Innowatorzy: Osiem niekonwencjonalnych CEO i ich radykalnie racjonalny plan sukcesu

Streszczenie

Książka, która otrzymała wysokie uznanie od Warrena Buffetta, Innowatorzy: Osiem niekonwencjonalnych CEO i ich radykalnie racjonalny plan sukcesu opisuje niekonwencjonalne techniki, które pozwoliły ośmiu dyrektorom generalnym przewyższyć wyniki indeksu S&P 500 aż dwadzieścia razy.

Najlepsi dyrektorzy generalni nie są menedżerami, ale decydentami w zakresie alokacji kapitału. Nie byli charyzmatycznymi wizjonerami, którzy aktywnie zarządzali operacjami. Wręcz przeciwnie, zdecentralizowali operacje i scentralizowali alokację kapitału. Rzadko płacili dywidendy i kładli nacisk na przepływy pieniężne kosztem netto przychodów. Dowiedz się, jak ich podejście generowało wyjątkowe zwroty we wszystkich branżach i warunkach rynkowych.

Top 20 spostrzeżeń

1. Najlepszym sposobem na ocenę wyników dyrektora generalnego jest pomiar wzrostu wartości na akcję podczas jego kadencji. Jack Welch z General Motors, powszechnie uważany za jednego z największych, przewyższył wyniki indeksu S&P 500 trzykrotnie. Jednak dyrektorzy generalni z tej książki przewyższyli wyniki indeksu S&P 500 dwadzieścia razy.
2. Dwa główne zadania, które mają dyrektorzy generalni, to zarządzanie operacjami i alokacja kapitału. Większość dyrektorów generalnych skupia się bardziej na operacjach. Jednak dwie równie dobrze zarządzane firmy z różnymi strategiami alokacji kapitału będą miały bardzo różne wyniki długoterminowe. Pomimo jego znaczenia, większość szkół biznesu nie oferuje kursów z alokacji kapitału.

Podsumowanie

Najlepszym wskaźnikiem do oceny wyników CEO jest wzrost wartości firmy na akcję. Według tego kryterium, legendarny Jack Welch z General Motors przewyższył S&P trzykrotnie. Jednak CEO opisani w tej książce przewyższyli S&P dwadzieścia razy. CEO mają dwa główne zadania: zarządzanie operacjami i alokację kapitału. Często można zauważyć, że Szkoły Biznesu i Wall Street kładą obsesyjny nacisk na efektywność operacyjną. Ale to, co naprawdę robi różnicę na dłuższą metę, to strategia alokacji kapitału firmy.

Wizja świata outsidera

Ikoniczni CEO opisani w tej książce dzielą się światopoglądem outsidera.Kluczowe elementy to:

• Głównym zadaniem CEO jest alokacja kapitału
• W długim terminie liczy się wzrost wartości na akcję
• Długoterminowa wartość jest określana przez przepływy pieniężne, a nie raportowane zyski
• Decentralizacja organizacyjna poprawia efektywność i redukuje koszty
• Polegaj na niezależnym myśleniu, a nie na opinii ekspertów
• Jedną z najlepszych możliwości inwestycyjnych jest akcja firmy
• Cierpliwość, z okazjonalną szybkością w zawieraniu transakcji, to strategia dla przejęć

Obcy dzielili również pewne cechy osobiste, w tym oszczędność, pokorę, niezależność i analityczne, stonowane podejście. Prawie wszyscy byli po raz pierwszy CEO. Unikali korporacyjnych przywilejów i medialnego światła reflektorów. Ci CEO byli bardziej inwestorami niż menedżerami z dużym zaufaniem do swoich umiejętności analitycznych. Kupowali swoje akcje, gdy były tanie, i wykorzystywali je do pozyskiwania taniego kapitału, gdy były drogie. Byli gotowi czekać długie okresy, aby zidentyfikować atrakcyjne możliwości inwestycyjne lub przejęcia. W dążeniu do wartości na akcję byli gotowi nawet zmniejszyć rozmiar swojej firmy i bazę akcji.

Mała ryba połyka wieloryba

"Tom Murphy i Dan Burke byli prawdopodobnie największym duetem menedżerskim, jaki świat kiedykolwiek widział, albo kiedykolwiek zobaczy." -- Warren Buffett

Gdy Tom Murphy dołączył do Capital Cities w 1966 roku, jego kapitalizacja rynkowa była szesnaście razy mniejsza niż CBS. Trzydzieści lat później, była trzy razy większa. Strategia Murphy'ego polegała na nabywaniu stacji radiowych i telewizyjnych, poprawianiu operacji, spłacaniu długów i ponownym nabywaniu. Była to rzadka kombinacja doskonałości operacyjnej i alokacji kapitału. W przeciwieństwie do tego, CBS zainwestowało w koncepcje "dywersyfikacji" i "synergii," rozszerzając swoją działalność na nieznane nowe obszary i tworząc wysoce scentralizowane struktury zarządzania.

Wyraźny podział pracy

Murphy i Burke mieli wyraźny podział pracy w Capital Cities: Murphy jako CEO, zarządzał strategią, przejęciami i alokacją kapitału, podczas gdy Burke jako prezes i COO, zarządzał operacjami. W swojej 29-letniej kadencji, Murphy trzykrotnie dokonał największego dealu w historii branży nadawczej. Aby to zrobić, polegał na ekspertyzie Burke'a w zakresie operacji i integracji. Murphy kupił KTRK, filię ABC, za 22 miliony dolarów w 1967 roku. W 1970 roku nabył nadawcę Triangle Communication za zdumiewające 120 milionów dolarów. W latach 70. i na początku lat 80. Murphy wszedł do branży prasowej i kablowej, kupując Forth Worth Telegram i Kansas City Star oraz Cablecom.

Transakcja życia

Transakcja jego życia nastąpiła, gdy Murphy kupił sieć ABC za zdumiewające 3.5 miliardów dolarów w 1986 roku, z finansowaniem od Warrena Buffetta. Była to wówczas największa transakcja niezwiązana z ropą i gazem w historii biznesu, wartą więcej niż 100% wartości przedsiębiorstwa Capital Cities. Wall Street Journal nagłowił to "Mała ryba połyka wieloryba." W ciągu dwóch lat Burke poprawił marże ABC z około 30% na ponad 50%, wprowadzając oszczędne, zdecentralizowane podejście. Niepotrzebne przywileje, takie jak prywatne sale jadalne, zostały zredukowane, a ponad 1500 pracowników zostało zwolnionych. Nadwyżka nieruchomości, w tym siedziba główna w Manhattanie, została sprzedana.

W 1995 roku, Murphy sprzedał Capital Cities do Disneya za niezwykłe 19 miliardów dolarów, co stanowiło 28-krotność jego netto dochodu. Przez 29 lat, Murphy przewyższył S&P o 16,7 razy, a swoich rówieśników o cztery razy.

Zatrudniaj najlepszych i zostaw ich w spokoju

Capital Cities było słynne z decentralizacji, z niezwykłą autonomią menedżerską i minimalnym personelem centrali. Filozofia HR Murphy'ego polegała na "zatrudnianiu najlepszych ludzi, jakich możesz znaleźć i zostawianiu ich w spokoju." Burke miał niezwykle ostre skupienie na oszczędności i efektywność ekonomiczną. Przeprowadzał analizę linia po linii rocznych budżetów, które prezentował każdy menedżer. Poza tymi indywidualnymi rocznymi spotkaniami, menedżerowie byli pozostawieni sami sobie.

Dźwignia, zakup, powtórz

Murphy unikał dywersyfikacji, płacił bardzo minimalne dywidendy i rzadko emitował akcje. Używał długu do finansowania przejęć i wykorzystywał wolne przepływy pieniężne do spłaty pożyczek przed terminem.Te aktywa zostały ponownie wykorzystane do zakupu nowszych aktywów. Zdumiewająco, większość długu ABC została spłacona w ciągu trzech lat od momentu przejęcia. Chociaż Murphy był płodny, był ostrożny w zawieraniu transakcji, czekając latami na odpowiednie przejęcie. Jego zasada dla transakcji to dwucyfrowy zwrot po opodatkowaniu przez dziesięć lat bez dźwigni.

Murphy agresywnie odkupował akcje, kupując blisko 50% akcji za ponad 1,8 miliarda dolarów w swojej karierze. Było to duże ryzyko, które przyniosło skumulowany zwrot na poziomie 22,4% przez 19 lat.

Konglomerat i dekonglomeracja

Henry Singleton, doktor z MIT w dziedzinie inżynierii elektrycznej, założył Teledyne w 1960 roku. Była to era konglomeratów, które cieszyły się wysokimi wskaźnikami cena/zysk (P/E) w czasie, gdy koszt przejęcia firm był znacznie niższy w terminach wskaźnika P/E. Singleton wykorzystał to, kupując 130 firm między 1961 a 1969 rokiem, od elektroniki lotniczej po ubezpieczenia. W 1967 roku Singleton mianował George'a Robertsa prezydentem Teledyne i zrezygnował z operacji, aby skupić się na alokacji kapitału.

Skupienie na przepływach pieniężnych i odkupie akcji

W 1969 roku Teledyne nagle przestało nabywać i zwolniło cały zespół przejmujący. Singleton skupił się zamiast tego na poprawie operacji. Zamiast optymalizować dla preferowanego przez Wall Street wskaźnika zysków, Singleton zastosował niekonwencjonalne podejście polegające na poprawie wolnego przepływu środków pieniężnych.Ten przepływ gotówki został wykorzystany do finansowania przejęcia nowych firm. Przez lata '70. i '80., firma była stale rentowna w różnych warunkach rynkowych.

Z emitenta akcji w latach '60., Singleton rozpoczął masowy szał odkupu akcji w latach '70. i '80., odkupując niesamowite 90% akcji Teledyne. Zostało to zrobione w czasie, gdy odkupy były bardzo kontrowersyjne. Teledyne wydało niewiarygodne 2,5 miliarda dolarów na odkupy. Od 1971 do 1984 roku, Teledyne zanotowało czterdziestokrotny wzrost zysku na akcję.

Czas na dekonglomerację

Od 1984 do 1996 roku, Singleton skupił się na sukcesji zarządzania. Zainicjował spin-offy, aby zarządzać sukcesją i uwolnić pełną wartość operacji ubezpieczeniowych firmy. Singleton wierzył, że jest "czas na konglomerację i czas na dekonglomerację." Z powodzeniem wydzielił Argonaut i Uniturn w czasie, gdy ta ostatnia firma stanowiła większość wartości Teledyne.

Singleton przeszedł na emeryturę w 1991 roku z niezwykłym rekordem. Od 1963 do 1990 roku, dostarczył akcjonariuszom 20,4% składanej rocznej stopy procentowej, tym samym przewyższając S&P dwunastokrotnie.

Zasady zarządzania Singletona

Singleton nie zarezerwował dla siebie żadnych codziennych obowiązków. Podkreślał skrajną decentralizację, przenosząc odpowiedzialność zarządczą na najniższe poziomy.Dla firmy liczącej 40 000 osób, siedziba główna Teledyne zatrudniała mniej niż 50 osób, nie posiadając działów zasobów ludzkich, rozwoju biznesu czy relacji inwestorskich. Singleton uważał relacje inwestorskie za stratę czasu, słynął z unikania Wall Street i nie ogłaszania prognoz kwartalnych zysków.

Nieprawdopodobna poprawa sytuacji w General Dynamics

Gdy w 1989 roku upadł Mur Berliński, akcje obronne runęły. General Dynamics, firma o znakomitej historii sprzedaży samolotów, statków i czołgów do Pentagonu, miała kapitalizację zaledwie 1 miliarda dolarów, kiedy przychody wynosiły około 10 miliardów dolarów. Aż do momentu, kiedy Anders przejął ster.

Podejście Andersa

Strategia Andersa była niezwykle nietypowa. Nadmiar zdolności produkcyjnych w branży obronnej oznaczał, że firmy musiały albo zmniejszać swoje biznesy, albo rosnąć poprzez przejęcia. Chciał, aby General Dynamics pozostało w biznesie tylko tam, gdzie zajmowało 1. lub 2. miejsce pod względem pozycji rynkowej. Anders przekształcił mentalność firmy z budowania szybszych, bardziej śmiercionośnych broni na podkreślanie wartości dla akcjonariuszy i zwrotu z kapitału własnego.

Generowanie tsunami gotówki

W ciągu trzech lat, kiedy Anders prowadził firmę, wygenerowała ona niezwykłe 5 miliardów dolarów w gotówce. Pochodziło to z dwóch źródeł: zdecydowanego zaostrzenia operacji i sprzedaży działalności nienależącej do rdzenia biznesu.Anders nalegał, aby firma składała oferty tylko na te projekty, które miały duże szanse na wygraną, a zwroty były przekonujące. Liczba ofert drastycznie spadła, podczas gdy wskaźnik sukcesu gwałtownie wzrósł. Ogólna liczba pracowników została zmniejszona o 60%. W wyniku tego, uwolniono 2,5 miliarda dolarów.

Zmniejszanie firmy

W branżowym pierwszeństwie, Anders sprzedał większość biznesów General Dynamics, w tym jego F16 oraz dział rakiet i elektroniki. Sprzedaż F16 nastąpiła niespodziewanie. Anders zaoferował zakup mniejszego działu samolotów myśliwskich Lockheed, na co CEO Lockheed odpowiedział kontrpropozycją 1,5 miliarda dolarów za dział F16. Anders zgodził się sprzedać biznes na miejscu, mimo że zmniejszyło to jego firmę do połowy jej wcześniejszego rozmiaru. Te ruchy wygenerowały kolejne 2,5 miliarda dolarów w gotówce i pozostawiły firmę tylko z jej jednostkami czołgów i okrętów podwodnych.

Zamiast inwestować gotówkę, Anders zdecydował się zwrócić większość z niej akcjonariuszom za pomocą innowacyjnych technik podatkowych. To zszokowało Wall Street i cena akcji General Dynamics szybko wzrosła. Przyciągnęło to uwagę Warrena Buffetta. Kupił on 16% firmy i dał Andersowi pełnomocnictwo do głosowania akcjami Berkshire.

Gotowy do ponownego wzrostu

Anders przeszedł na emeryturę po mianowaniu Mellora na przewodniczącego. Jako CEO, Mellor kontynuował koncentrację na operacjach. W 1995 roku nabył Bath Iron Works za 400 milionów dolarów.Ta decyzja miała wysoką wartość symboliczną, ponieważ sygnalizowała Pentagonowi, że firma jest gotowa do ponownego wzrostu. W 1997 roku Mellor przekazał pałeczkę Nickowi Chabraji, który zamierzał poczwórnie zwiększyć wartość akcji firmy w ciągu dziesięciu lat. Dwóch trzecich miałoby pochodzić z wzrostu rynku i poprawy marż. Pozostała jedna trzecia musiałaby pochodzić z przejęć. W swoim pierwszym roku Chabraja kupił 12 firm. Doprowadziły one General Dynamics na rynek wojskowych technologii informacyjnych, który stał się największym biznesem firmy w 2008 roku. Definiującym ruchem Chabraji było zakupienie Gulfstream za 5 miliardów dolarów, transakcja ta stanowiła 56% wartości przedsiębiorstwa General Dynamics. Ruch ten był wówczas szeroko krytykowany, ale przychody Gulfstream zabezpieczyły General Dynamics przed niepewnościami związanymi z wydatkami na obronność.

Przez siedemnaście i pół roku, General Dynamics wygenerowało fenomenalny 23,3% składany roczny zwrot w porównaniu do 8,9% dla S&P 500. W przemyśle obronnym z silnie scentralizowanymi, biurokratycznymi organizacjami trio zdecydowanie dążyło do decentralizacji. Kiedy Chabraja odszedł, firma miała więcej pracowników niż za czasów Andersa, ale tylko jedną czwartą tak wielu w siedzibie głównej. Wszyscy trzej dyrektorzy generalni byli zdecydowani na wykup akcji, w tym oferta Andersa w 1992 roku, gdzie wykupiono 30% akcji.

Orakulum z Omaha

Warren Buffett kupił swoją pierwszą akcję w Berkshire Hathaway za 7 dolarów. Dziś jedna akcja jest warta ponad 300 000 dolarów.Historia Buffetta najlepiej ilustruje ideę CEO jako inwestora.

Inwestowanie wartościowe

Buffett zainspirował się podejściem Benjamina Grahama do inwestowania wartościowego. Inwestowanie wartościowe polegało na kupowaniu firm, które były notowane po znacznych zniżkach do kapitału obrotowego netto. Po dwóch latach pracy pod kierunkiem Grahama, Buffett wrócił do swojego rodzinnego miasta Omaha i zebrał partnerstwo inwestycyjne na kwotę 105 000 dolarów. Przez następne 13 lat, każdego roku pokonywał S&P, nie korzystając z dźwigni finansowej. W 1965 roku kupił Berkshire Hathaway, wówczas małą firmę tekstylną. Trzy lata cięć kosztów przyniosły 14 milionów dolarów gotówki, które Buffett wykorzystał na zakup National Indemnity, niszowej firmy ubezpieczeniowej. Ta firma generowała ogromne ilości flotów, dochodów z premii z góry na straty, które Buffett efektywnie inwestował w papiery wartościowe i zakup firm, takich jak Omaha Sun. Ten zakup stanowił podstawę dla niezwykłego biegu Berkshire.

Zmiana podejścia

W latach 70., kiedy strach przed inflacją był wysoki, Buffett przeciwstawił się konwencjonalnej mądrości inwestowania w twarde aktywa. Zamiast tego kupił udziały w firmach konsumenckich i mediach o dominującej pozycji na rynku i franczyzach i trzymał je przez długie okresy. Była to zdecydowana zmiana strategii inwestycyjnej w porównaniu do jego poprzedniego podejścia skoncentrowanego na bilansie i inwestycjach na rzecz strategii, która podkreślała dochód, markę i udział w rynku.Pod koniec lat 80., Buffett posiadał znaczące udziały w Washington Post, GEICO i General Foods. W 1986 roku zainwestował ogromne 500 milionów dolarów, aby pomóc Tomowi Murphy'emu z Capital Cities przejąć ABC. Berkshire posiadało teraz 18% udziałów w Capital Cities.

Bądź chciwy, gdy inni są przestraszeni

Przewidując krach giełdowy w 1987 roku, Buffett sprzedał wszystkie akcje w swoich portfelach ubezpieczeniowych, z wyjątkiem trzech "stałych pozycji," tj. Capital Cities, GEICO i Washington Post. Pod koniec dekady dokonał dużych transakcji ubezpieczeniowych, kupując pozostałą połowę GEICO za 2,3 miliarda dolarów i nabywając reasekuratora GeneralRe za 22 miliardy dolarów w akcjach Berkshire. Była to największa transakcja w historii Berkshire. Po upadku Lehman Brothers, kiedy cała korporacyjna Ameryka była przestraszona, Buffett zainwestował ogromne 15 miliardów dolarów w ciągu 25 dni.

Tworzenie kapitałowego koła zamachowego

Podczas swojej kadencji trwającej ponad 40 lat, zwroty Berkshire przewyższały S&P ponad stukrotnie. Co to umożliwiło? Według Charliego Mungera, długoterminowy sukces Berkshire wynikał z jego zdolności do "generowania funduszy po 3$ i inwestowania ich po 13%". Prawie cały kapitał inwestycyjny Berkshire został wygenerowany wewnętrznie, unikając długu i dźwigni finansowej.

Głównym źródłem kapitału była pływająca z ubezpieczeń uzupełniona gotówką z całkowicie własnych spółek zależnych.Działalność ubezpieczeniowa Buffetta skupiała się na generowaniu floatu kosztem wzrostu przychodów z premii. Ten float jest wykorzystywany do zakupu innych przedsiębiorstw generujących gotówkę, które finansują kolejne inwestycje. Float z ubezpieczeń Berkshire wzrósł z 237 milionów dolarów w 1970 roku do ponad 70 miliardów dolarów w 2011 roku.

Bezczynność granicząca z lenistwem

Inwestycje Berkshire były bardzo skoncentrowane i miały bardzo długie okresy trzymania. Pięć najważniejszych pozycji stanowiło około 60% do 80% portfela firmy. Najważniejsze pozycje akcyjne Buffetta były utrzymywane średnio przez ponad 20 lat. Buffett nazywa ten niski poziom aktywności "bezczynnością graniczącą z lenistwem". Sprzedaż do Berkshire daje firmom wolność od kontroli Wall Street i niemal nieograniczony dostęp do kapitału. Buffett poświęca niewiele czasu na tradycyjną analizę due diligence, w tym spotkania z zarządem i inspekcje obiektów operacyjnych. Transakcja z Capital Cities została sfinalizowana w mniej niż 15 minut.

CEO, którzy prowadzą firmy, zazwyczaj nie mają kontaktu z Buffettem. Buffett świadomie zaprojektował firmę tak, aby poświęcać jak najmniej czasu na operacje. Ma pusty kalendarz, nie korzysta z komputera w biurze i większość czasu poświęca na czytanie i myślenie.

Buffett jest idealnym przykładem CEO jako inwestora, którego zen-podobna wizja skupia się na długoterminowych inwestycjach i unikaniu niepotrzebnych finansowych i ludzkich kosztów rotacji.Wszyscy dyrektorzy generalni spoza firmy mieli podejście długoterminowego inwestora, a nie wysoko opłacanego pracownika. Ich przewaga wynikała z tego temperamentu, a nie intelektu.