概要
業界の変化、市場の要求、または顧客のニーズに対応するための戦略を系統的に適用するためには、経営者がさまざまなフレームワークやモデルにアクセスできることが重要です。私たちのビジネス戦略とフレームワーク（パート2）は、計画、予測、実施スタイルを完璧にするために使用できる実証済みの戦略と運用ツールを提供します。
スライドのハイライト
このスライドでは、生産プロセスの問題を解決するための詳細でチーム指向の方法である8Dプロセスを紹介しています。この方法は、問題の根本原因を見つけ出し、行動計画を開発し実施することに焦点を当てています。
ブルーオーシャンリーダーシップを探求する理由の一つは、その効果性です。これは、管理者が監督し報告する人々が、何が効果的で何がそうでないかを積極的に特定することに関与しているためです。これはハーバード・ビジネス・レビュー(HBR)によるとです。
概要
このデッキには、以下のビジネス戦略フレームワークが含まれています：オフショアリング戦略フレームワーク、クレードル・トゥ・クレードル（C2C）、破壊的イノベーション、経済的価値付加（EVA）、バス拡散モデル、デュポン分析、ステージゲートモデル、CYNEFINフレームワーク、8Dプロセス、イノベーションサイクル、組織構成、フォーカスエネルギーマトリックス、シャインの文化の三層、アーキテクチャ開発方法（ADM）、トロンペナールの次元、リスク報酬分析、SMARTターゲット、投資段階、[related bracelet="7hab"]、報酬モデル、CAGE距離フレームワーク、ベルビンのチームロール、競争価値フレームワーク（CVF）、ADLマトリックス、ジェネリック戦略、ピラミッドの底（BOP）、コア品質四分割、持続可能性の七層、BOPフレームワーク、二要素理論、透明性のバランス、DMISモデル、全体として認識されるサービス品質、アイデンティティとイメージ（ビルキット/シュタドラー）、コッターの8ステップチェンジ、MDAフレームワーク、ビジネスプロセス管理（BPM）、チャルディーニの七原則、起業モデル、ゲインシェアリング、詳細確率モデル（ELM）、ブルーリーダーシップ、アッカーのブランドエクイティ、3Rモデル、サービスプロフィットチェーン、AMOモデル、状況的リーダーシップ、ブーンストラの文化変革の8ルート、状況的危機コミュニケーション理論（SCCT）および対人サーキュンプレックス。
専門家のアドバイス
サンフランシスコのBCGヘンダーソン研究所の会長であるマーチン・リーブスは、HBRの記事で、次のように述べています。戦略の罠を避けるためには、まず環境の予測可能性と変形可能性を正確に評価する必要があります。リーブスの指導の下で行われた研究の一部として、経営者の認識と実際の環境の客観的な測定とを比較しました。その結果、両方の要素を過大評価する強い傾向が明らかになりました。経営者の80％以上が、"目標達成は自分の行動によるものが大きいと述べました。[/EDQ]
- 誤った自信 - 予測不可能な環境に対応するための適応能力を構築することが重要であると認識している経営者の大多数にもかかわらず、それらに十分に熟練していると感じる人は5人に1人以下でした。ほぼ80％が、実際には目標を明確にし、そこに到達する方法を分析することから戦略計画を始めると述べました。70％が、環境が急速に変化し予測不可能であることを十分に認識しているにもかかわらず、決定の速度よりも正確さを重視すると述べました。
- 未検討の習慣 - 予測不可能な環境に対応するための適応能力を構築することが重要であると認識している経営者の大多数にもかかわらず、それらに十分に熟練していると感じる人は5人に1人以下でした。ほぼ80％が、実際には目標を明確にし、そこに到達する方法を分析することから戦略計画を始めると述べました。70％が、環境が急速に変化し予測不可能であることを十分に認識しているにもかかわらず、決定の速度よりも正確さを重視すると述べました。その結果、多くの時間が、より迅速で、より実験的なアプローチがより効果的である場合に、実現不可能な予測を作成するために無駄に使われています。
- カルチャーの不一致 - この研究では、多くの経営者が適応能力を重要視しているが、これらの能力を実装することは非常に反文化的であることがわかった。"規模と範囲の経済を実現するための古典的な戦略は、効率と変動の排除を重視する企業文化を生み出すことが多い。これらはもちろん、適応戦略にとって不可欠な実験と学習の機会を損なう可能性があります。[/EDQ]リーブスは結論づけています。
ケーススタディ
Netflixとオフショア戦略
The New York Timesによると、マネジメントコンサルティング会社のブーズ・アレン・ハミルトンとデューク大学は600社を調査し、コールセンターが海外に移転するオフショアリングの増加を続けていることを発見しました。Netflixはその一つです。
2007年、Netflixはウェブベースのベンチャー企業にとっては非常に珍しいことを行いました：同社はメールベースのカスタマーサービスの問い合わせを完全に排除しました。Netflixユーザーからのすべての質問、苦情、提案は、24時間365日対応の海外のコールセンターに行きます。この動きは、専門家によれば、それが顧客中心（そしてより財政的に効率的）であるため、賢明で革新的です。マット・マニ、ブーズ・アレンのシニアアソシエイトはニューヨークタイムズに次のように語りました："私はどんなトレンドも後退するとは思わない。これはNetflixのユニークな戦略です。競争はこれまで以上に激しくなっています。これは彼らが顧客に近づくために行ったことで、それがなければ、顧客がNetflixに対して持つ実質的なつながりはありません。"
