Sinopse
Para se manter à tona e à frente, os executivos precisam de uma maneira sistemática de aplicar sua estratégia às circunstâncias sempre em mudança da indústria, demandas do mercado ou necessidades do cliente. É por isso que ter acesso a vários frameworks e modelos é essencial. Nosso Estratégias e Frameworks de Negócios (Parte 2) fornece ferramentas comprovadas de estratégia e operações que você pode usar para aperfeiçoar seu estilo de planejamento, previsão e implementação.
Destaques do slide
Este slide apresenta o Processo 8D - uma maneira detalhada e orientada para a equipe de resolver os problemas do processo de produção. O método se concentra em encontrar a causa raiz de um problema, bem como desenvolver e implementar um plano de ação.
Uma das razões para explorar a Liderança do Oceano Azul é sua eficácia devido ao fato de que as pessoas que os gerentes supervisionam e reportam estão ativamente envolvidas em identificar o que é eficaz e o que não é, de acordo com a Harvard Business Review (HBR).
Visão geral
Este deck inclui os seguintes frameworks de estratégia de negócios: Offshoring Strategy Framework, Cradle to Cradle (C2C), Disruptive Innovation, Economic Value Added (EVA), Bass Diffusion Model, DuPont Analysis, Stage-Gate Model, CYNEFIN Framework, 8D Process, Innovative Cycle, Organizational Configuration, Focus-Energy Matrix, Schein's Three Levels of Culture, Architecture Development Method (ADM), Trompenaars' Dimensions, Risk-Reward Analysis, SMART Targets, Investment Stages, [related bracelet="7hab"], Compensation Model, CAGE Distance Framework, Belbin's Team Roles, Competing Values Framework (CVF), ADL Matrix, Generic Strategies, Bottom of the Pyramid (BOP), Core Quality Quadrant, Seven Levels of Sustainability, BOP Framework, Two-Factor Theory, Balancing Transparency, DMIS Model, Total Perceived Service Quality, Identity and Image (Birkigt/Stadler), Kotter's 8 Step Change, MDA Framework, Business Process Management (BPM), Cialdini's Seven Principles, Model of Entrepreneurship, Gain Sharing, Elaboration Likelihood Model (ELM), Blue Leadership, Aakker's Brand Equity, 3R Model, Service-Profit Chain, AMO Model, Situational Leadership, Boonstra's 8 Routes for Cultural Change, Situational Crisis Communication Theory (SCCT) and Interpersonal Circumplex.
Conselho de especialista
Em seu artigo para a HBR, Martin Reeves, presidente do BCG Henderson Institute em San Francisco, diz que o seguinte impede os executivos de evitar as armadilhas da estratégia:
- Confiança mal colocada - para escolher o estilo estratégico certo, é preciso primeiro avaliar com precisão a previsibilidade e a maleabilidade do ambiente.Como parte do estudo conduzido sob a liderança de Reeves, as percepções dos executivos com medidas objetivas de seus ambientes reais foram comparadas. Foi revelada uma forte tendência a superestimar ambos os fatores - mais de 80% dos executivos disseram que "atingir metas dependia mais de suas próprias ações do que de coisas que eles não podiam controlar."
- Hábitos não examinados - embora a maioria dos executivos pesquisados concordasse que construir as capacidades adaptativas necessárias para lidar com ambientes imprevisíveis era importante, menos de um em cada cinco se sentia suficientemente competente nelas. Quase 80% disseram que na prática começam seu planejamento estratégico articulando um objetivo e depois analisando como chegar lá. 70% disseram que valorizam a precisão em vez da velocidade das decisões, mesmo quando estão bem cientes de que seu ambiente é rápido e imprevisível. Como resultado, muito tempo está sendo desperdiçado fazendo previsões insustentáveis quando uma abordagem mais experimental seria mais eficaz.
- Incompatibilidades culturais - o estudo descobriu que muitos executivos consideram as capacidades adaptativas importantes, mas essas capacidades podem ser altamente contraculturais para implementar. "Estratégias clássicas voltadas para alcançar economias de escala e escopo muitas vezes criam culturas empresariais que valorizam a eficiência e a eliminação da variação. Estes podem, claro, minar a oportunidade de experimentar e aprender, que é essencial para uma estratégia adaptativa", conclui Reeves.
Estudo de caso
Netflix e estratégia de offshoring
De acordo com o The New York Times, Booz Allen Hamilton, uma empresa de consultoria de gestão e a Duke University estudaram 600 empresas e encontraram um aumento contínuo no offshoring, no qual os call centers são transferidos para o exterior. A Netflix acontece de ser uma dessas empresas.
Em 2007, a Netflix fez algo bastante incomum para uma empresa baseada na web: a empresa eliminou completamente as consultas de serviço ao cliente baseadas em e-mail. Todas as perguntas, reclamações e sugestões dos usuários da Netflix vão para o call center 24/7 no exterior. Esta jogada, de acordo com os especialistas, é tão inteligente quanto inovadora porque é centrada no cliente (e mais financeiramente eficiente). Matt Mani, um associado sênior da Booz Allen, disse ao The New York Times: "Eu não acho que há qualquer tendência para recuar. Esta é uma estratégia única para a Netflix. Há muito mais concorrência. Isso é algo que eles fizeram para se aproximar mais do cliente, porque, sem isso, realmente não há conexão que um cliente tenha com a Netflix."
