외톨이들: 비정상적인 8명의 CEO들과 그들의 급진적이면서도 합리적인 성공을 위한 청사진

시놉시스

워렌 버핏으로부터 높은 찬사를 받은 이 책은, S&P 500을 놀라운 20배로 능가하는 데 성공한 8명의 CEO들이 사용한 비정통적인 기법들을 기록하고 있습니다.

최고의 CEO들은 관리자가 아니라 자본 배분자입니다. 그들은 매력적인 비전가들이 운영을 적극적으로 관리하는 것이 아니라, 오히려 운영을 분산시키고 자본 배분을 중앙화했습니다. 그들은 거의 배당을 내지 않았으며, 순수익보다 현금흐름을 강조했습니다. 그들의 접근법이 어떻게 다양한 산업과 시장 조건에서 뛰어난 수익을 창출했는지 알아보세요.

상위 20개의 통찰

1. CEO의 성과를 측정하는 가장 좋은 방법은 그들의 임기 동안 주당 가치가 얼마나 증가했는지를 측정하는 것입니다. 일반적으로 모든 시대의 위대한 CEO로 널리 인정받는 잭 웰치는 S&P 500을 3배로 능가했습니다. 그러나 이 책에서 프로필을 그린 Outsider CEO들은 S&P 500을 20배로 능가했습니다.
2. CEO가 가진 두 가지 핵심 업무는 운영 관리와 자본 배치입니다. 대부분의 CEO들은 운영에 더 집중하는 경향이 있습니다. 그러나 자본 배치 전략이 다른 두 회사가 동일하게 잘 관리되더라도 장기적인 결과는 크게 다를 것입니다. 그럼에도 불구하고, 대부분의 경영학교는 자본 배치에 대한 과정을 가지고 있지 않습니다.

요약

CEO의 성과를 측정하는 가장 좋은 지표는 회사의 주당 가치 상승입니다. 이 기준에 따르면, 일반 모터스의 전설적인 잭 웰치는 S&P를 세 배로 앞섰습니다. 그러나 이 책에서 프로필을 그린 CEO들은 S&P를 20배로 능가했습니다. CEO에게는 두 가지 핵심 업무가 있습니다: 운영 관리와 자본 할당. 비즈니스 스쿨과 월스트리트에서는 운영 효율성에 대한 집착적인 초점을 맞추는 것이 일반적입니다. 그러나 장기적으로 실제 차이를 만드는 것은 회사의 자본 할당 전략입니다.

아웃사이더의 세계관

이 책에서 프로필을 그린 독창적인 CEO들은 아웃사이더의 세계관을 공유합니다.핵심 요소들은 다음과 같습니다:

• CEO의 주요 업무는 자본 배분입니다
• 장기적으로 중요한 것은 주당 가치의 증가입니다
• 장기 가치는 보고된 이익이 아닌 현금 흐름에 의해 결정됩니다
• 조직의 분권화는 효율성을 향상시키고 비용을 줄입니다
• 전문가의 의견보다 독립적인 사고에 의존합니다
• 최고의 투자 기회 중 하나는 회사의 주식입니다
• 인수에 대한 전략은 인내와 가끔은 빠른 거래 체결입니다

이 외인들은 절제, 겸손, 독립성, 그리고 분석적이고 과소평가된 접근법을 포함한 일부 개인적 특성을 공유했습니다. 그들 대부분은 처음으로 CEO가 되었습니다. 그들은 기업의 특권과 미디어의 주목을 피했습니다. 이들 CEO들은 관리자보다는 분석 기술에 대한 높은 자신감을 가진 투자자였습니다. 그들은 주식이 싸질 때 사고, 비싸질 때는 싼 자본을 조달하기 위해 이를 활용했습니다. 그들은 매력적인 투자 또는 인수 기회를 식별하기 위해 장기간 기다릴 준비가 되어 있었습니다. 주당 가치를 추구하면서, 그들은 회사의 크기와 주식 기반을 줄이는 것조차도 준비가 되어 있었습니다.

물고기가 고래를 삼키다

"톰 머피와 댄 버크는 아마도 세계에서 가장 위대한 두 사람 조합의 경영진이었을 것입니다, 아니면 아마도 앞으로도 그럴 것입니다." -- 워렌 버핏

톰 머피가 1966년에 Capital Cities에 합류했을 때, 그것의 시장 가치는 CBS의 시장 가치보다 16배 작았습니다. 30년 후에는 CBS의 가치보다 3배 더 가치있었습니다. 머피의 전략은 라디오와 TV 스테이션을 인수하고, 운영을 개선하고, 부채를 상환하고, 다시 인수하는 것이었습니다. 이것은 운영적 우수성과 자본 할당의 희귀한 조합이었습니다. 반면에 CBS는 "다양화"와 "시너지"의 개념에 투자하여 알려지지 않은 새로운 영역으로 확장하고, 매우 중앙집중적인 관리 구조를 만들었습니다.

명확한 노동 분배

머피와 버크는 Capital Cities에서 명확한 노동 분배를 가지고 있었습니다: 머피는 CEO로서 전략, 인수, 자본 할당을 관리하고, 버크는 대통령 및 COO로서 운영을 관리하였습니다. 그의 29년 임기 동안, 머피는 방송 산업의 역사에서 가장 큰 거래를 세 번 만들었습니다. 이를 위해 그는 버크의 운영 및 통합 전문 지식에 의존하였습니다. 머피는 1967년에 KTRK, ABC 계열사를 2200만 달러에 구입하였습니다. 1970년에는 방송사 Triangle Communication을 놀라운 1억 2000만 달러에 구입하였습니다. 70년대와 80년대 초, 머피는 Forth Worth Telegram과 Kansas City Star 그리고 Cablecom을 구입하여 신문과 케이블 산업에 진입하였습니다.

일생의 거래

그의 일생의 거래는 머피가 놀라운 3억 달러에 ABC 네트워크를 구입했을 때 왔습니다.1986년 워렌 버핏의 자금 지원으로 50억 달러를 투자하였습니다. 이는 당시 비석유 및 가스 거래 중 가장 큰 규모였으며, 캐피탈 시티즈의 기업 가치를 100% 초과하는 가치였습니다. 월스트리트 저널은 이를 "작은 물고기가 큰 고래를 삼킨다"라고 표현하였습니다. 버크는 절약적이고 분산화된 접근 방식을 도입하여 2년 안에 ABC의 마진을 약 30%에서 50% 이상으로 향상시켰습니다. 사적인 식당 등 불필요한 혜택이 줄어들었고, 1500명 이상의 직원이 해고되었습니다. 맨해튼 본사를 포함한 여분의 부동산이 팔렸습니다.

1995년, 머피는 캐피탈 시티즈를 디즈니에게 놀라운 190억 달러에 팔았습니다. 이는 순이익의 28배에 해당하는 금액이었습니다. 그의 29년 동안, 머피는 S&P를 16.7배, 동료들을 4배 초과하여 성과를 내었습니다.

최고의 인재를 고용하고 그들을 방치하라

캐피탈 시티즈는 유명하게도 분산화되어 있었으며, 매니저들은 높은 자율성을 가지고 본사 직원은 최소화되었습니다. 머피의 인사 철학은 "최고의 사람들을 고용하고 그들을 방치하라"였습니다. 버크는 절약과 경제적 효율성에 대한 초점이 매우 뚜렷했습니다. 그는 매니저들이 제시한 연간 예산을 항목별로 분석하였습니다. 이러한 개별 연간 회의를 제외하고는 매니저들은 방치되었습니다.

레버리지, 구매, 반복

머피는 다각화를 피하고, 매우 적은 배당을 지불하며, 주식을 거의 발행하지 않았습니다. 그는 부채를 이용하여 인수를 자금화하고, 여유 현금흐름을 이용하여 대출을 일정보다 빠르게 상환하였습니다.이 자산들은 다시 한 번 새로운 자산을 구매하는 데 활용되었습니다. 놀랍게도, ABC의 대부분의 부채는 인수 후 세 년 내에 상환되었습니다. Murphy는 거래를 신중하게 진행하면서도 다양한 활동을 했으며, 적절한 인수 대상을 찾기 위해 수년을 기다렸습니다. 그의 거래 규칙은 레버리지 없이 10년 동안 이중 자릿수의 세후 수익이었습니다.

Murphy는 주식을 공격적으로 매입하여, 그의 경력 동안 18억 달러 이상에 이르는 가격으로 주식의 거의 50%를 매입했습니다. 이는 19년 동안 복합 수익률 22.4%를 생성한 큰 베팅이었습니다.

콩글로머릿과 디콩글로머릿

MIT에서 전기공학 박사 학위를 받은 Henry Singleton은 1960년에 Teledyne를 설립했습니다. 이는 콩글로머릿이 높은 주가 수익률(P/E)을 즐기고, 회사를 인수하는 비용이 P/E 비율로 훨씬 적었던 시대였습니다. Singleton은 이를 활용하여 1961년부터 1969년까지 항공 전자부터 보험까지 다양한 분야의 130개 회사를 인수했습니다. 1967년에 Singleton은 George Roberts를 Teledyne의 대통령으로 임명하고 자신은 자본 배분에 집중하기 위해 운영에서 물러났습니다.

현금 흐름에 집중하고 주식 매입

1969년, Teledyne는 갑자기 인수를 중단하고 전체 인수 팀을 해고했습니다. Singleton은 대신 운영을 개선하는 데 집중했습니다. Wall Street의 선호하는 보고된 수익의 벤치마크를 최적화하는 대신, Singleton은 자유 현금 흐름을 개선하는 비전통적인 접근법을 취했습니다.이 현금 흐름은 새로운 회사의 인수를 위해 사용되었습니다. 70년대와 80년대에 걸쳐, 회사는 다양한 시장 조건에서 꾸준히 이익을 내었습니다.

60년대에 주식 발행자였던 싱글턴은 70년대와 80년대에 걸쳐 대규모 주식 매입에 나섰고, 놀랍게도 테레다인의 유통 주식의 90%를 매입하였습니다. 이는 매입이 매우 논란이었던 시기에 이루어졌습니다. 테레다인은 매입에 무려 25억 달러를 썼습니다. 1971년부터 1984년까지 테레다인은 주당 이익이 40배나 증가하였습니다.

디콩글로머레이트할 시기

1984년부터 1996년까지 싱글턴은 경영 계승에 집중하였습니다. 그는 계승을 관리하고 회사의 보험 사업의 전체 가치를 실현하기 위해 스핀오프를 선도하였습니다. 싱글턴은 "콩글로머레이트할 시기와 디콩글로머레이트할 시기가 있다고" 믿었습니다. 그는 후자 회사가 테레다인의 가치의 대부분을 차지하고 있을 때 아르고나웃과 유니턴을 성공적으로 스핀오프하였습니다.

싱글턴은 1991년에 뛰어난 성과를 남기고 은퇴하였습니다. 1963년부터 1990년까지 그는 주주들에게 20.4%의 복합 연간 이자율을 제공하여 S&P를 12배나 앞섰습니다.

싱글턴의 경영 원칙

싱글턴은 자신에게 일상적인 책임을 어떤 것도 예약하지 않았습니다. 그는 극도의 분권화를 강조하며, 경영 책임을 최하위 수준까지 밀어붙였습니다.40,000명의 직원을 보유한 테레다인의 본사는 인사, 사업 개발, 투자자 관계 부서가 없는 50명 미만의 직원으로 운영되었습니다. 싱글턴은 투자자 관계를 시간 낭비로 여겼으며, 유명하게도 월스트리트를 피하고 분기별 수익 지침을 선언하지 않았습니다.

일반 역학에서의 불가능할 것 같은 반전

1989년 베를린 장벽이 무너졌을 때, 방위주가 급락했습니다. 항공기, 선박, 그리고 펜타곤에 탱크를 판매하는 뛰어난 역사를 가진 일반 역학은 수익이 약 100억 달러일 때 시가 총액이 단지 10억 달러였습니다. 그 때까지만 해도 앤더스가 이끌었습니다.

앤더스의 접근법

앤더스의 회복 전략은 매우 독특했습니다. 방위 산업의 과잉 생산능력은 기업들이 사업을 축소하거나 인수를 통해 성장해야 함을 의미했습니다. 그는 일반 역학이 시장 위치에서 1위 또는 2위인 곳에서만 사업을 유지하길 원했습니다. 앤더스는 회사의 마인드셋을 더 빠르고, 더 치명적인 무기를 만드는 것에서 주주 가치와 자본 수익률을 강조하는 것으로 변화시켰습니다.

현금 쓰나미를 생성

앤더스가 회사를 이끈 세 년 동안, 그는 놀라운 50억 달러의 현금을 생성했습니다. 이는 운영의 엄격한 조정과 핵심 비즈니스가 아닌 부분의 매각에서 비롯되었습니다.앤더스는 회사가 이길 확률이 높은 프로젝트에만 입찰하도록 주장했고, 그 결과는 매우 눈에 띄었습니다. 입찰 수는 급격히 감소했지만, 성공률은 급증했습니다. 전체 직원 수는 60% 감소했습니다. 이 결과로 인해 25억 달러가 확보되었습니다.

회사 축소

업계에서는 처음으로, 앤더스는 General Dynamics의 대부분의 사업부를 팔았습니다. 이에는 F16과 미사일 및 전자 부문이 포함되었습니다. F16 판매는 예상치 못하게 발생했습니다. 앤더스는 Lockheed의 작은 전투기 부문을 사려고 제안했고, Lockheed의 CEO는 F16 부문에 대한 15억 달러의 반격 제안을 했습니다. 앤더스는 즉시 사업을 팔기로 동의했고, 이로 인해 그의 회사는 이전의 절반 크기로 줄었습니다. 이러한 움직임은 추가로 25억 달러의 현금을 생성하고, 회사는 전차와 잠수함 부문만 남게 되었습니다.

현금을 투자하는 대신, 앤더스는 혁신적인 세금 효율적 기법을 통해 대부분의 현금을 주주들에게 돌려주기로 선택했습니다. 이는 월스트리트를 놀라게 했고 General Dynamics의 주가는 급속히 상승했습니다. 이는 워렌 버핏의 주목을 끌었습니다. 그는 회사의 16%를 사고 앤더스에게 버크셔의 주식을 투표할 프록시를 주었습니다.

다시 성장할 준비

앤더스는 멜로르를 회장으로 지명한 후 퇴직했습니다. CEO로서, 멜로르는 계속해서 운영에 초점을 맞추었습니다. 1995년에는 Bath Iron Works를 4억 달러에 인수했습니다.이 결정은 회사가 다시 성장할 준비가 되었다는 신호를 펜타곤에 보내는 높은 상징적 가치를 가지고 있었습니다. 1997년, 멜로는 닉 차브라자에게 지휘봉을 넘겼고, 차브라자는 10년 내에 회사 주식 가격을 4배로 늘리려는 목표를 세웠습니다. 이 중 2/3는 시장 성장과 마진 개선을 통해 이루어질 것이었습니다. 나머지 1/3은 인수를 통해 이루어져야 했습니다. 첫 해에 차브라자는 12개의 회사를 인수했습니다. 이들은 제너럴 다이나믹스를 군사 정보 기술 시장으로 이끌었고, 이는 2008년에 회사의 가장 큰 사업이 되었습니다. 차브라자의 결정적인 움직임은 50억 달러에 걸프스트림을 인수하는 것이었는데, 이 거래는 제너럴 다이나믹스의 기업 가치의 56%를 차지했습니다. 이 움직임은 당시에 널리 비판을 받았지만, 걸프스트림의 수익은 제너럴 다이나믹스를 방위 지출의 불확실성으로부터 보호해 주었습니다.

17년 반 동안, 제너럴 다이나믹스는 S&P 500의 8.9%에 비해 놀라운 23.3%의 복합 연간 수익률을 생성했습니다. 중앙 집중적이고 관료적인 조직의 방위 산업에서 이 삼인방은 분권화를 적극적으로 추진했습니다. 차브라자가 떠날 때, 회사는 앤더스 시절보다 더 많은 직원을 두었지만, 본사에서는 그의 4분의 1만큼만 직원을 두었습니다. 세 CEO 모두는 주식 매입에 헌신적이었으며, 이에는 1992년 앤더스의 품목이 포함되어 있었는데, 이때 주식의 30%가 매입되었습니다.

오마하의 예언자

워렌 버핏은 버크셔 해서웨이에서 첫 주식을 7달러에 구입했습니다. 오늘날, 주식 하나의 가치는 300,000달러가 넘습니다.버핏의 이야기는 CEO가 투자자로서의 역할을 가장 잘 보여줍니다.

가치 투자

버핏은 벤자민 그레이엄의 가치 투자 접근법에 영감을 받았습니다. 가치 투자는 순운전 자본에 비해 크게 할인된 가격으로 회사를 사는 것을 강조했습니다. 그레이엄의 지도 아래에서 2년 동안 일한 후, 버핏은 고향 오마하로 돌아와 105,000달러의 투자 파트너십을 모았습니다. 그는 그 다음 13년 동안 매년 레버리지를 사용하지 않고 S&P를 이겼습니다. 1965년에는 그는 작은 직물 회사였던 버크셔 해서웨이를 사들였습니다. 3년간의 비용 절감으로 14백만 달러의 현금을 얻었고, 이를 이용해 niche 보험 회사인 National Indemnity를 사들였습니다. 이 회사는 손실 발생 전에 미리 받은 보험료인 플로트를 대량으로 생성했고, 버핏은 이를 효과적으로 증권에 투자하고 오마하 선과 같은 회사를 사들였습니다. 이 인수는 버크셔의 놀라운 성장을 위한 기반을 마련했습니다.

접근 방식의 변화

70년대에는 인플레이션에 대한 두려움이 높았을 때, 버핏은 경제적 자산에 투자하는 일반적인 지혜를 무시했습니다. 그는 대신 시장 지배력과 프랜차이즈를 가진 소비자 브랜드와 미디어 회사의 주식을 사들이고 장기간 보유했습니다. 이는 그의 이전의 장부 및 투자 중심 접근법에서 수입, 브랜드 이름, 시장 점유율을 강조하는 접근법으로의 명확한 전환을 의미했습니다.80년대 말까지 버핏은 워싱턴 포스트, GEICO, 그리고 제너럴 푸드에서 중요한 지분을 가지고 있었습니다. 1986년에 그는 캐피탈 시티즈의 톰 머피가 ABC를 인수하는 데 도움을 주기 위해 5억 달러의 대규모 투자를 했습니다. 버크셔는 이제 캐피탈 시티즈의 18%를 소유하게 되었습니다.

다른 사람들이 두려워할 때 욕심내라

1987년 주식 시장 붕괴를 예상하여 버핏은 그의 보험 회사 포트폴리오의 모든 주식을 팔았습니다. 단, "영구 보유주식"인 캐피탈 시티즈, GEICO, 워싱턴 포스트는 제외하고요. 그는 10년대 말에 대규모 보험 거래를 진행하였고, GEICO의 나머지 절반을 23억 달러에 구매하고, 버크셔 주식으로 220억 달러에 재보험사 GeneralRe를 구매했습니다. 이는 버크셔의 역사에서 가장 큰 거래였습니다. 레만 브라더스가 붕괴한 후, 모든 기업이 두려워하는 동안, 버핏은 25일 안에 150억 달러를 투자했습니다.

자본 플라이휠 생성

40년 이상의 임기 동안 버크셔의 수익률은 S&P를 백 배 이상 앞섰습니다. 이것이 가능했던 이유는 무엇일까요? 찰리 먼거에 따르면, 버크셔의 장기적인 성공은 "3달러로 자금을 생성하고 13%로 투자하는 능력" 때문이었습니다. 버크셔의 투자 자본의 거의 전부는 내부에서 생성되었으며, 부채와 레버리지를 피했습니다.

자본의 주요 출처는 보험 사업에서 나오는 플로트와 완전히 소유한 자회사에서 나오는 현금이었습니다.버핏의 보험 사업은 보험료 수익의 성장보다는 플로트 생성에 초점을 맞추었습니다. 이 플로트는 후속 투자를 지원하는 다른 현금 생성 사업을 구매하는 데 사용됩니다. 버크셔의 보험 사업에서 발생하는 플로트는 1970년의 2억 3천 7백만 달러에서 2011년에는 700억 달러 이상으로 증가했습니다.

나태에 가까운 비활동

버크셔의 투자는 매우 집중되어 있으며 보유 기간이 매우 길었습니다. 상위 다섯 개의 포지션은 회사 포트폴리오의 약 60%에서 80%를 차지했습니다. 버핏의 주요 주식 포지션은 평균적으로 20년 이상 보유되었습니다. 버핏은 이러한 낮은 활동 수준을 "나태에 가까운 비활동"이라고 부릅니다. 버크셔에 판매하면 회사는 월스트리트의 감시로부터 자유롭고 거의 무제한의 자본 접근성을 얻습니다. 버핏은 전통적인 실사(듀 델리전스)에 거의 시간을 들이지 않으며, 경영진과의 만남과 운영 시설 점검을 포함합니다. 캐피탈 시티즈 거래는 15분 미만으로 최종화되었습니다.

사업을 운영하는 CEO들은 보통 버핏으로부터 연락을 받지 않습니다. 버핏은 가능한 한 운영에 시간을 들이지 않도록 회사를 의도적으로 설계했습니다. 그는 달력을 비워두고, 사무실에서 컴퓨터를 사용하지 않으며, 대부분의 시간을 읽고 생각하는 데 사용합니다.

버핏은 장기 투자에 초점을 맞추고 불필요한 재정적 및 인적 비용을 피하는 CEO로서의 이상적인 투자자의 예입니다.모든 외부 출신 CEO들은 고임금의 직원이 아닌 장기 투자자의 접근 방식을 가지고 있었습니다. 그들의 경쟁력은 이러한 기질 때문이었지, 지적 능력 때문이 아니었습니다.