrzymanie wysokich standardów wydajności jest presja rówieśnicza - nic nie motywuje ludzi tak jak strach przed niespełnieniem oczekiwań swoich kolegów z zespołu.
16. Cele i standardy zachowania muszą być upublicznione. Członkowie zespołu łatwiej pociągają się nawzajem do odpowiedzialności, jeśli jest jasność co do tego, czego zespół musi osiągnąć i kto jest odpowiedzialny za dostarczanie.
17. Stwórz okresowy i strukturalny proces feedbacku, aby pomóc członkom komunikować konstruktywną krytykę wyników kolegów. Liderzy muszą umożliwić zespołowi bycie głównym mechanizmem odpowiedzialności. Ale kiedy zespół nie przestrzega dyscypliny, lider musi stanowczo interweniować, aby zapewnić utrzymanie wysokich standardów.
18. Piątą dysfunkcją jest brak zainteresowania wynikami, a wskaźnikiem tego jest skupienie na statusie i ego.Zespoły, które nie skupiają się na wynikach, stają w miejscu i tracą pracowników nastawionych na osiągnięcia. Aby temu zapobiec, organizacje muszą określić konkretnie działania zespołowe z określonymi ramami czasowymi. Cele te powinny być ważniejsze niż wskaźniki finansowe i muszą stanowić większość wyników krótkoterminowych.
19. Spotkania są centralnym miejscem konfliktu. Wspaniałe zespoły mają spotkania pełne konfliktów i nie planują spotkań, jeśli nie ma nic do dyskusji.
20. Większość dyrektorów jest bardziej zaangażowana w zespoły, które prowadzą, niż w zespoły zarządzające. To buduje lojalność i przekłada się na poprawę wyników zespołu. Jednak lojalność wobec zespołu zarządzającego musi być na pierwszym miejscu. W przeciwnym razie prowadzi to do piątej dysfunkcji, gdzie lojalność indywidualna jest stawiana przed problemami zespołu.

Podsumowanie

Pięć dysfunkcji pracy zespołu to bajka o przywództwie osadzona w realnym świecie korporacji. Książka ukazuje dysfunkcje, które nękają zespoły, i dostarcza praktycznych narzędzi do ich naprawy, oferując kilka skomplikowanych scenariuszy z happy-endami.

Nowy CEO

Kathryn Petersen przejęła ster w DecisionTech, dobrze sfinansowanym starcie z doświadczonym zespołem zarządzającym, który niestety miał tendencje do toksycznego miejsca pracy. Dyskusje były powolne i nie mogły doczekać się końca spotkań. Po dwóch tygodniach Petersen ogłosiła serię dwudniowych wyjazdów dla kadry kierowniczej. Dyrektorzy byli zbulwersowani prośbą o poświęcenie tak dużo czasu z dala od prawdziwej pracy.Ale po wielu oporach, zgodzili się.

Peterson rozpoczęła spotkanie, przypominając wszystkim, że mają szczęście posiadać bardziej doświadczony zespół, wyższe rezerwy gotówkowe, lepszą technologię podstawową i silniejszą radę dyrektorów niż ich konkurenci. Wykazała, że firma pozostaje w tyle pod względem przychodów, ponieważ zespół był dysfunkcyjny, a najważniejszym priorytetem DecisionTech było naprawienie sytuacji wewnętrznej.

Pięć powodów, dla których zespoły zawodzą

Peterson kontynuowała, wyjaśniając pięć dysfunkcji, które powodują, że zespoły zawodzą.

Pierwsza dysfunkcja: brak zaufania

Zaufanie to pewność wśród członków zespołu, że intencje ich kolegów są dobre i nie ma potrzeby zachowywać się wobec nich z rezerwą. Wymaga to pokazania swojej wrażliwości. Wspaniałe zespoły nie boją się przyznawać do błędów, dzielić się słabościami i wyrażać obawy bez obawy przed reperkusjami. Pozwala to zespołowi wykorzystać umiejętności innych i skupić się na pracy, zamiast angażować się w politykę. Chociaż zaufanie jest trudne, zespoły, które go nie mają, marnują ogromne ilości czasu na zarządzanie interakcjami grupowymi, boją się spotkań i są niechętne do podejmowania ryzyka lub oferowania pomocy. Morale takiego zespołu jest niskie, a rotacja pracowników wysoka. Brak zdrowych debat na spotkaniach DecisionTech wskazywał na brak zaufania.

Osobiste pytania i testy behawioralne

Petersen rozpoczęła swoją pierwszą aktywność dnia, prosząc każdego członka o odpowiedź na pięć nieinwazyjnych pytań osobistych. Jeden po drugim, członkowie otwierali się na temat swoich dziecięcych hobby, pierwszej pracy, miasta rodzinnych itp. Prawie każda odpowiedź zawierała coś, czego inni członkowie nie wiedzieli o swoich rówieśnikach wcześniej. W ciągu zaledwie czterdziestu pięciu minut, zespół wydawał się czuć cieplej i bardziej swobodnie. Grupa spędziła następne kilka godzin, analizując swoje tendencje behawioralne na podstawie testów diagnostycznych. Zaskakująco, ciepłe rozmowy trwały do wieczora. Wszyscy uczestniczyli, z wyjątkiem Michelle Bebe, która siedziała sama i przewracała oczami na uwagi.

Petersen rozpoczęła drugi dzień, prosząc wszystkich o introspekcję na temat ich największej siły i największej słabości, które wpływały na DecisionTech. Zgłosiła się jako pierwsza, a powoli inni podążali za nią, każda osoba podnosiła poprzeczkę nieco wyżej, podczas gdy Bebe udzielała płytkich odpowiedzi i wygłaszała surowe komentarze.

Druga dysfunkcja: strach przed konfliktem

Peterson przeszła do drugiej dysfunkcji. Bez zaufania, grupy nie będą angażować się w otwarty i konstruktywny konflikt, ponieważ są zdesperowane, aby zachować sztuczną harmonię. Zespół, który otwarcie się kłóci, jest o wiele lepszy niż grupa, w której członkowie zatrzymują opinie i obawy, aby zachować fałszywą harmonię.Te zespoły rozwiązują problemy szybko i całkowicie, a po gorących debatach nie pozostają żadne resztkowe uczucia. Ironia polega na tym, że zespoły, które unikają konfliktów, budują niebezpieczne napięcie. Ważne jest, aby odróżnić produktywny konflikt ideologiczny oparty na koncepcjach i pomysłach od polityki interpersonalnej, która zazwyczaj jest skoncentrowana na osobowości i jest złośliwa. Chociaż konflikt ideologiczny może wiązać się z pasją i frustracją, członkowie wiedzą, że jedynym celem jest wypracowanie najlepszego możliwego rozwiązania.

Trzecia dysfunkcja: brak zaangażowania

Akceptacja i jasność w podejmowaniu decyzji są niezbędne do budowania zaangażowania. Bez kultury uczciwego konfliktu, ludzie milczą i budują urazę. Celem konfliktu nie jest osiągnięcie konsensusu. Większość rozsądnych ludzi chce po prostu być wysłuchana i czuć, że ich opinia była brana pod uwagę. Sprawia to, że akceptują decyzję grupy, nawet jeśli głosowali przeciwko niej. Wspaniałe zespoły podejmują jasne decyzje, nawet gdy jest duża niepewność. Zespoły kierownicze muszą być całkowicie zgodne nawet w najdrobniejszych szczegółach. Małe różnice między kierownikami stają się przepaściami, gdy docierają do pracowników.

Czwarta dysfunkcja: unikanie odpowiedzialności

Dowodem na tę dysfunkcję jest tolerowanie niskich standardów wydajności członków zespołu. Tylko zespoły, które osiągną pełną akceptację, będą próbować wzajemnie się do niej zobowiązać.To nadal jest trudne, ponieważ wyzwanie dla rówieśników jest problematyczne, a ludzie chcą unikać dyskomfortu. Jednak brak odpowiedzialności powoduje tylko pogorszenie się relacji i erozję standardów grupy. Wspaniałe zespoły poprawiają relacje osobiste, wymagając od siebie wzajemnej odpowiedzialności. Najlepszym sposobem na utrzymanie wysokich standardów wydajności jest presja rówieśników.

Ostatnia dysfunkcja: brak uwagi na wyniki

Jest to tendencja członków do poszukiwania indywidualnej uwagi kosztem zbiorowych wyników. Wskaźnikiem tego są problemy związane z pozycją i ego w zespołach. Peterson jasno zaznaczyła, że jej rolą jest stworzenie najlepszego możliwego zespołu, a nie tylko poprawa karier poszczególnych wykonawców. To nie oznacza, że członkowie zespołu nie powinni mieć ego. Ich ego musi być związane z jasnym wynikiem, jakim jest zwycięstwo organizacji. Zespoły, które potrafią to zrobić, mają znaczną przewagę nad grupami indywidualnie utalentowanych graczy. Organizacje robią to, tworząc jasną definicję zbiorowego sukcesu. Ten cel nie może być finansowy i powinien być związany z czymś, co organizacja robi na co dzień. Brak jasności co do zbiorowych celów sprawia, że atmosfera staje się polityczna. Grupa jest polityczna, gdy ludzie wybierają słowa i działania na podstawie tego, jak chcą, aby inni reagowali, zamiast działać na podstawie tego, w co wierzą.

Arena konfliktu

Spotkania są centralną areną konfliktu.Petersen podkreśliła, że zdolność do prowadzenia niefiltrowanych debat zadecyduje o przyszłości DecisionTech jeszcze bardziej niż jej produkty czy partnerstwa. Zapewniła ich, że od teraz każde spotkanie będzie obarczone konfliktem, a jeśli nie będzie nic do dyskusji, spotkania zostaną anulowane. W ciągu następnych dwóch godzin zespół DecisionTech zastosował ten krok, decydując o swoim jednym nadrzędnym celu na rok.

Niektórzy członkowie stwierdzili, że nacisk musi być położony na zwiększenie udziału w rynku. Martin Gilmore, główny technolog, opowiedział się za poprawą produktu. Peterson zachęciła innych do podważenia tych argumentów. Po debacie grupa wydawała się skupić na zdobyciu kluczowych klientów jako swoim nadrzędnym celu. Petersen poprosiła ich następnie o skwantyfikowanie celu. Odpowiedzi grupy wahały się od 10 do 30. Petersen zakończyła rozmowę, ustalając cel na 18 nowych klientów. W ciągu następnej godziny dokładnie przeanalizowali, co muszą zrobić dział marketingu, finansów, inżynierii itp., aby osiągnąć ten cel. Po raz pierwszy zespół DecisionTech przeprowadził ożywioną debatę na spotkaniu i zgodził się na konkretny plan działania.

Destructive behavior

W ciągu kilku dni od wyjazdu atmosfera w biurze szybko wróciła do starej normy. Nick Farrell, dyrektor operacyjny, zwołał spotkanie, aby omówić potencjalne przejęcie. Większość członków była sceptyczna.Gdy Petersen przypomniała im, że Bebe powinna tam być, Farrell sarkastycznie stwierdził, że nie wniesie absolutnie żadnej wartości. Petersen zachowała cierpliwość. Kontynuowała i wyraziła swoje obawy, że nowe przejęcie pogorszy politykę zespołu. Farrell odpowiedział ostro, mówiąc Petersen, że nie ma "pojęcia" o biznesie. Petersen wiedziała, że musi zwrócić uwagę na to destrukcyjne zachowanie. Poprosiła grupę, aby zostawiła ją samą z Farrellem.

Petersen spokojnie powiedziała Farrellowi, że musi poruszać problemy z członkami zespołu z osobą zainteresowaną lub z nią. Farrell odpowiedział, argumentując, że nie miał nic do roboty w DecisionTech. Kathryn przerwała, pytając, czy przejęcie dotyczyło Farrella, a nie DecisionTech. Farrell przyznał, że czuje się całkowicie niewykorzystany, przeniósł swoją rodzinę na drugi koniec kraju i bezradnie obserwował, jak jego rówieśnicy psują firmę. Petersen zapytała go wprost, na czym mu zależy: na pomocy zespołowi w wygranej czy na rozwijaniu swojej kariery. Farrell opuścił pokój.

Na popołudniowym spotkaniu personelu Farrell przeprosił za obrażenie Bebe i przyznał, że jego motywacja za umową była bardziej związana z uczuciem bycia niewykorzystanym w DecisionTech. Pokornie poprosił o pomoc w znalezieniu sposobu na większy wkład. Podczas gdy zespół przyswajał słowa Farrella, Petersen zrobiła ogłoszenie. Ich szef sprzedaży zrezygnował poprzedniej nocy. Bebe przypomniała wszystkim, że Farrell wcześniej prowadził zespół sprzedaży.Jeff Shanley, szef Działu Rozwoju Biznesu, poparł to stwierdzenie, a po chwili wahania, Farrell zgodził się.

Reorganizacja zasobów

Podczas drugiego spotkania poza biurem, pojawiło się niewygodne pytanie. Czy zespół DecisionTech kieruje swoje zasoby w odpowiednie miejsce, aby osiągnąć swoje nadrzędne cele? Gilmore mocno argumentował, że inwestycje w technologię są kluczowe dla firmy produkcyjnej. Jan Mersino, główny dyrektor finansowy, docenił jego skupienie na produkcie i delikatnie zaprosił Gilmora do zbadania najlepszego rozkładu zasobów dla osiągnięcia wspólnego celu. Za namową Petersena, zespół spędził następne dwie godziny na intensywnej dyskusji na ten temat. Każdy zmieniał swoje stanowisko wiele razy. W końcu Shanley zasugerował zrezygnowanie z jednej przyszłej linii produktów i opóźnienie innej o sześć miesięcy. Inżynierowie mogliby zostać przeszkoleni i skierowani do pomocy przedstawicielom handlowym w demonstracjach produktów. W ciągu kilku minut osiągnięto konsensus, a harmonogram implementacji został sporządzony. Grupa teraz priorytetowo traktowała wspólny cel na tyle, żeby zredukować swoje własne działy.

Kolejny członek odchodzi

Podczas spotkania po lunchu, Farrell poprosił wszystkich o zablokowanie dat na dwudniowe szkolenie dla sprzedawców. Bebe była niedowierzająca i sarkastycznie poprosiła wszystkich o uczestnictwo w jej spotkaniu marketingowym produktu. Później, z wyższością pokazała gotowe egzemplarze broszur produktowych.Mimo że były wysokiej jakości, Farrell był rozczarowany, ponieważ jego sprzedawcy, którzy prowadzili badania klientów, nie zostali skonsultowani. Bebe wyraźnie dała do zrozumienia, że nie uważała tego za konieczne. Petersen wiedziała, że Bebe ma destrukcyjny wpływ i musi odejść. Zakończyła spotkanie i poprosiła Bebe, aby została. Petersen odetchnęła głęboko i powiedziała Bebe, że nie pasuje do zespołu - nie szanowała swoich kolegów, nie otwierała się na nich i miała demotywujący wpływ na wszystkich. Po konfrontacji, Bebe odeszła. DecisionTech straciło obie swoje szefowe sprzedaży i marketingu w ciągu miesiąca.

Radzenie sobie z indywidualnym sukcesem

Wszyscy byli zszokowani. Niektórzy chwalili jakość pracy Bebe. Inni zastanawiali się, czy są następni. Petersen odpowiedziała, opowiadając historię z początków swojej kariery, kiedy zarządzała małym działem analityków finansowych. Fred pracował ciężej niż inni analitycy. Ale nikt go nie znosił. Peterson nie krytykowała swojego najlepszego wykonawcy. Wydajność zespołu zaczęła spadać, a morale szybko się wyczerpywało. Ale Petersen awansowała Freda za jego indywidualny wkład.

W ciągu kilku tygodni trzech z jej siedmiu analityków zrezygnowało, a dział popadł w chaos. Menedżer Petersen ją zwolnił. Kiedy Fred zrezygnował kilka tygodni później, wydajność znacznie się poprawiła, mimo że zespół miał mniej analityków. To nie zachowanie Freda, ale tolerancja Petersen dla jego zachowania kosztowała ją zespół.Petersen zakończyła mówiąc, że pozwoliła Bebe odejść, ponieważ nie chciała stracić reszty obecnych pracowników DecisionTech. Wszyscy wydawali się to zrozumieć.

Odwrotne działanie

Przez następne dwa tygodnie, Petersen ciężko pracowała z zespołem nad ich zachowaniem. Tym razem, wszyscy wydawali się podzielać poczucie wspólnego celu. Na ostatnim spotkaniu poza biurem, ludzie czuli, że posunęli się naprzód jako zespół. Na spotkaniach, zespoły pracowały razem w duchu współpracy i zdrowego konfliktu. Podczas przerw, spędzali czas ze sobą. W ciągu następnego roku, sprzedaż firmy dramatycznie wzrosła, a DecisionTech osiągnęło swoje cele sprzedażowe przez trzy z czterech kwartałów. Personel w końcu stał się zespołem.

Zestaw narzędzi do radzenia sobie z pięcioma dysfunkcjami

Oto zestaw narzędzi i model zachowań, które Petersen zastosowała, aby skutecznie radzić sobie z każdą z pięciu dysfunkcji.

Dysfunkcja 1: brak zaufania

• Historie osobiste – Szybkie 30-minutowe ćwiczenie z historii osobistych, które polega na odpowiedzi członków na kilka nieinwazyjnych pytań osobistych i pomaga członkom zespołu połączyć się na głębszym poziomie.
• Najważniejszy wkład – Poproś członków zespołu, aby zidentyfikowali najważniejszy wkład, jaki ich koledzy wniosą do zespołu i jedną dziedzinę, w której muszą się poprawić. Członkowie dzielą się swoimi odpowiedziami, skupiając się na jednej osobie na raz.Zacznij od lidera zespołu.
• Style osobowości i profile preferencji behawioralnych – Narzędzia takie jak wskaźnik typów Myers-Briggs są niezwykle skuteczne w umożliwianiu członkom zespołu lepszego zrozumienia siebie nawzajem. Są one nieoceniające i oparte na badaniach. Wymagają konsultanta i zajmują około cztery godziny.
• Kontynuacja – Chociaż te narzędzia mają znaczący krótkoterminowy wpływ, muszą być poparte regularnymi kontynuacjami. Zanik może prowadzić do erozji zaufania w silnych zespołach.
• Rola lidera – Aby zbudować zaufanie, lider musi najpierw wykazać się wrażliwością. Wymaga to ryzyka utraty twarzy przed zespołem i stworzenia środowiska, które nie karze za wrażliwość. Udawanie wrażliwości jest jednym z najłatwiejszych sposobów na utratę zaufania.

Dysfunkcja 2: strach przed konfliktem

Pierwszym krokiem jest przyznanie, że konflikt jest produktywny. Dopóki niektórzy członkowie uważają, że konflikt jest niepotrzebny, mało prawdopodobne jest, że dojdzie do niego.

• Wydobycie – Członek przyjmuje rolę "górnika konfliktu" w dyskusjach, aby wydobyć ukryte nieporozumienia i pomóc członkom zespołu poradzić sobie z tymi problemami.
• Pozwolenie w czasie rzeczywistym – Członkowie muszą trenować siebie nawzajem, aby nie wycofywać się z zdrowej debaty.Prostym sposobem na to jest rozpoznanie, kiedy ktoś jest nieswojo i przypomnienie mu, że to, co robi, jest konieczne. Jest to niezwykle skuteczna technika na rozładowanie napięcia w produktywnej i wymagającej wymianie, która daje uczestnikom pewność, że mogą kontynuować. Powtórz tę samą wiadomość na końcu spotkania.
• Rola Lidera – Liderzy czują potrzebę ochrony członków przed szkodą, co często prowadzi do przedwczesnego przerwania sporów, nie pozwalając członkom na rozwijanie umiejętności zarządzania konfliktami. Liderzy muszą wykazać się powściągliwością i pozwolić na naturalne rozwiązanie konfliktu.

Dysfunkcja 3: brak zaangażowania

• Kaskadowe przekazywanie wiadomości – Przeglądaj kluczowe decyzje na końcu każdego spotkania i zgodź się na to, co ma być przekazane. Zapewnia to jasność co do kluczowych działań do przekazania i rzeczy do zachowania w tajemnicy.
• Ustalanie terminów – Ustalaj wyraźne terminy, według których będą podejmowane decyzje i stanowczo się ich trzymaj, aby zredukować niejasności i poprawić zaangażowanie.
• Rola Lidera – Liderzy muszą czuć się komfortowo podejmując decyzje, które okazują się błędne. Muszą nieustannie naciskać ludzi do zakończenia spraw i przestrzegania harmonogramów.

Dysfunkcja 4: unikanie odpowiedzialności

• Upublicznij cele i standardy – Dla członków zespołu łatwiej jest pociągać się wzajemnie do odpowiedzialności, jeśli jasno wiadomo, czego zespół musi dokonać i kto musi dostarczyć wyniki, aby odnieść sukces. Cele i standardy zachowania muszą być upublicznione.
• Proste i regularne przeglądy postępów – Ustanowienie strukturyzowanego procesu feedbacku jest niezbędne, aby członkowie zespołu regularnie komunikowali swoje odczucia kolegom z zespołu.
• Rola lidera – Lider musi się wycofać i pozwolić zespołowi na bycie głównym mechanizmem odpowiedzialności. Jednak w rzadkich przypadkach, gdy dyscyplina zespołu zawodzi, lider musi interweniować.

Dysfunkcja 5: brak uwagi na wyniki