Синопсис
Чтобы оставаться на плаву и опережать конкурентов, руководителям необходим систематический подход к применению своей стратегии к постоянно меняющимся обстоятельствам отрасли, требованиям рынка или потребностям клиентов. Вот почему доступ к различным рамкам и моделям является жизненно важным. Наш Бизнес-стратегии и рамочные схемы (Часть 2) предлагает проверенные инструменты стратегии и операций, которые вы можете использовать для совершенствования своего стиля планирования, прогнозирования и реализации.
Основные моменты слайда
Этот слайд демонстрирует 8D процесс - детализированный, ориентированный на команду способ решения проблем производственного процесса. Метод сосредоточен на поиске корневой причины проблемы, а также на разработке и реализации плана действий.
Одной из причин изучить Лидерство Синего Океана является его эффективность, обусловленная тем, что люди, которых руководители контролируют и которым они отчитываются, активно участвуют в определении того, что эффективно, и того, что нет, согласно Harvard Business Review (HBR).
Обзор
Эта презентация включает в себя следующие бизнес-стратегии и модели: Стратегия офшоринга, Cradle to Cradle (C2C), Деструктивные инновации, Экономическая добавленная стоимость (EVA), Модель распространения Басса, Анализ DuPont, Модель Stage-Gate, Фреймворк CYNEFIN, 8D процесс, Инновационный цикл, Организационная конфигурация, Матрица фокус-энергия, Три уровня культуры Шейна, Метод развития архитектуры (ADM), Размерности Тромпенаарса, Анализ риска и вознаграждения, SMART цели, Стадии инвестиций, [related bracelet="7hab"], Модель компенсации, Фреймворк CAGE Distance, Роли команды Белбина, Конкурирующие ценностные рамки (CVF), Матрица ADL, Универсальные стратегии, Нижняя часть пирамиды (BOP), Квадрант основного качества, Семь уровней устойчивости, Фреймворк BOP, Двухфакторная теория, Балансировка прозрачности, Модель DMIS, Общее восприятие качества услуг, Идентичность и образ (Birkigt/Stadler), 8 шагов изменений Коттера, Фреймворк MDA, Управление бизнес-процессами (BPM), Семь принципов Чалдини, Модель предпринимательства, Разделение прибыли, Модель вероятности развития (ELM), Синее лидерство, Брендовый капитал Aakker, 3R модель, Цепочка услуг-прибыль, Модель AMO, Ситуационное лидерство, 8 маршрутов для культурного изменения Бунстры, Теория ситуационной кризисной коммуникации (SCCT) и Межличностный циркумплекс.
Экспертный совет
В своей статье для HBR, Мартин Ривз, председатель Института Хендерсона BCG в Сан-Франциско, говорит, что следующее помогает руководителям избегать стратегических ловушек:
- Неправильная уверенность - чтобы выбрать правильный стратегический стиль, сначала нужно точно оценить предсказуемость и податливость окружающей среды. В рамках исследования, проведенного под руководством Ривза, сравнивались восприятия руководителей с объективными мерами их реальной среды. В результате была выявлена сильная тенденция к переоценке обоих факторов - более 80% руководителей заявили, что "достижение целей зависит больше от их собственных действий, чем от вещей, которые они не могут контролировать.[/EDQ]
- Непроверенные привычки - хотя большинство опрошенных руководителей согласились, что важно развивать адаптивные способности, необходимые для работы в непредсказуемой среде, менее чем один из пяти чувствовал себя в них достаточно компетентным. Почти 80% заявили, что на практике они начинают свое стратегическое планирование с формулирования цели, а затем анализируют, как к ней прийти. 70% заявили, что они ценят точность больше, чем скорость принятия решений, даже когда они прекрасно осведомлены о том, что их среда быстро меняется и непредсказуема.В результате много времени тратится на нереализуемые прогнозы, когда более быстрый, экспериментальный подход был бы более эффективным.
- Несоответствие культур - исследование показало, что многие руководители считают адаптивные способности важными, но их реализация может быть крайне противоречивой с точки зрения корпоративной культуры. "Классические стратегии, направленные на достижение экономии масштаба и области, часто создают корпоративные культуры, которые ценят эффективность и устранение вариативности. Это, конечно, может подорвать возможность экспериментировать и учиться, что необходимо для адаптивной стратегии," заключает Ривз.
Кейс-стади
Netflix и стратегия аутсорсинга
Согласно The New York Times, консалтинговая компания Booz Allen Hamilton и Университет Дьюка изучили 600 компаний и обнаружили продолжающийся рост аутсорсинга, при котором колл-центры переносятся за границу. Netflix оказался одной из этих компаний.
В 2007 году Netflix сделал нечто весьма необычное для интернет-проекта: компания полностью отказалась от обслуживания клиентов по электронной почте. Все вопросы, жалобы и предложения от пользователей Netflix направляются в круглосуточный колл-центр за границей. Этот шаг, по мнению экспертов, является таким же умным, как и инновационным, потому что он ориентирован на клиента (и более финансово эффективен).Мэтт Мани, старший сотрудник Booz Allen, сказал The New York Times: "Я не думаю, что есть какая-то тенденция к отступлению. Это уникальная стратегия для Netflix. Конкуренция становится все более жесткой. Это то, что они сделали, чтобы стать ближе к клиенту, потому что без этого у клиента вообще нет связи с Netflix."
