Sinopsis
Para mantenerse a flote y avanzar, los ejecutivos necesitan una forma sistemática de aplicar su estrategia a las circunstancias siempre cambiantes de la industria, las demandas del mercado o las necesidades del cliente. Por eso es esencial tener acceso a varios marcos y modelos. Nuestro Estrategias y Marcos de Negocios (Parte 2) proporciona herramientas probadas de estrategia y operaciones que puedes usar para perfeccionar tu estilo de planificación, pronóstico e implementación.
Destacados de la diapositiva
Esta diapositiva muestra el Proceso 8D – una forma detallada y orientada al equipo para resolver los problemas del proceso de producción. El método se centra en encontrar la causa raíz de un problema, así como en desarrollar e implementar un plan de acción.
Una de las razones para explorar el Liderazgo del Océano Azul es su efectividad debido al hecho de que las personas que los gerentes supervisan e informan están activamente involucradas en identificar lo que es efectivo y lo que no lo es, según Harvard Business Review (HBR).
Resumen
Esta presentación incluye los siguientes marcos de estrategia empresarial: Marco de Estrategia de Offshoring, De la Cuna a la Cuna (C2C), Innovación Disruptiva, Valor Económico Agregado (EVA), Modelo de Difusión de Bass, Análisis DuPont, Modelo Stage-Gate, Marco CYNEFIN, Proceso 8D, Ciclo Innovador, Configuración Organizacional, Matriz de Enfoque-Energía, Los Tres Niveles de Cultura de Schein, Método de Desarrollo de Arquitectura (ADM), Dimensiones de Trompenaars, Análisis de Riesgo-Retorno, Objetivos SMART, Etapas de Inversión, [related bracelet="7hab"], Modelo de Compensación, Marco de Distancia CAGE, Roles de Equipo de Belbin, Marco de Valores Competitivos (CVF), Matriz ADL, Estrategias Genéricas, Fondo de la Pirámide (BOP), Cuadrante de Calidad Central, Siete Niveles de Sostenibilidad, Marco BOP, Teoría de los Dos Factores, Equilibrio de Transparencia, Modelo DMIS, Calidad Total del Servicio Percibido, Identidad e Imagen (Birkigt/Stadler), 8 Pasos de Cambio de Kotter, Marco MDA, Gestión de Procesos de Negocio (BPM), Los Siete Principios de Cialdini, Modelo de Emprendimiento, Participación en las Ganancias, Modelo de Probabilidad de Elaboración (ELM), Liderazgo Azul, Equidad de Marca de Aakker, Modelo 3R, Cadena de Beneficio-Servicio, Modelo AMO, Liderazgo Situacional, Las 8 Rutas de Cambio Cultural de Boonstra, Teoría de Comunicación de Crisis Situacional (SCCT) y Circunplexo Interpersonal.
Consejo de experto
En su artículo para HBR, Martin Reeves, el presidente del Instituto Henderson de BCG en San Francisco dice que lo siguiente evita que los ejecutivos caigan en las trampas de la estrategia:
- Confianza mal ubicada – para elegir el estilo estratégico correcto, primero se debe evaluar con precisión la previsibilidad y la maleabilidad del entorno. Como parte del estudio realizado bajo el liderazgo de Reeves, se compararon las percepciones de los ejecutivos con medidas objetivas de sus entornos reales. Como resultado, se reveló una fuerte tendencia a sobreestimar ambos factores – más del 80% de los ejecutivos dijeron que "lograr los objetivos dependía más de sus propias acciones que de cosas que no podían controlar."
- Hábitos no examinados – aunque la mayoría de los ejecutivos encuestados estuvieron de acuerdo en que era importante construir las capacidades adaptativas necesarias para abordar entornos impredecibles, menos de uno de cada cinco se sentía suficientemente competente en ellos. Casi el 80% dijo que en la práctica comienzan su planificación estratégica articulando un objetivo y luego analizando cómo llegar allí. El 70% dijo que valoran la precisión sobre la velocidad de las decisiones, incluso cuando son conscientes de que su entorno es rápido e impredecible. Como resultado, se desperdicia mucho tiempo haciendo predicciones insostenibles cuando un enfoque más experimental sería más efectivo.
- Incompatibilidades culturales – el estudio encontró que muchos ejecutivos consideran importantes las capacidades adaptativas, pero estas capacidades pueden ser altamente contraculturales para implementar. "Las estrategias clásicas destinadas a lograr economías de escala y alcance a menudo crean culturas empresariales que valoran la eficiencia y la eliminación de la variación. Estos pueden, por supuesto, socavar la oportunidad de experimentar y aprender, que es esencial para una estrategia adaptativa," concluye Reeves.
Estudio de caso
Netflix y la estrategia de offshoring
Según The New York Times, Booz Allen Hamilton, una firma de consultoría de gestión y la Universidad Duke estudiaron 600 empresas y encontraron un aumento continuo en el offshoring, en el que los centros de llamadas se trasladan al extranjero. Netflix resulta ser una de estas empresas.
En 2007, Netflix hizo algo bastante inusual para una empresa basada en la web: la compañía eliminó completamente las consultas de servicio al cliente por correo electrónico. Todas las preguntas, quejas y sugerencias de los usuarios de Netflix van al centro de llamadas 24/7 en el extranjero. Este movimiento, según los expertos, es tan inteligente como innovador porque es centrado en el cliente (y más eficiente financieramente). Matt Mani, un asociado senior en Booz Allen le dijo a The New York Times: "No creo que haya ninguna tendencia a retroceder. Esta es una estrategia única para Netflix. Hay mucha más competencia. Esto es algo que han hecho para acercarse más al cliente, porque, sin eso, realmente no hay conexión que un cliente tenga con Netflix."
