Synopsis
Pour rester à flot et prendre de l'avance, les dirigeants ont besoin d'une méthode systématique pour appliquer leur stratégie aux circonstances toujours changeantes de l'industrie, aux exigences du marché ou aux besoins des clients. C'est pourquoi il est essentiel d'avoir accès à divers cadres et modèles. Notre Stratégies et Cadres d'Entreprise (Partie 2) fournit des outils éprouvés de stratégie et d'opérations que vous pouvez utiliser pour perfectionner votre style de planification, de prévision et de mise en œuvre.
Points forts de la diapositive
Cette diapositive présente le Processus 8D - une méthode détaillée et axée sur l'équipe pour résoudre les problèmes du processus de production. La méthode se concentre sur la recherche de la cause profonde d'un problème, ainsi que sur l'élaboration et la mise en œuvre d'un plan d'action.
L'une des raisons d'explorer le Leadership de l'Océan Bleu est son efficacité due au fait que les personnes que les managers supervisent et à qui ils rendent compte sont activement impliquées dans l'identification de ce qui est efficace et de ce qui ne l'est pas, selon Harvard Business Review (HBR).
Aperçu
Ce deck comprend les cadres de stratégie d'entreprise suivants : Cadre de Stratégie de Délocalisation, Du Berceau au Berceau (C2C), Innovation Disruptive, Valeur Économique Ajoutée (EVA), Modèle de Diffusion de Bass, Analyse DuPont, Modèle Stage-Gate, Cadre CYNEFIN, Processus 8D, Cycle Innovant, Configuration Organisationnelle, Matrice Focus-Énergie, Les Trois Niveaux de Culture de Schein, Méthode de Développement d'Architecture (ADM), Dimensions de Trompenaars, Analyse Risque-Récompense, Objectifs SMART, Étapes d'Investissement, [related bracelet="7hab"], Modèle de Compensation, Cadre de Distance CAGE, Rôles d'Équipe de Belbin, Cadre des Valeurs Concurrentielles (CVF), Matrice ADL, Stratégies Génériques, Bas de la Pyramide (BOP), Quadrant de Qualité Centrale, Sept Niveaux de Durabilité, Cadre BOP, Théorie des Deux Facteurs, Équilibrage de la Transparence, Modèle DMIS, Qualité de Service Perçue Totale, Identité et Image (Birkigt/Stadler), 8 Étapes de Changement de Kotter, Cadre MDA, Gestion des Processus d'Entreprise (BPM), Sept Principes de Cialdini, Modèle d'Entrepreneuriat, Partage des Gains, Modèle de Probabilité d'Élaboration (ELM), Leadership Bleu, Équité de Marque d'Aakker, Modèle 3R, Chaîne Service-Profit, Modèle AMO, Leadership Situationnel, 8 Routes de Changement Culturel de Boonstra, Théorie de Communication de Crise Situationnelle (SCCT) et Circumplex Interpersonnel.
Conseils d'experts
Dans son article pour HBR, Martin Reeves, le président de l'Institut Henderson de BCG à San Francisco, dit que ce qui suit empêche les dirigeants d'éviter les pièges stratégiques :
- Confiance mal placée – pour choisir le bon style stratégique, il faut d'abord évaluer avec précision la prévisibilité et la malléabilité de l'environnement. Dans le cadre de l'étude menée sous la direction de Reeves, les perceptions des dirigeants ont été comparées aux mesures objectives de leurs environnements réels. Il en est ressorti une forte tendance à surestimer les deux facteurs – plus de 80% des dirigeants ont déclaré que "la réalisation des objectifs dépendait plus de leurs propres actions que de choses qu'ils ne pouvaient pas contrôler."
- Habitudes non examinées – bien que la majorité des dirigeants interrogés aient convenu que le développement des capacités d'adaptation nécessaires pour faire face à des environnements imprévisibles était important, moins d'un sur cinq se sentait suffisamment compétent en la matière. Près de 80% ont déclaré qu'en pratique, ils commencent leur planification stratégique en énonçant un objectif, puis en analysant comment y parvenir. 70% ont déclaré qu'ils privilégient la précision à la rapidité des décisions, même lorsqu'ils sont bien conscients que leur environnement est rapide et imprévisible.En conséquence, beaucoup de temps est gaspillé à faire des prédictions intenables alors qu'une approche plus expérimentale serait plus efficace.
- Inadéquation culturelle - l'étude a révélé que de nombreux dirigeants trouvent les capacités d'adaptation importantes, mais ces capacités peuvent être très contre-culturelles à mettre en œuvre. "Les stratégies classiques visant à réaliser des économies d'échelle et de gamme créent souvent des cultures d'entreprise qui privilégient l'efficacité et l'élimination de la variation. Celles-ci peuvent bien sûr compromettre la possibilité d'expérimenter et d'apprendre, ce qui est essentiel pour une stratégie adaptative," conclut Reeves.
Étude de cas
Netflix et la stratégie de délocalisation
Selon The New York Times, Booz Allen Hamilton, un cabinet de conseil en management et l'Université Duke ont étudié 600 entreprises et ont constaté une augmentation continue de la délocalisation, où les centres d'appels sont déplacés à l'étranger. Netflix se trouve être l'une de ces entreprises.
En 2007, Netflix a fait quelque chose d'assez inhabituel pour une entreprise basée sur le web : la société a complètement éliminé les demandes de service à la clientèle par courrier électronique. Toutes les questions, plaintes et suggestions des utilisateurs de Netflix vont au centre d'appels 24/7 à l'étranger. Ce mouvement, selon les experts, est aussi intelligent qu'innovant car il est centré sur le client (et plus financièrement efficace).Matt Mani, un associé senior chez Booz Allen a dit au New York Times : "Je ne pense pas qu'il y ait une tendance à reculer. C'est une stratégie unique pour Netflix. Il y a tellement plus de concurrence. C'est quelque chose qu'ils ont fait pour se rapprocher du client, car, sans cela, il n'y a vraiment aucune connexion qu'un client a avec Netflix.
