الأقلياء: ثمانية الرؤساء التنفيذيين غير التقليديين والخطة الرئيسية العقلانية الراديكالية للنجاح

الملخص

كتاب حظي بثناء كبير من وارن بافيت، يروي الأقلياء: ثمانية الرؤساء التنفيذيين غير التقليديين والخطة الرئيسية العقلانية الراديكالية للنجاح التقنيات غير التقليدية التي قادت ثمانية من الرؤساء التنفيذيين لتجاوز أداء مؤشر S&P 500 بمعدل عشرين ضعفًا.

الرؤساء التنفيذيين الأفضل ليسوا مديرين، بل هم موزعو رأس المال. لم يكونوا رؤساء تنفيذيين ذوي رؤية خلاقة يديرون العمليات بنشاط. بل على العكس من ذلك، قاموا بتوزيع العمليات وتوحيد توزيع رأس المال. نادراً ما دفعوا الأرباح وأكدوا على التدفقات النقدية على حساب الإيرادات الصافية. تعرف على كيفية توليد عائدات استثنائية عبر الصناعات والظروف السوقية.

أفضل 20 رؤية

1. أفضل طريقة لقياس أداء الرئيس التنفيذي هي قياس الزيادة في القيمة لكل سهم خلال فترة ولايته. جاك ويلش من جنرال موتورز، الذي يعتبر عادةً من بين الأعظم على مر العصور، تفوق على مؤشر S&P 500 بمعدل ثلاثة أضعاف. ومع ذلك، تفوق الرؤساء التنفيذيين الأقليميين الملفوفين في هذا الكتاب على مؤشر S&P 500 بمعدل عشرين ضعفًا.
2. المهمتان الأساسيتان للرؤساء التنفيذيين هما إدارة العمليات وتوزيع رأس المال. معظم الرؤساء التنفيذيين يميلون إلى التركيز أكثر على العمليات. ومع ذلك، ستكون النتائج طويلة الأمد متباينة بشكل كبير بين شركتين مدارتين بشكل متساوٍ لكن بإستراتيجيات توزيع رأس مال مختلفة. على الرغم من أهميته، معظم المدارس التجارية ليس لديها دورات على توزيع رأس المال.
[/item]
3. يتشارك الرؤساء التنفيذيون للأقلية في وجهة نظر عالمية، تتضمن الاهتمام بتوزيع رأس المال والقيمة لكل سهم، بالإضافة إلى التركيز على التدفقات النقدية على حساب الأرباح المبلغ عنها، والتركيز على العمليات الموزعة بشكل كبير، توزيع الرأس المال المركز بشكل كبير، الاستثمار في أسهمهم، والانضباط والصبر عندما يتعلق الأمر بالاستحواذ.
4. شارك الأقلية في صفات شخصية مثل التقشف، التواضع، الاستقلالية، والنهج التحليلي. تجنبوا الأضواء الساطعة للإعلام وتفاعلوا قليلاً مع وول ستريت. انتظر هؤلاء الرؤساء التنفيذيون لسنوات لتحديد الفرصة الاستثمارية الصحيحة. لزيادة القيمة لكل سهم، كانوا حتى مستعدين لتقليص حجم الشركة وقاعدة الأسهم.
5. في حالة Capital Cities، كان توم ميرفي يدير الاستراتيجية، والاستحواذات، وتوزيع رأس المال، بينما كان دان بيرك يدير العمليات. كان عمل بيرك هو خلق التدفق النقدي الحر، وكان عمل ميرفي هو إنفاقه.
6. كان ميرفي مستحوذًا بشكل كبير وقام بأكبر صفقة في تاريخ صناعة البث ثلاث مرات. استخدم ميرفي الرافعة المالية لتمويل الاستحواذات. بيرك، بخبرته في العمليات والتكامل، سرعان ما كان يحسن الهوامش والربحية. استخدم ميرفي هذا التدفق النقدي لسداد القروض قبل الموعد المحدد واستخدم هذه الأصول مرة أخرى لشراء أصول جديدة.
7. قام ميرفي بأكبر صفقة غير نفطية وغازية في تاريخ الأعمال عندما اشترت Capital Cities شبكة ABC بمبلغ مدهش يبلغ 3.5 مليار دولار في عام 1986.كانت الصفقة تزيد عن 100% من قيمة Capital Cities الإجمالية. تدخل بيرك على الفور لتحسين العمليات، وتقليل الامتيازات، وبيع العقارات الزائدة. بشكل مدهش، تم سداد معظم ديون ABC خلال ثلاث سنوات من الاستحواذ.
8. على مدى ما يقرب من 40 عامًا وفي ظروف سوق مختلفة، تفوق سينغلتون من Teledyne على S&P بمقدار اثني عشر ضعفًا. تأسست Teledyne في وقت كانت فيه الشركات المتعددة الجنسيات تتمتع بنسب السعر إلى الأرباح (P/E) العالية، وكانت تكلفة الاستحواذات أرخص بكثير. لذا اكتسب 130 شركة في 9 سنوات وأصدر أسهمًا لجمع رأس المال الرخيص.
9. عزز سينغلتون التدفقات النقدية الحرة. تم استخدام هذه التدفقات النقدية لشراء 90% من أسهم Teledyne المتداولة. أنفق سينغلتون مبلغاً مدهشاً يبلغ 2.5 مليار دولار على الشراء. من 1971 إلى 1984، شهدت Teledyne زيادة أربعين ضعفًا في الأرباح لكل سهم.
10. من 1984 إلى 1996، كان سينغلتون رائدًا في الاستحواذات لإدارة الخلافة وفتح القيمة الكاملة لعمليات الشركة التأمينية. كان يعتقد أنه قد حان "الوقت للتخلص من الشركات المتعددة الجنسيات." نجح في الاستحواذ على Uniturn في وقت كانت تمثل فيه الغالبية العظمى من قيمة Teledyne.
11. لم يتولى سينغلتون أي مسؤوليات يومية. أكدت Teledyne على اللامركزية الشديدة ودفعت المسؤولية الإدارية إلى أدنى المستويات.بالنسبة لشركة تضم 40,000 شخص، كانت الإدارة الرئيسية لـ Teledyne تضم أقل من 50 شخص ولا توجد فيها أقسام للموارد البشرية، أو التطوير التجاري، أو علاقات المستثمرين.
12. عندما تولى بيل آندرز منصب الرئيس التنفيذي لـ General Dynamics، كانت الشركة في أدنى مستوياتها التاريخية. كانت تقدر بمليار دولار عندما كانت الإيرادات 10 مليارات دولار. خلال 17 عامًا من فترة آندرز، أنتجت الشركة عائدًا مركبًا سنويًا مدهشًا بنسبة 23.3% مقارنة بـ 8.9% لـ S&P 500.
13. في 3 سنوات، أنتج آندرز مبلغًا مدهشًا يبلغ 5 مليارات دولار نقدًا. حصلت General Dynamics على 2.5 مليار دولار من خلال تقليل استثمارها الزائد في المخزون، والمعدات الرأسمالية، والبحث والتطوير وتقليل العدد الإجمالي للموظفين بنسبة 60%. في سابقة صناعية، باع آندرز غالبية أعمال General Dynamics، بما في ذلك قسمها F16، لجمع المبلغ المتبقي. تم إعادة معظم هذا إلى المساهمين.
14. حدثت بيعة F16 عندما عرض آندرز شراء قسم الطائرات المقاتلة من Lockheed. قدم الرئيس التنفيذي لـ Lockheed عرضًا مقابلًا بقيمة 1.5 مليار دولار لقسم F16. وافق آندرز على بيع الأعمال على الفور، على الرغم من أنها قلصت الشركة إلى نصف حجمها السابق وتركتها فقط بوحدات الدبابات والغواصات.
15. في عام 1995، اكتسبت General Dynamics Bath Iron Works، واحدة من أكبر بناة السفن البحرية، مقابل 400 مليون دولار. كانت هذه القرار ذات قيمة رمزية عالية حيث أشارت إلى البنتاغون أن الشركة مستعدة للنمو مرة أخرى.
16. عندما أصبح نيك شابراجا الرئيس التنفيذي، أراد أن يربع سعر السهم في غضون عشر سنوات. ستأتي ثلثين من نمو السوق وثلث واحد من الاستحواذات. كانت الخطوة التي حددت شابراجا هي شراء جلفستريم مقابل 5 مليارات دولار، صفقة كانت تمثل 56٪ من قيمة جنرال ديناميكس. تم انتقاد الخطوة على نطاق واسع، ولكن إيرادات جلفستريم قد عزلت جنرال ديناميكس من الشكوك في الإنفاق الدفاعي.
17. خلال فترة وارن بوفيت البالغة 40 عامًا، تفوقت عائدات بيركشاير على S&P بأكثر من مائة ضعف. ركزت عمليات بوفيت التأمينية على توليد العائم على نمو الاقتراض. تم استخدام هذا العائم لشراء أعمال أخرى تولد النقد التي تمول الاستثمارات اللاحقة. نمى عائم بيركشاير من 237 مليون دولار في عام 1970 إلى أكثر من 70 مليار دولار في عام 2011.
18. كان لدى بيركشاير محفظة مركزة للغاية، وتم الاحتفاظ بالاستثمارات لفترات طويلة جدًا. تمثلت المراكز الخمسة الأولى في حوالي 60٪ إلى 80٪ من محفظة الشركة وتم الاحتفاظ بها لأكثر من 20 عامًا في المتوسط. وصف بوفيت هذا المستوى المنخفض من النشاط بأنه "الخمول الذي يقترب من الكسل."
19. من المربح للشركات بيعها إلى بيركشاير لأنها توفر الحرية من التدقيق في وول ستريت والوصول غير المحدود تقريبًا إلى رأس المال. أمضى بوفيت وقتًا قليلاً في الفحص النظري التقليدي وتعامل مع جميع الصفقات شخصيًا.
20. هيكل بوفيت بيركشاير بطريقة تجعله يقضي وقتًا قليلاً جدًا في العمليات.كان يحتفظ بتقويم فارغ، ولم يستخدم الكمبيوتر في المكتب، واستغل معظم وقته في القراءة والتفكير.

الملخص

أفضل معيار لقياس أداء الرئيس التنفيذي للشركة هو الزيادة في قيمة السهم للشركة. بناءً على هذا المعيار، فإن الأسطورة جاك ويلش من جنرال موتورز قد تفوق على مؤشر S&P بمعامل ثلاثة. ومع ذلك، فإن الرؤساء التنفيذيين الذين تم تصويرهم في هذا الكتاب تجاوزوا مؤشر S&P بمعامل عشرين. لدى الرؤساء التنفيذيين مهمتين أساسيتين: إدارة العمليات وتوزيع الرأس المال. من الشائع رؤية مدارس الأعمال ووول ستريت تركز بشكل مهووس على كفاءة العمليات. ولكن ما يحدث الفرق الحقيقي على المدى الطويل هو استراتيجية توزيع رأس المال للشركة.

رؤية الأقلية

الرؤساء التنفيذيين الأيقونيين الذين تم تصويرهم في هذا الكتاب يتشاركون في رؤية الأقلية.العناصر الرئيسية هي:

• المهمة الرئيسية للرئيس التنفيذي هي توزيع الرأس المال
• ما يهم في المدى الطويل هو الزيادة في القيمة لكل سهم
• القيمة طويلة الأمد تحددها التدفقات النقدية وليس الأرباح المبلغ عنها
• اللامركزية التنظيمية تعزز الكفاءة وتقلل التكاليف
• الاعتماد على التفكير المستقل على رأي الخبراء
• واحدة من أفضل فرص الاستثمار هي سهم الشركة
• الصبر، مع السرعة العرضية في صنع الصفقات، هو الاستراتيجية للتوسعات

كما شارك الأقليات بعض الخصائص الشخصية، بما في ذلك الإقتصاد، التواضع، الاستقلالية، والنهج التحليلي الغير مبالغ فيه. كان معظمهم رؤساء تنفيذيين لأول مرة. تجنبوا الامتيازات الشركات وأضواء الإعلام. كان هؤلاء الرؤساء التنفيذيين أكثر من كونهم مستثمرين من مديرين مع ثقة عالية في مهاراتهم التحليلية. اشتروا سهمهم عندما كان رخيصًا واستخدموه لرفع رأس المال الرخيص عندما كان غاليًا. كانوا على استعداد للانتظار لفترات طويلة لتحديد فرص الاستثمار أو التوسع الجذابة. في سعيهم للحصول على القيمة لكل سهم، كانوا مستعدين حتى لتقليص حجم شركتهم وقاعدة الأسهم.

السمكة الصغيرة تبتلع الحوت

"توم ميرفي ودان بيرك ربما كانا أفضل ثنائي في الإدارة التي شهدها العالم أو ربما ستراها على الإطلاق." -- وارن بافيت

عندما انضم توم مورفي إلى Capital Cities في عام 1966، كانت القيمة السوقية للشركة أصغر بستة عشر مرة من CBS. وبعد ثلاثين عامًا، أصبحت أكثر قيمة بثلاث مرات. كانت استراتيجية مورفي هي شراء محطات الراديو والتلفزيون، وتحسين العمليات، وسداد الديون، والشراء مرة أخرى. كانت مزيجًا نادرًا من التميز التشغيلي وتخصيص رأس المال. بالمقابل، اشترت CBS مفاهيم "التنويع" و"التآزر"، وتوسعت في مجالات جديدة غير معروفة وأنشأت هياكل إدارية مركزية للغاية.

تقسيم واضح للعمل

كان لدى مورفي وبيرك تقسيم واضح للعمل في Capital Cities: مورفي كرئيس تنفيذي، كان يدير الاستراتيجية، والاستحواذات، وتخصيص رأس المال، بينما كان بيرك كرئيس والمدير التشغيلي، يدير العمليات. في فترة ولايته التي استمرت 29 عامًا، قام مورفي بأكبر صفقة في تاريخ صناعة البث ثلاث مرات. للقيام بذلك، اعتمد على خبرة بيرك في العمليات والاندماج. اشترى مورفي KTRK، تابعة لشبكة ABC، بمبلغ 22 مليون دولار في عام 1967. في عام 1970، اشترى مذيع Triangle Communication بمبلغ مدهش يبلغ 120 مليون دولار. في السبعينيات وأوائل الثمانينيات، دخل مورفي صناعة الصحف والكابلات من خلال شراء Forth Worth Telegram و Kansas City Star و Cablecom، على التوالي.

صفقة العمر

جاءت صفقة حياته عندما اشترى مورفي شبكة ABC بمبلغ مدهش يبلغ 3 دولارات.5 مليار في عام 1986، بتمويل من وارن بافيت. كانت حينها أكبر صفقة غير نفطية وغازية في تاريخ الأعمال، تزيد قيمتها عن 100% من قيمة شركة Capital Cities. وقد عنونت صحيفة Wall Street Journal الخبر بـ "السمكة الصغيرة تبتلع الحوت." خلال سنتين، زاد بيرك من هوامش ABC من حوالي 30% إلى أكثر من 50% من خلال تنفيذ نهج متواضع وموزع. تم تقليل الامتيازات غير الضرورية مثل غرف الطعام الخاصة، وتم تسريح أكثر من 1500 عامل. تم بيع العقارات الزائدة، بما في ذلك المقر الرئيسي في مانهاتن.

في عام 1995، باع ميرفي Capital Cities إلى Disney مقابل 19 مليار دولار استثنائي، ممثلاً 28 ضعفاً من صافي الدخل. خلال 29 عاماً، تفوق ميرفي على S&P بـ 16.7 مرة وعلى نظرائه بأربع مرات.

استخدم الأفضل واتركهم وحدهم

كانت Capital Cities مشهورة بتوزيعها، مع استقلالية إدارية غير عادية وطاقم مكتب رئيسي أدنى. كانت فلسفة ميرفي في الموارد البشرية هي "توظيف أفضل الأشخاص الذين يمكنك واتركهم وحدهم." كان لدى بيرك تركيز حاد على التقشف والكفاءة الاقتصادية. كان يقوم بتحليل سطر بسطر للميزانيات السنوية التي قدمها كل مدير. بصرف النظر عن هذه الاجتماعات السنوية الفردية، تم ترك المديرين وحدهم.

الرافعة المالية، الشراء، الكرر

تجنب ميرفي التنويع، ودفع أرباحاً ضئيلة جداً، ونادراً ما أصدر أسهم. استخدم الدين لتمويل الاستحواذات واستخدم التدفق النقدي الحر لسداد القروض قبل الموعد المحدد.تم استخدام هذه الأصول مرة أخرى لشراء أصول جديدة. بشكل مدهش، تم سداد الغالبية العظمى من ديون ABC خلال ثلاث سنوات من الاستحواذ. على الرغم من كثرة الصفقات التي قام بها مورفي، كان حذرًا في إبرام الصفقات، حيث انتظر سنوات للعثور على الاستحواذ المناسب. كانت قاعدته للمعاملات هي الحصول على عائد ضريبي ثنائي الأرقام على مدى عشر سنوات بدون استخدام الرافعة المالية.

قام مورفي بشراء الأسهم بشكل عنيف، حيث اشترى ما يقرب من 50٪ من الأسهم بأكثر من 1.8 مليار دولار في مسيرته المهنية. كان هذا رهانًا كبيرًا أدى إلى توليد عائد مركب بنسبة 22.4٪ على مدى 19 عامًا.

الكونغلوميرات والتخلص من الكونغلوميرات

أسس هنري سينغلتون، الحاصل على الدكتوراه من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في الهندسة الكهربائية، تيليداين في عام 1960. كانت هذه هي حقبة الكونغلوميرات، التي كانت تتمتع بنسب السعر إلى الأرباح (P/E) العالية في وقت كانت فيه تكلفة استحواذ الشركات أقل بكثير من حيث نسبة السعر إلى الأرباح. استغل سينغلتون هذا لشراء 130 شركة بين عامي 1961 و1969، تتراوح من الإلكترونيات الطيران إلى التأمين. في عام 1967، جعل سينغلتون جورج روبرتس رئيسًا لتيليداين وأزال نفسه من العمليات للتركيز على تخصيص رأس المال.

التركيز على التدفق النقدي وشراء الأسهم

في عام 1969، توقفت تيليداين فجأة عن الاستحواذ وأقالت فريق الاستحواذ بأكمله. ركز سينغلتون بدلاً من ذلك على تحسين العمليات. بدلاً من التحسين للمعيار المفضل لوول ستريت للأرباح المبلغ عنها، اتخذ سينغلتون النهج غير التقليدي لتحسين التدفق النقدي الحر.تم استخدام هذا التدفق النقدي لتمويل استحواذ على شركات جديدة. عبر السبعينيات والثمانينيات، كانت الشركة مربحة باستمرار في مجموعة متنوعة من ظروف السوق.

من كونها مصدرا للأسهم في الستينيات، انطلق سينغلتون في عملية شراء ضخمة للأسهم في السبعينيات والثمانينيات، حيث اشترى ما يقرب من 90% من أسهم تيليدين المتداولة. وقد تم ذلك في وقت كانت فيه عمليات الشراء مثيرة للجدل بشكل كبير. أنفقت تيليدين مبلغا ضخما يقدر ب2.5 مليار دولار على عمليات الشراء. من عام 1971 إلى عام 1984، شهدت تيليدين زيادة أربعين ضعفا في الأرباح لكل سهم.

وقت للتفكك

من عام 1984 إلى عام 1996، ركز سينغلتون على خلافة الإدارة. كان رائدا في الاستقلال لإدارة الخلافة وإطلاق القيمة الكاملة لعمليات التأمين للشركة. كان سينغلتون يعتقد أن هناك "وقتا للتكتل ووقتا للتفكك." نجح في الاستقلال عن أرجونوت ويونيتورن في وقت كانت الشركة الأخيرة تمثل الغالبية العظمى من قيمة تيليدين.

تقاعد سينغلتون في عام 1991 بسجل استثنائي. من عام 1963 إلى عام 1990، قدم معدل فائدة سنوي مركب بنسبة 20.4% للمساهمين، متفوقا بذلك على S&P بمعدل اثني عشر ضعفا.

مبادئ سينغلتون في الإدارة

لم يحتفظ سينغلتون بأي مسؤوليات يومية لنفسه. أكد على التحلل الشديد، مما يدفع المسؤولية الإدارية إلى أدنى المستويات.بالنسبة لشركة تضم 40,000 شخص، كانت الإدارة الرئيسية لـ Teledyne تضم أقل من 50 شخص ولم تكن تمتلك أقسام الموارد البشرية، أو التطوير التجاري، أو علاقات المستثمرين. كان Singleton يعتبر علاقات المستثمرين مضيعة للوقت، حيث كان يتجنب بشكل مشهور وول ستريت ولم يعلن عن توجيهات الأرباح الفصلية.

تحول غير متوقع في جنرال دايناميكس

عندما سقط جدار برلين في عام 1989، انهارت أسهم الدفاع. كانت جنرال دايناميكس، شركة تتمتع بتاريخ ممتاز في بيع الطائرات والسفن والدبابات للبنتاغون، تمتلك رأس مال سوقي يبلغ فقط 1 مليار دولار عندما كانت الإيرادات حوالي 10 مليارات دولار. حتى تولى Anders الإدارة.

نهج Anders

كانت استراتيجية Anders للتحول غير عادية للغاية. أدى القدر الزائد من القدرة في صناعة الدفاع إلى أن الشركات كان عليها إما تقليص الأعمال أو النمو من خلال الاستحواذات. أراد Anders أن تبقى جنرال دايناميكس في الأعمال فقط حيث كانت الرقم 1 أو الرقم 2 من حيث الموقع في السوق. قام Anders بتحويل عقلية الشركة من بناء أسلحة أسرع وأكثر فتكًا إلى التركيز على قيمة المساهمين والعائد على حقوق الملكية.

توليد تسونامي من النقد

في الثلاث سنوات التي قاد فيها Anders الشركة، أنتجت مبلغ مدهش يبلغ 5 مليارات دولار نقدًا. كان هذا من مصدرين: تشديد حاد في العمليات وبيع الأعمال غير الأساسية.أصر أندرس على أن تقدم الشركة عروض الأسعار فقط على المشاريع التي كانت لديها فرصة جيدة للفوز بها، وكانت العوائد مقنعة. انخفض عدد العروض بشكل كبير، بينما ارتفعت نسبة النجاح. تم تقليل العدد الإجمالي للموظفين بنسبة 60٪. نتيجة لذلك، تم تحرير 2.5 مليار دولار.

تقليص الشركة

في سابقة للصناعة، باع أندرس أغلبية أعمال جنرال ديناميكس، بما في ذلك F16 وقسم الصواريخ والإلكترونيات. حدثت بيعة F16 بشكل غير متوقع. عرض أندرس شراء قسم طائرات القتال الأصغر لدى لوكهيد، فرد الرئيس التنفيذي للوكهيد بعرض مضاد بقيمة 1.5 مليار دولار لقسم F16. وافق أندرس على بيع الأعمال على الفور، على الرغم من أن ذلك قلص شركته إلى نصف حجمها السابق. أنتجت هذه الخطوات 2.5 مليار دولار أخرى نقدًا وتركت الشركة فقط بوحدات الدبابات والغواصات.

بدلاً من استثمار النقد، اختار أندرس إعادة معظمها إلى المساهمين من خلال تقنيات فعالة من حيث الضرائب. أذهل هذا وول ستريت وارتفع سعر سهم جنرال ديناميكس بسرعة. لفت انتباه وارن بافيت. اشترى 16٪ من الشركة وأعطى أندرس الوكالة للتصويت بأسهم بيركشاير.

جاهز للنمو مرة أخرى

تقاعد أندرس بعد تعيين ميلور كرئيس. كرئيس تنفيذي، واصل ميلور التركيز على العمليات. في عام 1995، اشترى Bath Iron Works بقيمة 400 مليون دولار.كانت هذه القرار ذات قيمة رمزية عالية حيث أرسلت إشارة إلى البنتاغون بأن الشركة مستعدة للنمو مرة أخرى. في عام 1997، سلم ميلور الراية إلى نيك شابراجا، الذي كان يهدف إلى رباعية سعر سهم الشركة خلال عشر سنوات. ستأتي ثلثين من نمو السوق وتحسين الهوامش. وكان يتعين أن يأتي الثلث الباقي من الاستحواذات. في أول عام له، اشترى شابراجا 12 شركة. قادت هذه الشركات جنرال ديناميكس إلى سوق تكنولوجيا المعلومات العسكرية، التي أصبحت أكبر أعمالها في عام 2008. كانت الخطوة التي حددت شابراجا هي شراء جلفستريم مقابل 5 مليارات دولار، صفقة تمثلت 56٪ من قيمة جنرال ديناميكس المؤسسية. تم انتقاد الخطوة على نطاق واسع آنذاك، ولكن إيرادات جلفستريم قد عزلت جنرال ديناميكس عن الشكوك في الإنفاق الدفاعي.

على مدى سبعة عشر عامًا ونصف العام، أنتجت جنرال ديناميكس عائدًا سنويًا مركبًا رائعًا بنسبة 23.3٪ مقارنة بـ 8.9٪ لـ S&P 500. في صناعة الدفاع التي تتميز بمنظمات مركزية وبيروقراطية عالية، قام الثلاثي بدفع نشط لللامركزية. عندما غادر شابراجا، كان لدى الشركة المزيد من الموظفين مقارنة بعهد أندرز، ولكن فقط ربع عدد الموظفين في المقر الرئيسي. كان الرؤساء التنفيذيون الثلاثة ملتزمين بشراء الأسهم، بما في ذلك عرض أندرز في عام 1992، حيث تم شراء 30٪ من الأسهم.

معبد أوماها

اشترى وارن بوفيت أول سهم له في بيركشاير هاثاواي مقابل 7 دولارات. اليوم، يبلغ سعر السهم أكثر من 300,000 دولار.تجسد قصة بوفيت بشكل أفضل فكرة الرئيس التنفيذي كمستثمر.

الاستثمار القيمي

كان بوفيت ملهمًا بواسطة نهج بنجامين غراهام للاستثمار القيمي. أكد الاستثمار القيمي على شراء الشركات التي كانت تتداول بخصومات كبيرة على رأس المال العامل الصافي. بعد عامين من العمل تحت إشراف غراهام، عاد بوفيت إلى مسقط رأسه أوماها وجمع شراكة استثمارية بقيمة 105,000 دولار. على مدى الـ 13 عامًا التالية، تفوق على مؤشر S&P كل عام دون استخدام الرافعة المالية. في عام 1965، اشترى بوفيت بيركشاير هاثاواي، وهي شركة نسيج صغيرة في ذلك الوقت. أسفرت ثلاث سنوات من تخفيض التكاليف عن 14 مليون دولار نقدًا، استخدمها بوفيت لشراء National Indemnity، وهي شركة تأمين متخصصة. أنتجت هذه الشركة كميات هائلة من الأموال المعلقة، وهي دخل الأقساط قبل الخسائر، الذي استثمره بوفيت بفعالية في الأوراق المالية وشراء شركات مثل Omaha Sun. وضعت هذه الاستحواذ الأساس للجري الاستثنائي لبيركشاير.

تحول في النهج

في السبعينات، عندما كان الخوف من التضخم مرتفعًا، تحدى بوفيت الحكمة التقليدية للاستثمار في الأصول الثابتة. بدلاً من ذلك، اشترى أسهم العلامات التجارية للمستهلكين وشركات الإعلام ذات المراكز السوقية السائدة والامتيازات واحتفظ بها لفترات طويلة. كان هذا تحولًا واضحًا في استراتيجية الاستثمار من نهجه السابق المركز على الميزانية والاستثمار إلى نهج يركز على الدخل، واسم العلامة التجارية، وحصة السوق.بحلول نهاية الثمانينات، كان لدى بوفيت مراكز كبيرة في واشنطن بوست، وجيكو، وجنرال فودز. في عام 1986، قام بالاستثمار بمبلغ 500 مليون دولار لمساعدة توم ميرفي من كابيتال سيتيز في الحصول على ABC. أصبحت بيركشاير الآن تمتلك 18٪ من كابيتال سيتيز.

كن طماعًا عندما يكون الآخرون خائفين

توقعاً لانهيار الأسهم في عام 1987، باع بوفيت جميع الأسهم في محافظ شركات التأمين الخاصة به باستثناء الثلاثة "الممتلكات الدائمة،" وهي كابيتال سيتيز، وجيكو، وواشنطن بوست. نحو نهاية العقد، قام بعمليات تأمين كبيرة، شراء النصف المتبقي من جيكو مقابل 2.3 مليار دولار وشراء شركة التأمين المعادة جنرال ري مقابل 22 مليار دولار من أسهم بيركشاير. كانت هذه أكبر صفقة في تاريخ بيركشاير. بعد انهيار ليمان براذرز، عندما كانت كل الشركات الأمريكية خائفة، استثمر بوفيت مبلغًا ضخمًا قدره 15 مليار دولار خلال 25 يومًا.

إنشاء عجلة رأس المال

خلال فترة ولايته التي استمرت أكثر من 40 عامًا، تفوقت عائدات بيركشاير على S&P بأكثر من مائة ضعف. ما الذي جعل هذا ممكنًا؟ وفقًا لتشارلي مونجر، كانت النجاح الطويل الأجل لبيركشاير يعود إلى قدرتها على "توليد الأموال بـ 3 دولارات واستثمارها بنسبة 13٪". تم توليد معظم رأس المال الاستثماري لبيركشاير داخليًا، مما تجنب الديون والرافعة المالية.

كان المصدر الرئيسي لرأس المال هو العائد من أعمال التأمين مكملًا بالنقد من الشركات التابعة المملوكة بالكامل.ركزت عمليات التأمين التابعة لبافيت على توليد العائدات بدلاً من النمو في إيرادات الأقساط. يتم استخدام هذا العائد لشراء الأعمال التجارية الأخرى التي تولد النقد والتي تمول الاستثمارات اللاحقة. نما العائد من أعمال التأمين التابعة لبركشاير من 237 مليون دولار في عام 1970 إلى أكثر من 70 مليار دولار في عام 2011.

الخمول الحاد

كانت استثمارات بركشاير مركزة للغاية وكانت فترات الاحتفاظ بها طويلة جداً. شكلت الوظائف الخمس الأولى حوالي 60% إلى 80% من محفظة الشركة. تم الاحتفاظ بأعلى مراكز الأسهم لبافيت لأكثر من 20 عاماً في المتوسط. يصف بوفيت هذا المستوى المنخفض من النشاط بأنه "خمول حاد." توفر البيع لبركشاير للشركات الحرية من التدقيق في وول ستريت والوصول غير المحدود تقريباً إلى رأس المال. يقضي بوفيت وقتاً قليلاً في الفحص النظامي التقليدي، بما في ذلك لقاء الإدارة وفحص المرافق التشغيلية. تم الانتهاء من صفقة Capital Cities في أقل من 15 دقيقة.

الرؤساء التنفيذيون الذين يديرون الأعمال عادة لا يسمعون من بوفيت. صمم بوفيت الشركة بوعي بحيث يقضي أقل وقت ممكن في العمليات. يحتفظ بتقويم فارغ، ولا يستخدم جهاز كمبيوتر في المكتب، ويستخدم معظم وقته في القراءة والتفكير.

بوفيت هو المثال المثالي للرئيس التنفيذي كمستثمر، حيث تركز رؤيته الزنية على الاستثمارات طويلة الأمد وتجنب التكاليف المالية والبشرية غير الضرورية للتغيير.كان لجميع الرؤساء التنفيذيين الأجانب نهج مستثمر طويل الأمد، وليس موظفًا مرتبًا عاليًا. كانت ميزتهم بسبب هذا المزاج، وليس الفكر.