خلاصه
برای حفظ موقعیت و پیشرفت، مدیران نیاز به روش سیستماتیک برای اعمال استراتژی خود به شرایط همیشه در حال تغییر صنعت، تقاضای بازار یا نیازهای مشتری دارند. به همین دلیل دسترسی به چارچوب ها و مدل های مختلف ضروری است. استراتژی های تجاری و چارچوب ها (بخش 2) ما ابزارهای ثابت شده استراتژی و عملیات را فراهم می کند که می توانید برای بهبود برنامه ریزی، پیش بینی و سبک اجرای خود استفاده کنید.
برجسته های اسلاید
این اسلاید فرآیند 8D را به تصویر می کشد - روش تیمی جزئی برای حل مشکلات فرآیند تولید. این روش بر ریشه یابی مشکل و توسعه و اجرای یک برنامه عمل متمرکز است.
یکی از دلایل بررسی رهبری اقیانوس آبی، اثربخشی آن است زیرا افرادی که مدیران نظارت و گزارش می دهند، در شناسایی اینکه چه چیزی موثر است و چه چیزی نیست، فعالانه مشارکت دارند، بر اساس Harvard Business Review (HBR).
بررسی اجمالی
این بسته شامل چارچوب های استراتژی کسب و کار زیر است: چارچوب استراتژی Offshoring، Cradle to Cradle (C2C)، نوآوری مخرب، ارزش اقتصادی افزوده (EVA)، مدل پخش Bass، تجزیه و تحلیل DuPont، مدل Stage-Gate، چارچوب CYNEFIN، فرآیند 8D، چرخه نوآوری، پیکربندی سازمانی، ماتریس تمرکز-انرژی، سه سطح فرهنگ Schein، روش توسعه معماری (ADM)، ابعاد Trompenaars، تجزیه و تحلیل خطر-پاداش، هدف های SMART، مراحل سرمایه گذاری، [related bracelet="7hab"], مدل جبران، چارچوب فاصله CAGE، نقش های تیم Belbin، چارچوب ارزش های رقابتی (CVF)، ماتریس ADL، استراتژی های عمومی، پایین ترین قسمت از هرم (BOP)، چهار گوشه کیفیت اصلی، هفت سطح پایداری، چارچوب BOP، نظریه دو عاملی، تعادل شفافیت، مدل DMIS، کیفیت خدمات درک شده کلی، هویت و تصویر (Birkigt/Stadler)، 8 مرحله تغییر Kotter، چارچوب MDA، مدیریت فرآیند کسب و کار (BPM)، هفت اصل Cialdini، مدل کارآفرینی، به اشتراک گذاری سود، مدل احتمال تفصیلی (ELM)، رهبری آبی، ارزش برند Aakker، مدل 3R، زنجیره سود خدمات، مدل AMO، رهبری موقعیتی، 8 مسیر تغییر فرهنگی Boonstra، نظریه ارتباطات بحران موقعیتی (SCCT) و Interpersonal Circumplex.
مشاوره کارشناس
در مقاله ای که برای HBR نوشته است، مارتین ریوز، رئیس موسسه هندرسون BCG در سان فرانسیسکو می گوید که موارد زیر مدیران را از دام های استراتژیک جلوگیری می کند:
- اعتماد به نفس غلط - برای انتخاب سبک استراتژیک درست، ابتدا باید به طور دقیق قابل پیش بینی و قابل تغییر بودن محیط را ارزیابی کنید.در بخشی از مطالعه ای که تحت رهبری ریوز انجام شد، تصورات مدیران با سنجش های موضوعی از محیط های واقعی آنها مقایسه شد. نتیجه این بود که یک گرایش قوی به براورد بیش از حد هر دو عامل وجود دارد - بیش از 80٪ از مدیران گفتند که "دستیابی به اهداف بیشتر به عملکرد خودشان بستگی دارد تا به چیزهایی که نمی توانند کنترل کنند."
- عادت های بررسی نشده - با اینکه اکثریت مدیران مورد بررسی موافقت کردند که ساخت توانایی های تطبیق پذیر برای مواجهه با محیط های غیر قابل پیش بینی مهم است، کمتر از یک در پنج احساس کافی توانمندی در آنها می کنند. تقریباً 80٪ گفتند که در عمل آنها شروع به برنامه ریزی استراتژیک می کنند با تعریف یک هدف و سپس تجزیه و تحلیل چگونگی رسیدن به آن. 70٪ گفتند که آنها دقت را بر سرعت تصمیم گیری ترجیح می دهند، حتی زمانی که آنها کاملاً آگاه هستند که محیط آنها سریع و غیر قابل پیش بینی است. در نتیجه، زمان زیادی در تهیه پیش بینی های غیر قابل دستیابی هدر می رود در حالی که یک رویکرد تجربی تر و سریع تر می تواند موثرتر باشد.
- عدم تطابق فرهنگی - این مطالعه متوجه شد که بسیاری از مدیران توانایی های تطبیق پذیر را مهم می دانند، اما این توانایی ها می توانند برای پیاده سازی بسیار مخالف فرهنگ باشند. "استراتژی های کلاسیکی که هدف آنها کسب اقتصاد مقیاس و حوزه است، اغلب فرهنگ های شرکتی را ایجاد می کنند که بهره وری و حذف تغییرات را می پسندند. این ها البته می توانند فرصت را برای آزمایش و یادگیری که برای یک استراتژی تطبیق پذیر ضروری است، تضعیف کنند،" ریوز نتیجه می گیرد.
مطالعه موردی
نتفلیکس و استراتژی برون سپاری
به گفته نیویورک تایمز، شرکت مشاوره مدیریت بوز آلن همیلتون و دانشگاه دوک 600 شرکت را مورد مطالعه قرار دادند و افزایش مداوم در برون سپاری را که در آن مراکز تماس به خارج از کشور منتقل می شوند، پیدا کردند. نتفلیکس یکی از این شرکت ها است.
در سال 2007، نتفلیکس کاری بسیار غیر معمول برای یک کسب و کار مبتنی بر وب انجام داد: این شرکت کاملاً پرسش های مبتنی بر ایمیل مشتری را حذف کرد. تمام سوالات، شکایات و پیشنهادات کاربران نتفلیکس به مرکز تماس 24/7 در خارج از کشور می رود. این حرکت، بر اساس کارشناسان، هم به اندازه هوشمندانه است و هم نوآورانه چون متمرکز بر مشتری است (و مالیاً کارآمدتر). مت مانی، یک همکار ارشد در بوز آلن به نیویورک تایمز گفت: "من فکر نمی کنم که هر گونه ترندی برای کشیدن عقب وجود داشته باشد. این یک استراتژی منحصر به فرد برای نتفلیکس است. رقابت بسیار بیشتر است. این کاری است که آنها برای نزدیک شدن به مشتری انجام داده اند، زیرا بدون آن، واقعاً هیچ ارتباطی بین مشتری و نتفلیکس وجود ندارد."
