ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）

概要

組織にとって重要なワークフローのコストを削減し、効率化するにはどうすればよいでしょうか？ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）プレゼンテーションテンプレートをダウンロードして、より良い製品を生み出し、ROIを高めるための支援を受けてください。BPRは、ビジネスプロセスを根本から見直し、再設計することで、パフォーマンスを劇的に向上させるシステマティックな改革です。このテンプレートには、機能対プロセス指向、BPR対継続的改善、BPRのフェーズ、一般的なBPRツール、BPRサービスレベル、変更管理、ギャップ分析、ビジネスベンチマーキング、バリューチェーン分析、トップBPR戦略など、多くのスライドが含まれています。

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結果

BPRは管理層を減らし、ワークフローを加速し、時間に敏感な活動を最適化することで、組織が今日の急速に変化するビジネス環境に適応するのを助けます。さらに、BPRはクライアントのニーズにより高い重視を置くことで、組織がより良い製品を生み出し、ROIを高めることができます。この管理フレームワークを使用して、組織を純粋に機能的なものから、リーンでプロセス指向、協力的なものに変えてください。最後まで読むと、AirbnbがBPRを使用して製品チーム全体を改革し、製品デザインプロセスを数日から45分に短縮した方法を説明します。

スライドのハイライト

機能対プロセス

ビジネスは、"プロセス"指向ではなく、"機能"指向に焦点を当てることがよくあります。組織が機能に焦点を当てていると、複雑で疲れる手続きがリーンで効率的な手法よりも優先されることが多いです。しかし、組織がプロセス指向に切り替えると、運用がよりコスト効率的でリーンになります。ガバナンスと組織の観点から見ると、機能的な構造は階層的でしばしば官僚的であり、アイデアを出し、承認を得る、解決策を実装し、テストするまでの時間が不必要に長引くことがあります。対照的に、フラットな組織構造はコミュニケーションを促進し、意思決定を迅速に行います。

プロセス指向のチームのビジネス環境はまた、より全体的です。伝統的な機能モデルでは、責任が分割されます。従業員は個々主義的で、自分の役割に焦点を当て、全体のチームパフォーマンスへの影響によって動機づけられることはありません。これはまた、より硬直した文化と一般的な信頼と自主性の欠如をもたらします。経営陣はBPRを使用してプロセスを中心に据え、クライアントとバリューチェーンに焦点を当てたフラットな組織構造を持つリーンな組織になることができます。これにより、より全体的で協力的な環境が生まれ、より高いコスト効率で迅速にテストすることが可能になります。(スライド3)

BPR対継続的改善

組織がBPRをTQM、つまり継続的改善よりも選択するのはいつでしょうか？ BPRと継続的改善の大きな違いは、BPRがより急進的であり、組織の内部構造の完全な再設計と改革につながる可能性があることです。継続的改善が微妙な強化を試みて徐々に変化を生み出すのに対し、BPRは高影響力のある劇的な改善のために急進的な変化をもたらします。(スライド4)

BPRのフェーズ

BPRは大まかに4つの連続するフェーズに分けることができます：最初のステージは"組織化"です。エグゼクティブはプロセスマップを作成し、改善の優先領域を決定し、各プロセスの所有者を確定し、プロジェクトを開始します。次に、"プロセス診断"が行われます。この段階では通常、[related bracelet="ギャップ"]または類似のツールを使用して、現在のプロセスが目標をどの程度効果的に達成しているかを評価し、その顧客要件を満たす能力を評価します。次に"プロセス再設計''が行われ、エグゼクティブは現行のプロセスをベンチマークし、ギャップを埋める解決策を開発し、主要なステークホルダーからのバイインを得てプロセス改善計画を開発します。最後に、"プロセス展開"は、エグゼクティブがプロセス改善計画を実施し、結果を測定し、顧客からのフィードバックを得て、BPRプロセス全体を再度完了する段階です。(スライド7)

一般的なBPRツール

BPRの実装は複雑であるため、ビジネスオペレーターやマネージャーが使用できる一般的なツールがあります。 BPRフレームワーク内でエグゼクティブが使用できる一般的なツールは8つあります。最初の1つは、プロセス指向の構造を実装し、プロセスの監視を自動化し、遅延とダウンタイムを減らすためのITです。プロセスの停滞を避けるために、IT改善ソリューションを検討するべきです。大規模な組織では、ITの全面改革は大きな取り組みであり、しばしば変化への抵抗を生み出します。

2つ目はChange Managementで、これはエグゼクティブが個人やチームをコーチして変化への抵抗を克服するために使用します。これは通常、標準的なパターンに従います。Business Benchmarkingは、組織のプロセスを最高の競争相手と比較して、最高クラスのパフォーマンスを目指します。Value Chain Analysisは、すべてのビジネス活動を通じてコストを下げ、出力を増加させるために、全体の価値チェーンを検査します。アクティビティベースの会計は、間接的な利益の領域から資金が移動するようにコストを制御するプロセス指向の方法です。最後に、エグゼクティブは、チームが自己監視し、タスクを自主的に完了するための動機付けを確保するためのツールを実装できます。(スライド8)

BPRのサービスレベル

BPRはどのような影響を及ぼすのでしょうか？このBPRサービスレベルのグラフは、現在のプロセスの"定義"から始まり、それらをより価値のある方向へと誘導し、具体的な目標から広範な目標へと流れていきます。これは、BPRが企業全体を再定義し、組織全体の戦略的価値提案を再定義する可能性を示しています。目標が進展するにつれて、より広範な変化が生じます。

例えば、プロセス効率がBPRにより改善し、新たなBPRのベストプラクティスが活用されると、機能特化のプロジェクトの焦点がコアビジネスプロセスに拡大し、価値拡大が起こります。価値チェーンはビジネスプロセスの再設計を通じて最適化され、再設計が組織に利益をもたらすと、企業全体の変革が起こります。これが起こると、組織の戦略的価値は最終的に再定義され、より革新的になります。(スライド11)

変革管理

BPRフレームワークによる組織の変革を固定化するためには、期待を長期的な変革に結びつける管理が重要です。そのため、リーダーは組織を移行期間を通じて支援するための変革管理に注意を払うべきです。変更管理カーブは、この過渡期の段階を表しています。初期のショックと否認、古い方法が混乱することによる怒りと恐怖、そして最終的には変更への長期的なコミットメントとなる受け入れの段階まで。

変更管理カーブをタイムラインとして使用することができます。このスライドの段階を、例えば、財政四半期に編集して、あなたの組織がプロセスのどの段階にあり、1年後にどこにいることを期待しているかを表現します。(スライド13)

Airbnbのビジネスケース

その変革は実際にどのように見えるのでしょうか？ 2015年5月、Airbnbはプロセスの問題を抱えていました。デザイナーは、モックアップを画面上で視覚化するためのコードを書くエンジニアを待たなければならず、エンジニアは製品を検証するための研究者を待たなければならなかった。その結果、基本的な前提が外れていることを知ることになりました。このアプローチでは、研究は検証ツールとして使用され、プロセスの最初の段階でのチーム間の真のエンゲージメントが欠けていました。彼らの製品デザイナー、エンジニア、研究者は機能的な能力ではなく、プロセス指向のものとして働いていました。

共同のBPRプロセスを通じて、300人の製品チームは効率を向上させ、より多くの価値を捉えるためにプロセスを完全に見直すために9ヶ月を費やしました。彼らはデザイナーとエンジニアがリアルタイムで協力してプロトタイプを更新し、再設計するための単一のデジタル協力環境を作りました。これは、製品の改訂にかかる日数を45分に短縮するために再設計されたプロセスです。この例では、AirbnbはITを使用してシステムを効率化し、変更管理を通じてチームを9ヶ月間の全体的なシステムの再設計に導き、内部のバリューチェーンを特性ではなく結果を優先するように変更しました。また、設計が反復的で、効率的に、そして早期にテストできるように、研究チームを早期にプロセスに組み込みました。

このプロセス指向は、デジタルプラットフォームがすべての更新とデータを一箇所で表示しているため、労働者が互いを信頼できると知っていたので、製品チームをよりリーンで、全体的で、チーム指向の、自律的なものにしました。現在のワークフローがより利益の高い結果を妨げている場合、このプレゼンテーションが必要です。ギャップ分析、ベンチマーキング、バリューチェーン分析、トップのBPR戦略など、さらに多くのスライドを節約し、作業時間を節約するためにビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）プレゼンテーションをダウンロードしてください。