Dışarıdakiler: Sekiz Sıradışı CEO ve Onların Radikal Olarak Mantıklı Başarı Planları

Özet

Warren Buffett'tan yüksek övgü alan bir kitap olan Dışarıdakiler: Sekiz Sıradışı CEO ve Onların Radikal Olarak Mantıklı Başarı Planları, sekiz CEO'nun S&P 500'ü şaşırtıcı bir şekilde yirmi kat aşan performanslarını sağlayan gelenek dışı teknikleri anlatıyor.

En iyi CEO'lar yöneticiler değil, sermaye tahsis edenlerdir. Onlar karizmatik vizyonerler değildir ve operasyonları aktif olarak yönetmezler. Aksine, operasyonları merkezileştirir ve sermaye tahsisini merkezileştirirler. Nadiren temettü öderler ve net gelir üzerinden nakit akışını vurgularlar. Yaklaşımlarının nasıl olağanüstü getiriler sağladığını öğrenin.

En İyi 20 İçgörü

1. Bir CEO'nun performansını ölçmenin en iyi yolu, görev süresi boyunca hisse başına değerdeki artışı ölçmektir. Genel olarak tüm zamanların en iyisi olarak kabul edilen General Motors'un Jack Welch'i, S&P 500'ü üç kat aştı. Ancak, bu kitapta profili çizilen Dışarıdaki CEO'lar, S&P 500'ü yirmi kat aştı.
2. CEO'ların iki temel görevi operasyonların yönetimi ve sermayenin dağıtımıdır. Çoğu CEO genellikle operasyonlara daha çok odaklanır. Ancak, farklı sermaye tahsis stratejilerine sahip iki eşit derecede iyi yönetilen şirketin uzun vadeli sonuçları büyük ölçüde farklı olacaktır. Önemine rağmen, çoğu işletme okulunda sermaye tahsisine dair dersler yoktur.

Özet

Bir CEO'nun performansını ölçmenin en iyi yolu, şirketin hisse başına değerindeki artıştır. Bu ölçüye göre, General Motors'un efsanevi Jack Welch'i, S&P'yi üç kat aştı. Ancak, bu kitapta profili çizilen CEO'lar, S&P'yi yirmi kat aştı. CEO'ların iki temel görevi vardır: operasyon yönetimi ve sermaye tahsisi. İşletme Okulları ve Wall Street'in operasyonel verimlilik üzerine takıntılı bir odaklanma vurgulaması yaygındır. Ancak, uzun vadede gerçek farkı yaratan şirketin sermaye tahsis stratejisidir.

Dışarıdakilerin dünya görüşü

Bu kitapta profili çizilen ikonoklast CEO'lar, bir dışarıdaki kişinin dünya görüşünü paylaşıyorlar.Anahtar unsurlar şunlardır:

• CEO'nun ana görevi sermaye tahsisidir
• Uzun vadede önemli olan hisse başına değerin artmasıdır
• Uzun vadeli değer, rapor edilen kazançlar değil, nakit akışları tarafından belirlenir
• Organizasyonel merkeziyetçiliğin azaltılması verimliliği artırır ve maliyetleri düşürür
• Uzman görüşünden ziyade bağımsız düşünmeye güvenin
• En iyi yatırım fırsatlarından biri şirketin hissesidir
• Sabırlı olun, ancak satın alma işlemlerinde zaman zaman hızlı olun, bu satın alma stratejisi için gereklidir

Dışarıdakiler ayrıca bazı kişisel özellikler de paylaştılar, bunlar arasında tutumluluk, alçakgönüllülük, bağımsızlık ve analitik, sade bir yaklaşım bulunmaktadır. Hemen hemen hepsi ilk kez CEO'ydular. Kurumsal ayrıcalıklardan ve medya spot ışığından kaçındılar. Bu CEO'lar, analitik becerilerine yüksek güvenleri olan yatırımcılardan daha çok yöneticilerdi. Hisse senetlerini ucuzken satın aldılar ve pahalıyken ucuz sermaye toplamak için kaldıraç kullandılar. Uzun süreler boyunca cazip yatırım veya satın alma fırsatlarını belirlemek için beklemeye istekliydiler. Hisse başına değeri artırmak için, şirketlerinin boyutunu ve hisse tabanını küçültmeye bile hazırdılar.

Minnow balina yutar

"Tom Murphy ve Dan Burke muhtemelen dünyanın gördüğü veya belki de göreceği en iyi iki kişilik yönetim kombinasyonuydu." -- Warren Buffett

Tom Murphy, 1966'da Capital Cities'e katıldığında, piyasa değeri CBS'nin on altı katı daha küçüktü. Otuz yıl sonra, üç kat daha değerliydi. Murphy'nin stratejisi, Radyo ve TV istasyonları satın almak, operasyonları iyileştirmek, borçları ödemek ve tekrar satın almaktı. Bu, hem operasyonel mükemmellik hem de sermaye tahsisinde nadir bir kombinasyondu. Buna karşılık, CBS "çeşitlendirme" ve "sinerji" kavramlarına kapıldı, bilinmeyen yeni alanlara genişledi ve son derece merkezi yönetim yapıları oluşturdu.

Net bir iş bölümü

Murphy ve Burke, Capital Cities'de net bir iş bölümüne sahipti: Murphy CEO olarak strateji, satın almalar ve sermaye tahsisini yönetirken, Burke Başkan ve COO olarak operasyonları yönetiyordu. 29 yıllık görev süresinde, Murphy, yayın endüstrisinin tarihindeki en büyük anlaşmayı üç kez yaptı. Bunu yapmak için Burke'in operasyon ve entegrasyon uzmanlığına güvendi. Murphy, 1967'de KTRK'yi, bir ABC bağlı kuruluşunu, 22 milyon dolara satın aldı. 1970'te, yayıncı Triangle Communication'ı inanılmaz bir şekilde 120 milyon dolara satın aldı. 70'ler ve 80'lerin başında, Murphy, Forth Worth Telegram ve Kansas City Star ve Cablecom'u satın alarak gazete ve kablo endüstrilerine girdi.

Bir ömür boyu anlaşma

Hayatının anlaşması, Murphy'nin ABC Network'ü inanılmaz bir 3 milyar dolara satın almasıyla geldi.1986'da, Warren Buffett'tan finansman alarak 5 milyar dolarlık bir işlem gerçekleştirdi. Bu, Capital Cities'in kurumsal değerinin %100'ünden fazlasına denk gelen, iş tarihindeki en büyük petrol ve gaz dışı işlem oldu. Wall Street Journal, bu durumu "Minnow Balina'yı Yuttu." olarak manşetlere taşıdı. İki yıl içinde Burke, tasarrufa dayalı, merkezi olmayan bir yaklaşım uygulayarak ABC'nin kar marjlarını %30 civarından %50'nin üzerine çıkardı. Gereksiz ayrıcalıklar, özel yemek odaları gibi, kesildi ve 1500'den fazla çalışan işten çıkarıldı. Fazla gayrimenkul, Manhattan merkez ofisi dahil, satıldı.

1995'te, Murphy Capital Cities'i, net gelirinin 28 katına denk gelen olağanüstü 19 milyar dolara Disney'e sattı. 29 yıl boyunca, Murphy S&P'yi 16.7 kat, meslektaşlarını ise dört kat aştı.

En iyileri işe alın ve onları rahat bırakın

Capital Cities ünlü bir şekilde merkezi olmayan bir yapıya sahipti, olağanüstü yönetici özerkliği ve minimal merkez ofis personeli vardı. Murphy'nin İK felsefesi, "mümkün olan en iyi insanları işe alın ve onları rahat bırakın." idi. Burke, tasarruf ve ekonomik verimlilik konusunda keskin bir odaklanmaya sahipti. Her yöneticinin sunduğu yıllık bütçelerin satır satır analizini yapardı. Bu bireysel yıllık toplantılar dışında, yöneticiler rahat bırakılırdı.

Kaldıraç kullan, satın al, tekrarla

Murphy çeşitlendirmeyi önledi, çok minimal temettü ödedi ve nadiren hisse senedi çıkardı. Satın almaları finanse etmek için borç kullandı ve serbest nakit akışını planlanandan önce kredileri ödemek için kullandı.Bu varlıklar tekrar yeni varlıklar satın almak için kullanıldı. Şaşırtıcı bir şekilde, ABC'nin borcunun çoğunluğu satın almanın üç yıl içinde ödendi. Oldukça verimli olan Murphy, doğru satın almayı bulmak için yıllarca bekleyerek anlaşma yapmada dikkatliydi. İşlemler için kuralı, kaldıraç olmadan on yıl boyunca çift haneli bir vergi sonrası getiri idi.

Murphy, kariyeri boyunca 1.8 milyar dolardan fazla bir değerde yaklaşık %50 hisse satın alarak hisseleri agresif bir şekilde geri satın aldı. Bu, 19 yıl boyunca %22.4 bileşik getiri üreten büyük bir bahisti.

Konglomera ve de-konglomera

Elektrik Mühendisliği alanında MIT doktorası olan Henry Singleton, 1960'ta Teledyne'yi kurdu. Bu, şirketleri satın almanın maliyetinin P/E oranı terimlerinde çok daha düşük olduğu bir dönemde yüksek fiyat-kazanç (P/E) oranlarından yararlanan konglomeratların dönemiydi. Singleton, bu durumu 1961 ve 1969 yılları arasında havacılık elektroniğinden sigortaya kadar çeşitli alanlarda 130 şirket satın almak için kullandı. 1967'de Singleton, George Roberts'ı Teledyne'nin Başkanı yaptı ve kendini operasyonlardan çekerek sermaye tahsisine odaklandı.

Nakit akışına odaklanma ve hisse geri alımı

1969'da Teledyne aniden satın almaları durdurdu ve tüm satın alma ekibini işten çıkardı. Singleton bunun yerine operasyonları iyileştirmeye odaklandı. Singleton, Wall Street'in tercih ettiği bildirilen kazançlar ölçütünü optimize etmek yerine, serbest nakit akışını iyileştirmek gibi alışılmadık bir yaklaşım benimsedi.Bu nakit akışı, yeni şirketlerin satın alınmasını finanse etmek için kullanıldı. '70'ler ve '80'ler boyunca, şirket çeşitli piyasa koşullarında sürekli karlıydı.

'60'larda hisse senedi ihraç eden Singleton, '70'ler ve '80'lerde büyük bir hisse geri alım çılgınlığına girdi ve Teledyne'nin dolaşımdaki hisselerinin inanılmaz bir şekilde %90'ını geri aldı. Bu, geri alımların oldukça tartışmalı olduğu bir dönemde yapıldı. Teledyne, geri alımlar için inanılmaz bir 2.5 milyar dolar harcadı. 1971'den 1984'e kadar, Teledyne hisse başına kazançta kırk katlık bir artış yaşadı.

De-konglomera olma zamanı

1984'ten 1996'ya kadar Singleton, yönetim devirlerine odaklandı. Yönetim devirlerini yönetmek ve şirketin sigorta operasyonlarının tam değerini açığa çıkarmak için spinoff'ları öncülük etti. Singleton, "konglomera olma ve de-konglomera olma zamanı olduğuna" inanıyordu. Daha sonra şirketin değerinin çoğunluğunu oluşturan bir dönemde Argonaut ve Uniturn'u başarıyla spinoff yaptı.

Singleton, 1991'de olağanüstü bir kayıtla emekli oldu. 1963'ten 1990'a kadar, hissedarlara %20.4 bileşik yıllık faiz oranı sağladı, böylece S&P'yi on iki kat aştı.

Singleton'ın yönetim prensipleri

Singleton, kendisi için herhangi bir günlük sorumluluk ayırmadı. O, aşırı derecede merkeziyetçiliği vurguladı, yönetimsel sorumluluğu en düşük seviyelere kadar sürdürdü.40.000 kişilik bir şirket için Teledyne'nin merkez ofisinde insan kaynakları, iş geliştirme veya yatırımcı ilişkileri departmanları olmaksızın 50'den az kişi bulunmaktaydı. Singleton, yatırımcı ilişkilerini zaman kaybı olarak görüyordu, ünlü bir şekilde Wall Street'ten kaçınıyordu ve çeyrek dönem kazanç rehberliği bildirmiyordu.

General Dynamics'te olası olmayan bir dönüş

1989'da Berlin Duvarı yıkıldığında, savunma stokları çöktü. Uçak, gemi ve tank satma konusunda mükemmel bir geçmişe sahip olan General Dynamics, gelirlerin yaklaşık 10 milyar dolar olduğu bir dönemde sadece 1 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Ta ki Anders devralana kadar.

Anders yaklaşımı

Anders'ın dönüşüm stratejisi oldukça sıradışıydı. Savunma sektörünün fazla kapasitesi, şirketlerin işlerini küçültmeleri veya satın almalar yoluyla büyümeleri gerektiği anlamına geliyordu. O, General Dynamics'in sadece pazar pozisyonuna göre 1 veya 2 numara olduğu yerlerde iş yapmasını istiyordu. Anders, şirketin zihniyetini daha hızlı, daha ölümcül silahlar inşa etmekten, hissedar değerine ve öz sermaye getirisine vurgu yapmaya dönüştürdü.

Bir nakit tsunami oluşturma

Anders'ın şirketi yönettiği üç yıl boyunca, şirket olağanüstü bir şekilde 5 milyar dolar nakit üretti. Bu, operasyonların sıkı bir şekilde sıkıştırılması ve çekirdek olmayan işletmelerin satışından iki kaynaktan geldi.Anders, şirketin sadece kazanma şansı yüksek olan projelere teklif vermesi konusunda ısrar etti ve getiriler çarpıcıydı. Teklif sayısı büyük ölçüde düştü, başarı oranı ise hızla arttı. Toplam personel sayısı %60 azaltıldı. Bunun sonucunda 2,5 milyar dolar serbest bırakıldı.

Şirketi küçültme

Sektörde bir ilk olarak, Anders, General Dynamics'in çoğu işletmesini, F16'sı ve füzeler ve elektronik bölümü dahil olmak üzere sattı. F16 satışı beklenmedik bir şekilde gerçekleşti. Anders, Lockheed'in daha küçük savaş uçağı bölümünü satın almayı teklif etti, Lockheed'in CEO'su ise F16 bölümü için 1,5 milyar dolarlık bir karşı teklifte bulundu. Anders, şirketini eski boyutunun yarısına indirgeyecek olsa bile, işletmeyi hemen satmayı kabul etti. Bu hamleler başka bir 2,5 milyar dolarlık nakit oluşturdu ve şirketi sadece tank ve denizaltı birimleriyle bıraktı.

Nakiti yatırıma yerine, Anders çoğunu hissedarlara yenilikçi vergi verimli teknikler aracılığıyla geri döndürmeyi seçti. Bu, Wall Street'i şaşırttı ve General Dynamics'in hisse senedi fiyatı hızla yükseldi. Warren Buffett'ın dikkatini çekti. Şirketin %16'sını satın aldı ve Berkshire'ın hisselerini oylamak için Anders'a vekalet verdi.

Tekrar büyümeye hazır

Anders, Mellor'u başkan olarak atadıktan sonra emekli oldu. CEO olarak Mellor, operasyonlara odaklanmaya devam etti. 1995'te, Bath Iron Works'u 400 milyon dolara satın aldı.Bu kararın yüksek sembolik değeri vardı çünkü şirketin tekrar büyümeye hazır olduğunu Pentagon'a işaret ediyordu. 1997'de Mellor, bayrağı on yıl içinde şirket hisse fiyatını dört katına çıkarmayı hedefleyen Nick Chabraja'ya devretti. Bu büyümenin üçte ikisi piyasa büyümesi ve marjların iyileştirilmesinden gelecekti. Kalan üçte biri ise satın almalar yoluyla sağlanmalıydı. İlk yılında Chabraja 12 şirket satın aldı. Bu satın almalar, General Dynamics'i 2008'de en büyük işi haline gelen askeri bilgi teknolojisi piyasasına soktu. Chabraja'nın belirleyici hamlesi, General Dynamics'in işletme değerinin %56'sını temsil eden 5 milyar dolarlık Gulfstream satın almasıydı. Bu hamle o zamanlar geniş çapta eleştirilmişti, ancak Gulfstream'in gelirleri, General Dynamics'i savunma harcamalarındaki belirsizliklerden korumuştur.

On yedi buçuk yıl boyunca, General Dynamics, S&P 500'ün %8.9'una kıyasla inanılmaz bir %23.3 bileşik yıllık getiri sağladı. Merkeziyetçi, bürokratik organizasyonlara sahip bir savunma sanayiinde üçlü, merkeziyetçiliğin azaltılması için aktif bir çaba gösterdi. Chabraja ayrıldığında, şirketin Anders'in zamanındakinden daha fazla çalışanı vardı, ancak merkez ofisteki çalışan sayısının sadece dörtte biri kadar. Üç CEO da hisse geri alımlarına bağlıydı, bu da 1992'deki Anders'in teklifini içeriyordu, burada hisselerin %30'u geri alındı.

Omaha'nın kahini

Warren Buffett, ilk hissesini Berkshire Hathaway'de 7 dolara satın aldı. Bugün, bir hisse 300.000 dolardan fazla değerindedir.Buffett'ın hikayesi, CEO'nun bir yatırımcı olarak fikrini en iyi şekilde örneklendiriyor.

Değer yatırımı

Buffett, Benjamin Graham'ın Değer Yatırımı yaklaşımından ilham aldı. Değer Yatırımı, net işletme sermayesine önemli indirimlerle işlem yapan şirketleri satın almayı vurguladı. Graham ile iki yıl çalıştıktan sonra Buffett, memleketi Omaha'ya döndü ve 105.000 dolarlık bir yatırım ortaklığı kurdu. Sonraki 13 yıl boyunca, her yıl S&P'yi kaldıraç kullanmadan yendi. 1965'te, o zamanlar küçük bir tekstil şirketi olan Berkshire Hathaway'i satın aldı. Üç yıllık maliyet kesme, 14 milyon dolar nakit sağladı ve Buffett bu parayı, niş bir sigorta şirketi olan National Indemnity'yi satın almak için kullandı. Bu şirket, Buffett'ın etkin bir şekilde Omaha Sun gibi şirketleri satın almak ve menkul kıymetlere yatırım yapmak için kullandığı, zararların öncesinde prim geliri olan büyük miktarda float üretti. Bu satın alma, Berkshire'ın olağanüstü koşusunun temelini attı.

Yaklaşımda bir değişiklik

70'lerde, enflasyon korkusu yüksekken, Buffett sert varlıklara yatırım yapma konusundaki geleneksel bilgeliği reddetti. Bunun yerine, hakim pazar pozisyonlarına ve franchise'lara sahip tüketici markalarının ve medya şirketlerinin hisselerini satın aldı ve uzun süreler boyunca tuttu. Bu, önceki bilanço ve yatırım odaklı yaklaşımından, geliri, marka adını ve pazar payını vurgulayan bir yatırım stratejisine kesin bir değişiklikti.80'lerin sonuna gelindiğinde, Buffett'ın Washington Post, GEICO ve General Foods'ta önemli pozisyonları vardı. 1986'da, Capital Cities'in ABC'yi satın almasına yardımcı olmak için devasa bir 500 milyon dolarlık yatırım yaptı. Berkshire şimdi Capital Cities'in %18'ine sahipti.

Başkaları korkulu olduğunda hırslı olun

1987'deki hisse senedi çöküşünü öngören Buffett, sigorta şirketi portföyündeki tüm hisseleri, yani Capital Cities, GEICO ve Washington Post olarak adlandırılan üç "kalıcı hisseyi" satışa çıkardı. On yılın sonuna doğru, GEICO'nun kalan yarısını 2.3 milyar dolara satın alarak ve GenelRe'yi 22 milyar dolarlık Berkshire hissesi karşılığında satın alarak büyük sigorta işlemleri gerçekleştirdi. Bu, Berkshire'ın tarihindeki en büyük işlem oldu. Lehman Brothers'ın çöküşünün ardından, tüm kurumsal Amerika korkulu olduğunda, Buffett 25 gün içinde devasa bir 15 milyar dolar yatırım yaptı.

Bir sermaye çarkı oluşturmak

40 yılı aşkın görev süresi boyunca, Berkshire'ın getirileri S&P'yi yüz kat aştı. Bunu ne mümkün kıldı? Charlie Munger'a göre, Berkshire'ın uzun vadeli başarısı, fonları 3$'da "üretme ve onları %13'te yatırma" yeteneğinden kaynaklanıyordu. Berkshire'ın yatırım sermayesinin neredeyse tamamı içeriden üretildi, borç ve kaldıraçtan kaçınıldı.

Sermayenin birincil kaynağı, tamamen sahip olduğu iştiraklerden gelen nakit ile tamamlanan sigorta işletmesinden gelen float idi.Buffett'ın sigorta operasyonları, prim gelirindeki büyüme üzerine değil, float oluşturma üzerine odaklandı. Bu float, sonraki yatırımları finanse eden diğer nakit üreten işletmelerin satın alınmasında kullanılır. Berkshire'ın sigorta işletmelerinden gelen float, 1970'te 237 milyon dolardan 2011'de 70 milyar dolara kadar çıktı.

Tembellik sınırlarında hareketsizlik

Berkshire'ın yatırımları oldukça yoğunlaştı ve çok uzun tutma sürelerine sahipti. En üstteki beş pozisyon, şirketin portföyünün yaklaşık %60 ila %80'ini oluşturuyordu. Buffett'ın en üstteki hisse pozisyonları ortalama olarak 20 yıldan fazla süreyle tutulmuştur. Buffett, bu düşük aktivite seviyesine "tembellik sınırlarında hareketsizlik" adını verir. Berkshire'a satış, şirketlere Wall Street denetiminden özgürlük ve neredeyse sınırsız sermayeye erişim imkanı sağlar. Buffett, geleneksel durum tespiti üzerine çok az zaman harcar, bu da yönetimle görüşmeyi ve işletme tesislerini denetlemeyi içerir. Capital Cities anlaşması 15 dakikadan daha kısa bir sürede sonuçlandırıldı.

İşletmeleri yöneten CEO'lar genellikle Buffett'tan haber almazlar. Buffett, işlemler üzerinde olabildiğince az zaman geçirmesi için şirketi bilinçli bir şekilde tasarladı. Boş bir takvim tutar, ofiste bilgisayar kullanmaz ve zamanının çoğunu okuma ve düşünmeyle geçirir.

Buffett, uzun vadeli yatırımlara odaklanan ve gereksiz finansal ve insan maliyetlerinden kaçınan bir CEO olarak ideal bir örnektir, zen benzeri vizyonu bu yöndedir.Tüm dışarıdaki CEO'lar, yüksek maaşlı bir çalışan değil, uzun vadeli bir yatırımcının yaklaşımına sahipti. Avantajları, zekaları değil, bu mizaçlarından kaynaklanıyordu.