آؤٹ سائیڈرز: آٹھ غیر معمولی سی ای اوز اور ان کا بہت ہی منطقی کامیابی کا نقشہ

خلاصہ

ایک کتاب جس نے وارن بفٹ سے بڑی تعریف پائی، آؤٹ سائیڈرز: آٹھ غیر معمولی سی ای اوز اور ان کا بہت ہی منطقی کامیابی کا نقشہ آٹھ سی اوز کی بے روایت تکنیکوں کا بیان کرتی ہے جنہوں نے ایس اینڈ پی 500 کو حیرت انگیز بیس گنا مقابلہ کیا۔

بہترین سی اوز منیجرز نہیں بلکہ سرمایہ کار ہیں۔ وہ کرشماتی بصیرت والے نہیں تھے جو سرگرمیوں کو فعال طور پر منیج کرتے تھے۔ بلکہ، انہوں نے سرگرمیوں کو ڈیسینٹرلائز کیا اور سرمایہ کاری کو مرکزی بنایا۔ وہ کم از کم ڈویڈینڈ ادا کرتے تھے اور نیٹ ریونیو سے زیادہ کیش فلوز پر زور دیتے تھے۔ جانیں کہ ان کا رویہ صنعتوں اور مارکیٹ حالات میں بہترین ریٹرنز کیسے پیدا کرتا تھا۔

ٹاپ 20 بصیرتیں

1. ایک سی او کی کارکردگی کو ناپنے کا بہترین طریقہ ہے کہ ان کے عہدے کے دوران فی شیئر قیمت میں اضافہ ناپیں۔ جنرل موٹرز کے جیک ویلچ، جنہیں عموماً تمام وقتوں کے عظیم ترین مانا جاتا ہے، نے ایس اینڈ پی 500 کو تین گنا مقابلہ کیا۔ ہالانکہ، اس کتاب میں پروفائل کیے گئے آؤٹ سائیڈر سی اوز نے ایس اینڈ پی 500 کو بیس گنا مقابلہ کیا۔
2. سی اوز کے دو مرکزی کام ہیں، سرگرمیوں کا انتظام اور سرمایہ کی تقسیم۔ زیادہ تر سی اوز سرگرمیوں پر زیادہ توجہ دیتے ہیں۔ ہالانکہ، دو برابر اچھی طرح منیج کردہ کمپنیوں میں سرمایہ تقسیم کی مختلف حکمت عملی سے طویل مدتی نتائج میں بڑا فرق ہوگا۔ اس کی اہمیت کے باوجود، زیادہ تر کاروباری اسکولز میں سرمایہ تقسیم پر کورسز نہیں ہوتے۔

خلاصہ

ایک سی ای او کی کارکردگی کو ناپنے کا بہترین معیار کمپنی کی فی شیئر قیمت میں اضافہ ہے۔ اس معیار کے تحت، جنرل موٹرز کے مشہور جیک ویلچ نے ایس اینڈ پی کو تین گنا مقابلہ دیا۔ ہالانکہ، اس کتاب میں پروفائل کیے گئے سی ای اوز نے ایس اینڈ پی کو بیس گنا مقابلہ دیا۔ سی ای اوز کے دو مرکزی کام ہیں: آپریشنز کی مینجمنٹ اور سرمایہ کاری۔ یہ عام ہے کہ بزنس سکولز اور وال سٹریٹ آپریشنل کارگردگی پر شدید توجہ دیکھتے ہیں۔ لیکن جو چیز طویل مدتی بنیادوں پر اصل فرق پیدا کرتی ہے وہ کمپنی کی سرمایہ کاری کی حکمت عملی ہے۔

بیرونیوں کا عالمی نظریہ

اس کتاب میں پروفائل کیے گئے بے تکلف سی ای اوز کو بیرونیوں کا عالمی نظریہ مشترک ہے۔مرکزی عناصر یہ ہیں:

• سی ای او کا بنیادی کام سرمایہ تقسیم ہے
• طویل مدت میں جو چیز اہم ہوتی ہے وہ فی شیئر قیمت میں اضافہ ہے
• طویل مدتی قیمت کا تعین نقدی بہاو سے ہوتا ہے نہ کہ رپورٹ شدہ ارننگز سے
• تنظیمی غیر مرکزیت کاروباری کارکردگی میں بہتری لاتی ہے اور خرچہ کم کرتی ہے
• ماہرانہ رائے سے زیادہ خود مختار سوچ پر انحصار کریں
• بہترین سرمایہ کاری کا موقع کمپنی کے اسٹاک میں ہوتا ہے
• صبر، ساتھ ہی ساتھ سودے بازی میں تیزی، خرید و فروخت کی ترقی کا طریقہ کار ہے

بیرونی لوگوں نے کچھ ذاتی خصوصیات بھی شیئر کیں، جن میں کفایت شعاری، عجز، خود مختاری، اور تجزیاتی، غیر رسمی طرز عمل شامل ہیں۔ ان میں سے تقریباً تمام پہلی بار سی ای او تھے۔ انہوں نے کارپوریٹ فوائد اور میڈیا کی روشنی سے اجتناب کیا۔ یہ سی ای او زیادہ تر سرمایہ کار سے مینیجر تھے جن کو اپنی تجزیاتی مہارتوں پر بہت اعتماد تھا۔ جب یہ سستے تھے تو انہوں نے اپنے اسٹاک خریدا اور جب یہ مہنگے تھے تو اسے لیوریج کرکے سستا سرمایہ اٹھایا۔ وہ لمبے عرصے تک انتظار کرنے کے لئے تیار تھے تاکہ وہ موزوں سرمایہ کاری یا خرید و فروخت کے مواقع تلاش کر سکیں۔ فی شیئر قیمت کے حصول کے لئے، وہ اپنی کمپنی کے حجم اور حصہ داری کو کم کرنے کے لئے بھی تیار تھے۔

مینو وہیل کو نگل گیا

"ٹام مرفی اور ڈین برک شاید دنیا کے سب سے بڑے دو افرادی مینیجمنٹ کمبو تھے یا شاید کبھی ہوں گے۔" -- وارن بفٹ

جب ٹام مرفی 1966 میں کیپیٹل سٹیز میں شامل ہوئے تو اس کی مارکیٹ کیپ CBS کی مقابلے میں سولہ گنا چھوٹی تھی۔ تیس سال بعد، یہ تین گنا زیادہ قیمتی ہوگئی۔ مرفی کی حکمت عملی یہ تھی کہ وہ ریڈیو اور ٹی وی اسٹیشنز خریدتے، آپریشنز میں بہتری لاتے، قرض ادا کرتے، اور پھر خریدتے۔ یہ آپریشنل بہتری اور کیپیٹل تقسیم کی نایاب ترکیب تھی۔ مقابلے میں، CBS نے "تنوع" اور "سنرجی" کے تصورات میں خریداری کی، نئے نامعلوم علاقوں میں توسیع کی اور بہت مرکزیت پسند تنظیمی ڈھانچے بنائے۔

کام کی واضح تقسیم

مرفی اور برک کی کیپیٹل سٹیز میں کام کی واضح تقسیم تھی: مرفی نے سی ای او کے طور پر حکمت عملی، خریداری، اور کیپیٹل تقسیم کا انتظام کیا، جبکہ برک نے صدر اور سی او او کے طور پر آپریشنز کا انتظام کیا۔ اپنے 29 سالہ عہدے میں، مرفی نے براڈ کاسٹ انڈسٹری کی تاریخ میں تین بار سب سے بڑا معاملہ کیا۔ اس کے لئے انہوں نے برک کے آپریشنز اور انٹیگریشن مہارت پر انحصار کیا۔ مرفی نے 1967 میں KTRK، ایک ABC کے متحدہ، کو 22 ملین ڈالر میں خریدا۔ 1970 میں، انہوں نے براڈ کاسٹر ٹرائنگل کمیونیکیشن کو حیرت انگیز 120 ملین ڈالر میں خریدا۔ 70 کی دہائی اور ابتدائی 80 کی دہائی میں، مرفی نے نیوز پیپر اور کیبل انڈسٹری میں داخل ہونے کے لئے فورتھ ورتھ ٹیلیگرام اور کنساس سٹی سٹار اور کیبلکم خریدا۔

زندگی کا سودا

ان کی زندگی کا سودا تب آیا جب مرفی نے ABC نیٹ ورک کو حیرت انگیز 3 ڈالر میں خریدا۔1986 میں 5 ارب ڈالر، وارن بفیٹ کی مالیت سے۔ یہ تب تک کاروباری تاریخ میں سب سے بڑا غیر تیل اور گیس کا معاملہ تھا، کیپیٹل سٹیز کی کمپنی کی قیمت سے زیادہ۔ وال سٹریٹ جرنل نے اسے "Minnow Swallows Whale." کہا۔ دو سالوں میں، برک نے ABC کے مارجنز کو تقریباً 30٪ سے زیادہ 50٪ تک بڑھا دیا، فضول خرچی کا تنقیدی انداز اپنایا۔ نجی کھانے کے کمرے جیسی غیر ضروری سہولیات کاٹ دی گئیں، اور 1500 سے زائد ملازمین کو برطرف کر دیا گیا۔ فاضل ریئل اسٹیٹ، منہٹن ہیڈکوارٹرز سمیت، بیچ دی گئی۔

1995 میں، مرفی نے کیپیٹل سٹیز کو ڈزنی کو 19 ارب ڈالر میں بیچ دیا، جو اس کی نیٹ آمدنی کی 28 گنا رقم تھی۔ اپنے 29 سالوں میں، مرفی نے S&P کو 16.7 گنا اور اپنے ہمسران کو چار گنا پیچھے چھوڑ دیا۔

بہترین کو ملازمت دیں اور انہیں اکیلا چھوڑ دیں

کیپیٹل سٹیز مشہور طور پر غیر مرکزی تھی، بااستثناء منیجریال خودمختاری اور محدود ہیڈکوارٹرز کے عملے۔ مرفی کی HR کی فلسفیانہ بات یہ تھی کہ "بہترین لوگوں کو ملازمت دیں اور انہیں اکیلا چھوڑ دیں۔" برک کا فروغل خرچی اور معاشی کارگردگی پر تیز ترین توجہ تھی۔ وہ ہر منیجر کے پیش کیے گئے سالانہ بجٹ کا لائن بہ لائن تجزیہ کرتے تھے۔ ان فردی سالانہ میٹنگز کے علاوہ، منیجرز کو اکیلا چھوڑ دیا جاتا تھا۔

قرض لیں، خریدیں، دہرائیں

مرفی نے تنوع کو ترک کیا، بہت کم ڈویڈینڈ ادا کیے، اور بہت کم اوقات اسٹاک جاری کیا۔ اس نے قرضوں کو فنڈ کرنے کے لئے قرض استعمال کیا اور فری کیش فلو کا استعمال کرکے قرضوں کو شیڈول سے پہلے ادا کیا۔یہ اثاثے دوبارہ نئے اثاثوں کی خریداری کے لئے استعمال ہوئے۔ حیرت انگیز طور پر، ABC کے قرض کی اکثریت خریداری کے تین سال کے اندر ادا کردی گئی تھی۔ مرفی نہایت محتاط تھا جب بھی کوئی سودہ کرتا، وہ سالوں تک مناسب خریداری کی تلاش میں رہتا۔ اس کا اصول لین دین کے لئے دس فیصد کے بعد ٹیکس منافع تھا دس سالوں کے دوران بغیر کسی لیوریج کے۔

مرفی نے شیئرز کی خریداری میں زبردست تیزی سے کام کیا، اپنے کیریئر میں 1.8 ارب ڈالر سے زیادہ پر 50 فیصد سے زیادہ شیئرز خریدے۔ یہ ایک بڑی شرط تھی جس نے 19 سالوں میں 22.4 فیصد کے مرکب منافع پیدا کیے۔

کانگلومریٹ اور ڈی-کانگلومریٹ

ہنری سنگلٹن، ایم آئی ٹی کا الیکٹریکل انجینئرنگ میں پی ایچ ڈی، نے 1960 میں ٹیلیڈائن کی بنیاد رکھی۔ یہ کانگلومریٹس کا دور تھا، جو ایک وقت میں کمپنیوں کی خریداری کی لاگت سے بہت کم P/E ریشیو میں اعلی P/E ریشیو سے فائدہ اٹھا رہے تھے۔ سنگلٹن نے اس کا فائدہ اٹھایا اور 1961 اور 1969 کے درمیان 130 کمپنیوں کی خریداری کی، جو ہوائی الیکٹرانکس سے لے کر انشورنس تک تھیں۔ 1967 میں، سنگلٹن نے جارج رابرٹس کو ٹیلیڈائن کا صدر بنایا اور خود کو آپریشنز سے ہٹا کر کیپیٹل الاٹمنٹ پر توجہ دی۔

کیش فلو پر توجہ اور شیئرز کی خریداری

1969 میں، ٹیلیڈائن نے اچانک خریداری روک دی اور اپنی پوری خریداری ٹیم کو برطرف کر دیا۔ سنگلٹن نے بجائے آپریشنز میں بہتری پر توجہ دی۔ وال سٹریٹ کے ترجیحی بینچ مارک کی بجائے رپورٹ شدہ ارننگز کو بہتر بنانے کی بجائے، سنگلٹن نے فری کیش فلو کو بہتر بنانے کا غیر روایتی طریقہ اپنایا۔یہ نقدی بہاو نئی کمپنیوں کی خریداری کے لئے استعمال ہوا۔ ہفتہ ہوں اور 80 کے دوران، کمپنی مختلف مارکیٹ حالات میں مستقل طور پر منافع بخش رہی تھی۔

60 کے دہائی میں ایک اسٹاک کے جاری کرنے والے کی بجائے، سنگلٹن نے 70 اور 80 کے دوران بڑے پیمانے پر اسٹاک خریداری کی بہت بڑی تعداد میں، تیلیڈائن کے باہر سے ادائیگی کرتے ہوئے 90٪ اسٹاک واپس لیا۔ یہ اس وقت کیا گیا جب خریداری بہت متنازعہ تھی۔ تیلیڈائن نے خریداریوں پر شگافتہ 2.5 ارب ڈالر خرچ کیے۔ 1971 سے 1984 تک، تیلیڈائن نے فی شیئر ارننگ میں چالیس گنا اضافہ دیکھا۔

ڈی-کانگلومریٹ ہونے کا وقت

1984 سے 1996 تک، سنگلٹن نے انتظامی جانشینی پر توجہ دی۔ انہوں نے کمپنی کے انشورنس آپریشنز کی مکمل قیمت کو آزاد کرنے کے لئے اسپن آف کا آغاز کیا۔ سنگلٹن کا یہ خیال تھا کہ "کانگلومریٹ ہونے کا ایک وقت ہوتا ہے اور ڈی-کانگلومریٹ ہونے کا وقت ہوتا ہے۔" انہوں نے کامیابی کے ساتھ آرگونٹ اور یونیٹرن کو الگ کیا جب کہ بعد میں کمپنی نے تیلیڈائن کی اکثریت قیمت کا حساب کیا۔

سنگلٹن نے 1991 میں ریٹائرمنٹ لی جبکہ ان کا ریکارڈ بہترین تھا۔ 1963 سے 1990 تک، انہوں نے شیئر ہولڈرز کو 20.4٪ مرکب سالانہ سود کی شرح فراہم کی، جس نے S&P کو بارہ گنا زیادہ کر دیا۔

سنگلٹن کی انتظامی اصول

سنگلٹن نے خود کے لئے کوئی روزمرہ کی ذمہ داریاں محفوظ نہیں کیں۔ انہوں نے انتہائی غیر مرکزیت پر زور دیا، انتظامی ذمہ داری کو سب سے کم سطحوں تک لے جاتے ہوئے۔40,000 افراد کی کمپنی کے لئے، ٹیلیڈائن کا ہیڈ کوارٹر 50 سے کم لوگوں کے ساتھ تھا، جس میں کوئی انسانی وسائل، کاروبار کی ترقی یا سرمایہ کاری تعلقات کے شعبے نہیں تھے۔ سنگلٹن نے سرمایہ کاری تعلقات کو وقت کی ضائع کردہ سمجھا، مشہور طور پر وال سٹریٹ سے بچتے ہوئے اور سہ ماہی ارننگز کی ہدایت نہیں دیتے۔

جنرل ڈائنامکس میں ناممکن تبدیلی

جب 1989 میں برلن کی دیوار گر گئی، تو دفاعی اسٹاکس ٹوٹ گئے۔ جنرل ڈائنامکس، ایک کمپنی جس نے پینٹاگون کو طیارے، جہاز اور ٹینک بیچنے کی شاندار تاریخ رکھی ہوئی تھی، اس کی مارکیٹ کیپ صرف 1 ارب ڈالر تھی جبکہ آمدنی تقریباً 10 ارب ڈالر تھی۔ جب تک انڈرز نے قابو نہ لیا۔

انڈرز کا طریقہ کار

انڈرز کی تبدیلی کی حکمت عملی نہایت غیر معمولی تھی۔ دفاعی صنعت کی زائد سالمہ کی وجہ سے کمپنیوں کو یا تو کاروبار کو چھوٹا کرنا پڑتا تھا یا خرید و فروخت کے ذریعے بڑھنا پڑتا تھا۔ انھوں نے چاہا کہ جنرل ڈائنامکس صرف اس جگہ کاروبار میں رہے جہاں یہ مارکیٹ کی حیثیت کے لحاظ سے نمبر 1 یا نمبر 2 تھا۔ انڈرز نے کمپنی کے ذہنیت کو تیز، زیادہ مہلک ہتھیاروں کی تعمیر سے شیئر ہولڈر کی قدر اور ایکوئٹی پر ریٹرن کو زور دینے میں تبدیل کر دیا۔

نقد کی ایک سونامی پیدا کرنا

جن تین سالوں میں انڈرز نے کمپنی کی قیادت کی، اس نے حیرت انگیز 5 ارب ڈالر کی نقد پیدا کی۔ یہ دو ذرائع سے تھا: آپریشنز کو تیز کرنے اور غیر مرکزی کاروباروں کو بیچنے سے۔انڈرس نے اصرار کیا کہ کمپنی صرف ان پروجیکٹس پر بولی لگائے جن کی جیتنے کی اچھی امکانات ہوں، اور منافع متاثر کن تھے۔ بولیوں کی تعداد میں بھاری کمی ہوئی، جبکہ کامیابی کی شرح میں اضافہ ہوا۔ کل سربراہی میں 60% کمی ہوئی۔ اس کے نتیجے میں، 2.5 ارب ڈالر آزاد ہوگئے۔

کمپنی کو چھوٹا کرنا

انڈسٹری کے لئے پہلی بار، انڈرس نے جنرل ڈائنامکس کے کاروباروں کی اکثریت بیچ دی، جس میں ان کا F16 اور میزائل اور الیکٹرانکس ڈویژن شامل تھا۔ F16 کی فروخت غیر متوقع طور پر ہوئی۔ انڈرس نے لاکھیڈ کے چھوٹے جنگی طیارے کے ڈویژن کو خریدنے کی پیشکش کی، جس پر لاکھیڈ کے سی ای او نے F16 ڈویژن کے لئے 1.5 ارب ڈالر کی کاؤنٹر پیشکش کی۔ انڈرس نے فوری طور پر کاروبار بیچنے کا فیصلہ کیا، حالانکہ اس نے ان کی کمپنی کو اس کے سابقہ حجم کے آدھے میں کر دیا۔ یہ حرکتیں مزید 2.5 ارب ڈالر کی نقد رقم پیدا کرتی ہیں اور کمپنی کو صرف اس کے ٹینک اور زیرابی یونٹس کے ساتھ چھوڑتی ہیں۔

نقد رقم کا سرمایہ کاری کرنے کی بجائے، انڈرس نے اس کا زیادہ حصہ حصہ داروں کو واپس کرنے کا فیصلہ کیا، انوکھے ٹیکس موثر تکنیکوں کے ذریعے۔ یہ وال سٹریٹ کو حیران کر گیا اور جنرل ڈائنامکس کی شیئر کی قیمت تیزی سے بڑھ گئی۔ اس نے وارن بفیٹ کی توجہ حاصل کی۔ انہوں نے کمپنی کے 16% حصہ خریدا اور انڈرس کو برکشائر کے حصوں کو ووٹ کرنے کا پراکسی دیا۔

پھر سے بڑھنے کے لئے تیار

انڈرس نے میلر کو چیئرمین تعینات کرنے کے بعد ریٹائرمنٹ کا اعلان کیا۔ سی ای او کے طور پر، میلر نے آپریشنز پر توجہ جاری رکھی۔ 1995 میں، انہوں نے باتھ آئرن ورکس کو 400 ملین ڈالر میں حاصل کیا۔یہ فیصلہ بڑی علامتی اہمیت رکھتا تھا کیونکہ اس نے پینٹاگون کو یہ اشارہ دیا کہ کمپنی پھر سے بڑھنے کے لئے تیار ہے۔ 1997 میں، میلر نے نک چبراجہ کو بیٹن سونپ دی، جنہوں نے دس سال کے اندر کمپنی کے اسٹاک کی قیمت چوگنی کرنے کا ارادہ کیا۔ دو تہائی مارکیٹ کی ترقی اور مارجنز میں بہتری سے آئیں گی۔ باقی ایک تہائی خریدوفروخت سے آنی چاہیے۔ ان کے پہلے سال میں، چبراجہ نے 12 کمپنیوں کی خریداری کی۔ انہوں نے جنرل ڈائنامکس کو فوجی معلوماتی ٹیکنالوجی مارکیٹ میں لے گئے، جو 2008 میں اس کا سب سے بڑا کاروبار بن گیا۔ چبراجہ کی تعریف کرنے والی حرکت گلف سٹریم کی 5 ارب ڈالر کی خریداری تھی، جو جنرل ڈائنامکس کی کمپنی کی قیمت کا 56٪ تھی۔ اس حرکت کو اس وقت وسیع پیمانے پر تنقید کی گئی تھی، لیکن گلف سٹریم کی آمدنی نے جنرل ڈائنامکس کو دفاعی اخراجات میں غیر یقینیتوں سے محفوظ رکھا۔

ساترہ اور آدھے سالوں میں، جنرل ڈائنامکس نے شاندار 23.3٪ مرکب سالانہ ریٹرن پیدا کیا جبکہ S&P 500 کے لئے 8.9٪ تھا۔ ایک دفاعی صنعت میں جہاں بہت مرکزی، بیوروکریتی تنظیمیں ہیں، تینوں نے ڈی سینٹریلائزیشن کے لئے فعال دھکیل دی۔ جب چبراجہ چھوڑ گئے، تو کمپنی میں اینڈرز کے دوران سے زیادہ ملازمین تھے، لیکن صرف ہیڈکوارٹرز میں چوتھائی تھے۔ تینوں سی او ایز اسٹاک خریداری کے لئے پرعزم تھے، جس میں 1992 میں اینڈرز کی تینڈر شامل تھی، جہاں 30٪ اسٹاک خریدا گیا۔

اوماہا کا فالسفہ

وارن بفٹ نے برکشائر ہیتھوے میں اپنا پہلا حصہ $7 میں خریدا۔ آج، ایک اسٹاک $300,000 سے زیادہ قیمت کا ہے۔بفٹ کی کہانی سی ای او کے طور پر سرمایہ کار کے تصور کو بہترین طریقے سے بیان کرتی ہے۔

قدرتی سرمایہ کاری

بفٹ کو بنجمن گراہم کے قدرتی سرمایہ کاری کے ترقی پسند انداز نے متاثر کیا۔ قدرتی سرمایہ کاری نے ایسی کمپنیوں کی خریداری پر زور دیا جو نیٹ ورکنگ کیپیٹل کے بھاری ڈسکاؤنٹ پر تجارت کر رہی تھیں۔ گراہم کے تحت دو سال کام کرنے کے بعد، بفٹ نے اپنے ہوم ٹاؤن اوماہا میں واپسی کی اور $105,000 کی سرمایہ کاری شراکت اٹھائی۔ اگلے 13 سالوں میں، انہوں نے ہر سال S&P کو شکست دی بغیر لیوریج کا استعمال کیے۔ 1965 میں، انہوں نے برکشائر ہیتھوے خریدا، جو اس وقت ایک چھوٹی سی ٹیکسٹائل کمپنی تھی۔ تین سال کی لاگت کاٹنے کی پالیسی نے $14 ملین کی نقد رقم پیدا کی، جسے بفٹ نے نیشنل انڈیمنٹی، ایک خاص بیمہ کمپنی خریدنے میں استعمال کیا۔ یہ کمپنی نے بہت بڑی مقدار میں فلوٹس پیدا کیے، پریمیم آمدنی کی شکل میں خسارے سے پہلے، جسے بفٹ نے سیکورٹیز اور کمپنیوں کی خریداری میں بہتر طریقے سے سرمایہ کاری کیا، جیسے کہ اوماہا سن۔ یہ خریداری نے برکشائر کی شاندار دوڑ کی بنیاد رکھی۔

رجحان میں تبدیلی

70 کی دہائی میں، جب مہنگائی کے خوف کی سطح بہت زیادہ تھی، بفٹ نے سخت اثاثے میں سرمایہ کاری کے روایتی حکمت عملی کو مسترد کر دیا۔ انہوں نے بجائے اس کے صارف برانڈز اور میڈیا کمپنیوں کے حصص خریدے جن کی بازار میں غالب حیثیت تھی اور فرنچائز تھیں اور انہیں طویل مدت کے لئے رکھا۔ یہ ان کی سابقہ بیلنس شیٹ اور سرمایہ کاری کے مرکزی توجہ کے مقابلے میں ایک واضح تبدیلی تھی، جو آمدنی، برانڈ نام، اور بازار حصہ پر زور دیتی تھی۔80 کی دہائی کے آخر تک، بفیٹ کے پاس واشنگٹن پوسٹ، جیکو، اور جنرل فوڈز میں اہم حصص تھے۔ 1986 میں انہوں نے ٹام مرفی کی مدد کرنے کے لئے کیپیٹل سٹیز کو ABC حاصل کرنے میں 500 ملین ڈالر کی بڑی سرمایہ کاری کی۔ برکشائر نے اب کیپیٹل سٹیز کا 18 فیصد حصہ ملکیت میں لے لیا۔

جب دوسرے خوفزدہ ہوں تو لالچی بنو

1987 کے اسٹاک کریش کی توقع کرتے ہوئے، بفیٹ نے اپنی انشورنس کمپنی کے پورٹ فولیوز میں سے تمام اسٹاکس بیچ دیے، سوائے تین "مستقل حصص"، یعنی کیپیٹل سٹیز، جیکو، اور واشنگٹن پوسٹ۔ دہائی کے آخر میں، انہوں نے بڑے انشورنس لین دین کیے، جیکو کا باقی حصہ 2.3 بلین ڈالر میں خریدا اور برکشائر اسٹاک میں 22 بلین ڈالر کے لئے ری انشورنس کمپنی جنرل ری خریدی۔ یہ برکشائر کی تاریخ میں سب سے بڑا لین دین تھا۔ لیمن برادرز کے توڑنے کے بعد، جب کارپوریٹ امریکہ خوفزدہ تھا، بفیٹ نے 25 دنوں میں 15 بلین ڈالر کی بڑی سرمایہ کاری کی۔

ایک کیپیٹل فلائی وھیل بنانا

40 سال سے زائد مدت کے دوران، برکشائر کی ریٹرنز نے S&P کو سو گنا پچھاڑ دیا۔ یہ ممکن کیسے ہوا؟ چارلی منگر کے مطابق، برکشائر کی طویل مدتی کامیابی اس کی صلاحیت کی بنا پر تھی کہ وہ "3 ڈالر پر فنڈز پیدا کریں اور انہیں 13 فیصد پر سرمایہ کاری کریں"۔ برکشائر کی تقریباً تمام سرمایہ کاری کیپیٹل کو اندرونی طور پر پیدا کیا گیا تھا، دہمکہ اور لیوریج سے بچتے ہوئے۔

کیپیٹل کا بنیادی ذریعہ انشورنس کاروبار سے فلوٹ تھا جس کو مکمل طور پر ملکیت میں لی گئی سبسڈیاریز سے کیش کی مدد سے مکمل کیا گیا تھا۔بفٹ کی بیمہ کاروباری سرگرمیاں بیمہ کی آمدنی میں اضافے کی بجائے فلوٹ پیدا کرنے پر توجہ مرکوز تھیں۔ یہ فلوٹ دوسرے نقد پیدا کرنے والے کاروبار خریدنے کے لئے استعمال ہوتا ہے جو مزید سرمایہ کاری کو فنڈ کرتے ہیں۔ برکشائر کے بیمہ کاروبار سے فلوٹ 1970 میں 237 ملین ڈالر سے بڑھ کر 2011 میں 70 بلین ڈالر سے زائد ہوگیا۔

سستی کی حد تک غیر فعالیت

برکشائر کی سرمایہ کاریاں بہت زیادہ مرکوز تھیں اور ان کے حامل ہونے کے عرصے بہت طویل تھے۔ کمپنی کی پورٹ فولیو کا تقریباً 60٪ سے 80٪ حصہ پانچ بڑی سرمایہ کاریوں کا تھا۔ بفٹ کے بڑے حصے کی اسٹاک موجودگیوں کو اوسطاً 20 سال سے زیادہ عرصہ کے لئے رکھا گیا ہے۔ بفٹ اس کم سطح کی سرگرمی کو "سستی کی حد تک غیر فعالیت" کہتے ہیں۔ برکشائر کو بیچنے سے کمپنیوں کو وال سٹریٹ کی جانچ پڑتال سے آزادی اور قریب قریب غیر محدود رسائی کے لئے سرمایہ حاصل ہوتا ہے۔ بفٹ روایتی ڈیو ڈلیجنس پر زیادہ وقت نہیں خرچ کرتے ہیں، جس میں مینجمنٹ سے ملاقات اور آپریٹنگ سہولیات کا معائنہ شامل ہوتا ہے۔ کیپیٹل سٹیز کا معاملہ 15 منٹ سے کم وقت میں مکمل ہوگیا۔

وہ سی ای اوز جو کاروبار چلاتے ہیں عموماً بفٹ سے رابطہ نہیں کرتے۔ بفٹ نے جان بوجھ کر کمپنی کو ایسے طریقے سے تشکیل دیا ہے کہ وہ آپریشنز پر جتنا کم ممکن ہو سکے وقت خرچ کرتے ہیں۔ وہ خالی کیلنڈر رکھتے ہیں، دفتر میں کمپیوٹر کا استعمال نہیں کرتے، اور اپنا زیادہ وقت پڑھنے اور سوچنے میں استعمال کرتے ہیں۔

بفٹ ایک سی ای او کے طور پر بہترین مثال ہیں، جن کا زین لائک ویژن طویل مدتی سرمایہ کاریوں اور چرن کی غیر ضروری مالی اور انسانی لاگتوں سے بچنے پر توجہ مرکوز کرتا ہے۔تمام باہر کے سی اوز کا رویہ ایک طویل مدتی سرمایہ کار کا تھا، نہ کہ ایک زیادہ ادائیگی والے ملازم کا۔ ان کا فوجوداری اس مزاج کی بنا پر تھی، نہ کہ عقل پر۔