Streszczenie
Aby utrzymać się na powierzchni i wyprzedzić konkurencję, menedżerowie potrzebują systematycznego sposobu na stosowanie swojej strategii do stale zmieniających się okoliczności branży, wymagań rynkowych czy potrzeb klientów. Dlatego tak ważny jest dostęp do różnych ram i modeli. Nasz Strategie biznesowe i ramy (Część 2) dostarcza sprawdzone narzędzia strategiczne i operacyjne, które możesz wykorzystać do doskonalenia swojego stylu planowania, prognozowania i implementacji.
Podsumowanie slajdu
Ten slajd prezentuje Proces 8D - szczegółowy, zorientowany na zespół sposób rozwiązywania problemów procesu produkcji. Metoda skupia się na znalezieniu głównego źródła problemu, a także na opracowaniu i wdrożeniu planu działania.
Jednym z powodów do zainteresowania się Przywództwem Blue Ocean jest jego skuteczność wynikająca z faktu, że osoby, którymi kierują menedżerowie i które raportują, są aktywnie zaangażowane w identyfikowanie tego, co jest skuteczne, a co nie, według Harvard Business Review (HBR).
Przegląd
Ten zestaw zawiera następujące ramy strategii biznesowych: Ramy strategii offshoring, Cradle to Cradle (C2C), Innowacje zakłócające, Economic Value Added (EVA), Model dyfuzji Bassa, Analiza DuPont, Model Stage-Gate, Ramy CYNEFIN, Proces 8D, Innowacyjny cykl, Konfiguracja organizacyjna, Macierz skupienia-energii, Trzy poziomy kultury Scheina, Metoda rozwoju architektury (ADM), Wymiary Trompenaarsa, Analiza ryzyko-nagroda, Cele SMART, Etapy inwestycji, [related bracelet="7hab"], Model wynagrodzeń, Ramy odległości CAGE, Role zespołowe Belbina, Ramy wartości konkurencyjnych (CVF), Macierz ADL, Strategie ogólne, Dno piramidy (BOP), Kwadrant jakości rdzenia, Siedem poziomów zrównoważonego rozwoju, Ramy BOP, Teoria dwóch czynników, Bilansowanie przejrzystości, Model DMIS, Całkowita postrzegana jakość usług, Tożsamość i wizerunek (Birkigt/Stadler), 8 kroków zmiany Kottera, Ramy MDA, Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM), Siedem zasad Cialdiniego, Model przedsiębiorczości, Podział zysków, Model prawdopodobieństwa rozwinięcia (ELM), Niebieskie przywództwo, Kapitał marki Aakkera, Model 3R, Łańcuch zysków z usług, Model AMO, Przywództwo sytuacyjne, 8 dróg do zmiany kulturowej Boonstry, Teoria sytuacyjnej komunikacji kryzysowej (SCCT) i Interpersonalny Circumplex.
Porady ekspertów
W swoim artykule dla HBR, Martin Reeves, przewodniczący BCG Henderson Institute w San Francisco, stwierdza, że następujące czynniki zapobiegają unikaniu pułapek strategicznych przez kierownictwo:
- Niewłaściwe przekonanie – aby wybrać właściwy styl strategiczny, trzeba najpierw dokładnie ocenić przewidywalność i plastyczność środowiska. W ramach badania przeprowadzonego pod kierownictwem Reevesa porównano postrzeganie sytuacji przez kierownictwo z obiektywnymi miarami ich rzeczywistych środowisk. Wynikiem było ujawnienie silnej tendencji do przeceniania obu czynników – ponad 80% kierowników stwierdziło, że "osiągnięcie celów zależy bardziej od ich działań niż od rzeczy, na które nie mają wpływu.
- Niebadane nawyki – chociaż większość ankietowanych kierowników zgodziła się, że budowanie zdolności adaptacyjnych niezbędnych do radzenia sobie w nieprzewidywalnych środowiskach jest ważne, mniej niż jeden na pięć czuł się w nich wystarczająco kompetentny. Prawie 80% stwierdziło, że w praktyce zaczynają planowanie strategiczne od sformułowania celu, a następnie analizują, jak go osiągnąć. 70% stwierdziło, że cenią dokładność ponad szybkość decyzji, nawet gdy są świadomi, że ich środowisko jest dynamiczne i nieprzewidywalne.W rezultacie wiele czasu jest marnowane na tworzenie nie do utrzymania prognoz, kiedy szybsze, bardziej eksperymentalne podejście byłoby bardziej efektywne.
- Niezgodność kultur – badanie wykazało, że wielu dyrektorów uważa zdolności adaptacyjne za ważne, ale ich implementacja może być bardzo sprzeczna z kulturą firmy. "Klasyczne strategie mające na celu osiągnięcie ekonomii skali i zakresu często tworzą kultury firm, które cenią efektywność i eliminację różnic. Oczywiście, mogą one podważać możliwość eksperymentowania i uczenia się, co jest niezbędne dla strategii adaptacyjnej," konkluduje Reeves.
Studium przypadku
Netflix i strategia offshoringu
Według The New York Times, firma konsultingowa Booz Allen Hamilton i Duke University przeprowadziły badanie 600 firm i stwierdziły ciągły wzrost offshoringu, czyli przenoszenia centrów obsługi klienta za granicę. Netflix jest jednym z tych przedsiębiorstw.
W 2007 roku, Netflix zrobił coś dość niezwykłego dla firmy internetowej: całkowicie zlikwidował obsługę klienta przez e-mail. Wszystkie pytania, skargi i sugestie od użytkowników Netflix trafiają do całodobowego centrum obsługi klienta za granicą. Ten ruch, według ekspertów, jest tak mądry, jak innowacyjny, ponieważ jest zorientowany na klienta (i bardziej efektywny finansowo).Matt Mani, starszy wspólnik w Booz Allen, powiedział The New York Times: "Nie sądzę, aby istniał jakiś trend do wycofania się. To jest unikalna strategia dla Netflix. Jest o wiele więcej konkurencji. To jest coś, co zrobili, aby zbliżyć się do klienta, ponieważ bez tego, klient naprawdę nie ma żadnego połączenia z Netflixem."
