İş Kuralları! Google'ın İçinden Gelen Bilgiler Hayatınızı ve Liderliğinizi Nasıl Dönüştürecek

Özet

"Google çalışanları neden bu kadar mutlu?" Google'ın yenilikçi İnsan Kaynakları Kıdemli Başkan Yardımcısı Laszlo Bock, bu ve daha fazla karmaşık sorulara kitabı İş Kuralları! Google'ın İçinden Gelen Bilgiler Hayatınızı ve Liderliğinizi Nasıl Dönüştürecek 'da en iyi yanıtlarını sunuyor.

Bock, dünyanın en üst düzey yeteneklerini çekme, geliştirme ve elde tutma stratejisinin lideri olarak 15 yıllık deneyimlerini ve değerli içgörülerini paylaşıyor.

Google'ın dünyada çalışılacak en çok aranan yer olarak tanınmasının nedeni olarak Google'ın özgün yönetim felsefelerini ve insanlara, kültüre, yeteneğe ve liderliğe yönelik benzersiz yaklaşımlarını gösteriyor.

En İyi 20 İçgörü

1. Google'ın insan başarısını kendi iş yerinizde tekrarlamak için gereken tek şey, insanların temelde iyi olduğuna inanmak ve "yüksek özgürlük" kültürünü yaratmaya kararlı olmaktır, bu da özgürlük, otorite ve sahipliği değerlendirir. "İnsanların iyi olduğuna inanıyorsanız, özgür olmalılar," diyor Bock. Bu inanç, çalışanlara nasıl davrandığınızı, işte onlara verdiğiniz özgürlüğü ve gücü ve sonuçta işleri hakkında hissedecekleri mutluluğu derinden etkileyecektir.
2. Herkes yaptıklarının önemli olduğunu hissetmek ister, bu yüzden çalışanlarınıza işlerinin anlamını gösterin. Onlara nasıl daha büyük bir iyilik için katkıda bulunduğunu veya başkalarına nasıl fayda sağladığını gösterin. Google'ın misyonu, dünyanın bilgilerini düzenlemek ve onları evrensel olarak erişilebilir ve kullanışlı hale getirmektir.Google, her zaman daha fazla bilgi düzenlemesi ve onu daha kullanışlı hale getirmenin daha fazla yolu olacağı için yüksek hedefli misyonunu asla gerçekleştiremeyeceğini biliyor. Bu, Googlers'ı sürekli yenilik yapmaya ve şu anda hayal edebileceklerinin ötesine itmeye teşvik eder. Kendinizi önemli bir misyona sahip bir kurucu olarak düşünürseniz, çalışanlarınız da öyle düşünür.
3. Çalışanlarınıza bir kurucu gibi davranmaları için güvenin ve takımda sahiplenme etosu oluşturun. İşlerinde neyin onları rahatsız ettiğini sorun ve onların bunu düzeltmelerine izin verin. Şeffaf olun ve takımı veya organizasyonu şekillendirmeye yardımcı olmaları için onlara bir ses verin. Çalışanlara biraz otorite verdiğinizde kendinizi savunmasız hissedeceksiniz, ancak bu, gerçek güvenin büyümesi için tam olarak olması gereken şeydir. Gelecekte otoriteyi geri çekmek zorunda kalırsanız, Bock, her değişikliğin birkaç ay boyunca bir test olduğunu çalışanlara söylemenizi önerir. Etkili görülürse, değişiklik kalıcı olacaktır.
4. İnsanlara şu anda verdiklerinizden biraz daha fazla güven, özgürlük ve otorite verin. Endişelenmiyorsanız, onlara yeterince vermemişsiniz demektir. Bock, insanlara özgür olmalarına izin verirseniz, sizi kesinlikle şaşırtacaklarını söylüyor.
5. Şeffaf olun ve bilgi paylaşın. Açıklık, çalışanlara onları güvenilir bulduğunuzu ve iyi bir yargıya sahip olduklarını gösterir. İşletme hakkında daha derin bir bağlam sunun ve nedenlerin neden olduğu konusunda ayrıntılar verin. Bu, çalışanları işlerini daha iyi yapmaya ve bir üst yöneticinin asla hayal edemeyeceği şekillerde katkıda bulunmaya motive edecektir.
6. Büyük bir kurumsal eğitim bütçesinin varlığı, insanlarınıza yatırım yaptığınızı gösteren bir övünme noktası değil, baştan doğru insanları işe alamadığınızın kanıtıdır. İK dolarlarınızı öncelikle işe alım için yatırım yapın ve geri dönüş, geliştirebileceğiniz herhangi bir eğitim programından daha iyi olacaktır.
7. En iyi insanları işe almak için önceden zaman yatırımı yapın ve yavaşlayın. "Komite tarafından işe alın, önceden objektif standartlar belirleyin, asla taviz vermeyin ve yeni işe aldıklarınızın eski olanlardan daha iyi olup olmadığını periyodik olarak kontrol edin," diye tavsiye eder Bock. "İyi işe aldığınızın kanıtı, on yeni işe alımdan dokuzunun sizden daha iyi olmasıdır. Eğer değillerse, daha iyi insanlar bulana kadar işe almayı durdurun."
8. En iyi performans gösterenlerinizden mümkün olduğunca çok şey öğrenin. Veriler, işlerini daha kolay hallettiklerini, değerli olduklarını hissettiklerini, işlerinin anlamlı olduğuna inandıklarını ve en düşük performans gösterenlerin oranının beşte birinde şirketi terk ettiklerini gösteriyor. En iyi yaptıkları şeyi bulun ve sonra tüm şirket için en iyi özellikleri ölçmek ve pekiştirmek için programlar oluşturun.
9. Bilinçli öğrenme ortamı oluşturun ve çalışanlarınızın öğretmen olmasına izin verin. Bock, çoğu kurumsal eğitimin, genellikle hedef kitleye yanlış hedeflendiği, yanlış kişiler tarafından sunulduğu ve çalışanların gerçekte ne öğrendiklerini veya davranışlarının sonucunda nasıl değiştiğini ölçmediği için zaman ve para israfı olduğuna inanıyor.Bunun yerine, insanlarınızı birbirlerine kendi uzmanlık alanlarında yeni beceriler öğretmeye yetkilendirin. İdeal olarak, her konu alanında en fazla uzmanlığa sahip kişi eğitimi verir.
10. En çok zorlananları önemli ölçüde iyileştirmeye yardımcı olursanız, sürekli iyileştirme döngüsü oluşturmuş olursunuz. Google, birinin zorluk çeken bir çalışana yardım ettiğinde, bu kişinin performansının ortalama bir seviyeye yükseldiğini gözlemlemiştir.
11. Çalışanlar, yöneticiler ve İK departmanları performans yönetim sürecinden korkarlar. Bürokratik, idari, eleştirel ve insanlar için profesyonel ve ekonomik sonuçları vardır. İşte bu yüzden Google ve diğer şirketler, Adobe, Expedia, Kelly Services ve Microsoft dahil olmak üzere performans değerlendirmelerini tamamen kaldırmıştır. İnsanlarınızın büyümesini istiyorsanız, gelişimleri ve performansları hakkında ayrı tartışmalar yapın.
12. Çalışanlarınızla gelişim tartışmalarını güvenli, verimli ve tutarlı hale getirin. Her zaman gelişim tartışmalarına pozitif bir ruh ve çalışanın daha başarılı olmasına yardımcı olma hedefiyle yaklaşın. Aksi takdirde, savunmalar yükselir ve öğrenme durur. Gelişim tartışmalarını her günkü işin normal bir parçası haline getirirseniz, yıl sonu performans değerlendirme tartışmasında hiçbir sürpriz olmaz, bu tartışma sonuçlara ve ödüllere odaklanmalıdır.
13. Şirketinizin, performans dağılımının her iki uçta olan çalışanları temsil eden iki kuyruğu vardır.Üst kuyruk, şirketteki çalışanların en üst %5'ini ve alt kuyruk en alt %5'ini temsil eder. Çoğu çalışan, organizasyonun ortasında ortalama çalışanlar olarak sınıflandırılır. Kuyruklar, yaşamları iyileştirme konusunda en büyük fırsatınızın olduğu yerdir.
14. Birçok şirket, en alttaki %5'lik çalışan grubunu işten çıkarır, ancak Google bunu yapmaz. Bunun yerine, "şefkatli pragmatizm" yaklaşımını seçer, çalışana bu grubun bir parçası olduğunu söyler ve sonra gelişmelerine ve büyümelerine yardımcı olmak için harekete geçer. Google, bu tür "müdahalelerin" ekipleri iyileştirdiğini bulmuştur çünkü insanlar ya performanslarını dramatik bir şekilde artırır ya da başarılı olabilecekleri başka bir yere giderler.
15. "Adil" olma çabasıyla, çoğu şirket en iyi performans gösterenleri ve en yüksek potansiyele sahip olanları işten ayrılmaya teşvik eden tazminat sistemleri tasarlar. Sorun, bir çalışanın katkısının tazminatından daha hızlı büyüyebilmesi ve bugünkü iç ödeme sistemlerinin en iyi insanlara hak ettikleri kadarını ödemek için yeterince hızlı hareket etmemesi veya yeterince esneklik sunmamasıdır. Sonuç olarak, insanlar kariyerlerinin erken dönemlerinde katkılarına göre daha az ödenir ve kariyerlerinin sonraki dönemlerinde fazla ödenir. Google'da, adil ücret demek, aynı iş seviyesindeki herkesin aynı ücreti alması veya birbirine %20 oranında yakın olması anlamına gelmez. Google, en iyi insanlarınızın düşündüğünüzden daha iyi ve onlara ödediğinizden daha değerli olduğuna inandığı için çoğu şirkete kıyasla "haksız" bir şekilde öder.
16. Google'ın sunduğu birçok ayrıcalık ve faydayı uygulayabilirsiniz, ancak bu, bunlara bir servet harcamanız gerektiği anlamına gelmez. Aslında, Google'ın sunduğu çok şey ücretsizdir veya önemsiz bir maliyeti vardır. Google, çalışanlarının yaşam kalitesini artırmak, onlara zaman kazandırmak, işleri daha uygun ve verimli hale getirmek ve sadece Google'ın başarısını yaratan ve paylaşan insanları memnun etmek ve yenilemek istediği için çalışanlarına cömertçe harcamaktadır.
17. Hayattaki en iyi şeyler gerçekten ücretsizdir, bu yüzden çalışanlara sunabileceğiniz en iyi "ayrıcalık"'ın en çok ihtiyaç duydukları zaman orada olmak olduğunu unutmayın. Size güvenecekler ve empatinizi, nezaketinizi ve desteğinizi asla unutmayacaklardır.
18. Seçimi etkilemek için dürtüleri kullanın, zorunlu kılmayın. Dürtüler, çalışanlar için daha az sağlık, zenginlik ve mutluluk sonucu veren kötü planlanmış mevcut durumları değiştirmek için tasarlanmıştır. Şeffaflığın Google kültürünün kalbinde olması nedeniyle, dürtülerin gizli olması gerekmez. Sadece zamanında, ilgili ve eyleme geçmek için basit olmaları gerekiyor. Veri odaklı doğaları nedeniyle, Googler'lar genellikle karar anlarında birbirlerini dürtüyorlar ve kararı almak için araştırmaları, akademik atıfları ve iç çalışmalardan sonuçları kullanıyorlar.
19. Hak talebini reddedin. İnsanlar hızla sunulanlara alışır ve bu, olumlu ve hoş bir şey yerine temel bir beklenti haline gelir. Bunu ele almanın bir yolu, onların orijinal nedeni ortadan kalktığında faydaları değiştirmekten korkmamaktır.
20. Beklentileri yönetin. Harika bir kültür ve ortam oluşturmak, sürekli öğrenme ve yenilenmeyi sağlamak için. Bu bir seferlik bir çaba değildir ve eleştirmenleriniz olacaktır. İş Kuralları! adlı kitaptan bir fikir veya bir düzine ile deney yapın, deneyden öğrenin, girişimi ayarlayın ve tekrar deneyin.

Özet

İş Kuralları! kendi takımlarında ve organizasyonlarında Google'ın insan başarısını taklit etmeye çalışan liderler için detaylı bir oyun kitabıdır. Bu basit gerçekler manifestosu, ekipleri yukarıdan aşağıya değil, içeriden dışarıya doğru iyileştirmek isteyen liderlere dönüştürücü rehberlik sunar. Bu, Six Sigma veya Toplam Kalite Yönetimi gibi karmaşık bir kalite veya verimlilik iyileştirme metodolojisini kurumsallaştırarak gerçekleşmeyecek. Bu, insanlar hakkında ve birbirimize nasıl davrandığımız hakkında. Google'ı son 22 yılda vahşi bir şekilde başarılı kılan her şey, insanların iyi olduğuna ve güvenilebileceğine dair temel inançta kök salmıştır. Bu, Googlers'ın kendilerini özgür, tatmin olmuş, mutlu hissetmelerini ve kişisel ve iş yaşamlarını verimli bir şekilde yönetebilmelerini sağlayan bir işyeri tasarlamayı mümkün kılmıştır. Bundan daha karmaşık bir durum yoktur.

Kapıdan doğru çıkmak

Larry Page ve Sergey Brin, Google'ı 22 yıl önce başlattıklarında tam olarak ne tür bir şirket oluşturmak istediklerini biliyorlardı.Kurucular her zaman mütevazı ve cömert insanlar olmuşlardır ve Google ve çalışanlarının birlikte yarattığı değer ve başarının adil bir şekilde paylaşılması gerektiğine inanırlar. Evet, doğru, Google'da büyük miktarda para kazanabilir veya ödül olarak alabilirsiniz.

Page ve Brin'in kuruluş felsefeleri, Google'ın 70 ülkede 50.000 kişiye ulaştığı süre zarfında zamanın sınavını geçmiştir. Bock'un 15 yıllık görev süresi boyunca, Google ABD'de ve 16 diğer ülkede yüzden fazla kez en iyi işveren, en iyi çeşitlilik işvereni, teknolojideki kadınlar için en iyi şirket seçildi ve İnsan Hakları Kampanyası'ndan mükemmel bir puan aldı.

Bock, Google'ın yolda birçok hata yaptığını kabul ediyor, ancak başarısızlıklarının ve öğrenilen derslerin, adil, adaletli ve mutlu bir kültür olarak daha da güçlenmesine yardımcı olduğunu belirtiyor. Bock, herhangi bir ekibin Google'ın kullandığı aynı ilkeler etrafında kurulabileceğine ve liderlere bunu yapmaları için uygulanabilir tavsiyeler sunuyor. İnsan doğası hakkındaki araştırma bulguları, etkileyici veriler ve sektör örneklerini aktararak, Google'ın kültürünü şekillendirmeye devam eden değerli dersleri özetliyor.

En iyi yetenekleri önceden işe alın

Eğer ekibinizi dönüştürmeye kararlıysanız, Bock'a göre, daha iyi işe alma en iyi yoludur. Google'ın yıllar boyunca sürekli olarak karşılaştığı en büyük büyüme kısıtlaması, harika insanları bulma yeteneği olmuştur.Google, insan yatırımını ön yükler ve zamanının çoğunu yeni işe alımları çekme, değerlendirme ve yetiştirme üzerine harcar. Google, insanlar bütçesinin yüzdesi olarak, ortalama bir şirketin harcadığından daha fazla işe alım yapar. Bock, bir ortalama performans gösteren bir kişiyi eğitim yoluyla bir yıldıza dönüştürmenin ne kadar zor olduğunu deneyimlerinden biliyor. Ancak, çoğu şirketin devasa eğitim bütçeleri, Bock'un inancının geniş çapta paylaşılmadığının bir kanıtıdır.

Google, baştan en iyi insanları bulmak için daha yavaş işe alır, bu kişiler Google'ın iş bağlamında başarılı olacak ve etraflarındakilerde başarıyı teşvik edecektir. Bock'a göre, eğer baştan en iyisini alırsanız, işe aldıklarınızla yapmanız gereken daha az iş vardır. Ayrıca, tüm bu eğitim dolarlarını işe almayı desteklemek için yeniden tahsis edebilirsiniz.

Bock, Google'ın kesinlikle geleneksel bir hafta veya iki hafta yerine Google'a işe almak için altı hafta sürebileceğini kabul ediyor. Şirketin kesinlikle gerektiğinde daha hızlı hareket edebileceğini ve diğer şirketlerden teklifleri olan adaylar için süreci hızlandırması gerektiğini doğruluyor. Google, hızını, hata oranını ve adaylar ve Googlers için deneyimini dengede tutmak için sürekli çalışıyor.

• Google, daha verimli işe almak için yıllarca araştırma ve deney yapmıştır. Örneğin, ABD'deki üniversite kampüslerinde bir günlük işe alım etkinlikleri yapmıştır.ve Hindistan'da teklif kabul oranlarının iyileşip iyileşmediğini görmek için. Şirket, hızlandırılmış hızın adayın işe alınma deneyimini veya kabul oranlarını önemli ölçüde iyileştirmediğini buldu, bu yüzden daha hızlı hareket etmek yerine gözden kaçırabilecekleri kişileri işe alma yollarını bulmaya odaklandı.
• Google'ın işe alma süreci, kalite çıtasının ödün verilmemesini ve işe alma kararlarının adil ve önyargısız olmasını sağlamak üzere altı parçadan oluşur. İlk günlerde, kurucular komite tarafından işe alındı ve genellikle adayları, tek konferans odası masaları olarak da hizmet veren bir masa tenisi masasının etrafında oturarak birlikte mülakat yaptılar. Başından itibaren, Page ve Brin, hiçbir bireysel mülakatçının her seferinde doğruyu bulamayacağı için işe almayı herkesin işi olarak gördü, bu içgüdüyü Google 2007 "kalabalıkların bilgeliği" çalışmasında resmileştirdi.
• Google'ın işe alma bankı hala ekipler, bireysel yöneticiler değil, yeni çalışanları işe alır. Şirket, işe alma bilimini takip eder ve davranışsal ve durumsal yapılandırılmış mülakatları, her adayın bilişsel yeteneği, bilinçlilik ve liderlik konusundaki özel değerlendirmeleriyle birleştirir.

En iyi insanları önceden işe almanın büyük faydası şudur: Çoğu organizasyonda, katılırsınız ve sonra kendinizi kanıtlamanız gerekir. Google'da, işe alma sürecine öyle bir güven vardır ki, yeni insanlar katılır ve ilk günlerinde takımlarının güvendiği ve tam üyeleridir.

Bir ekibe ne yapması gerektiğini söylemek ve sonra teslim ettiklerinden emin olmak kolaydır. Ancak, yüksek özgürlüğe sahip bir çalışma ortamı oluşturmak çok daha zordur çünkü bugünkü geleneksel yönetim güç dinamiği özgürlüğe karşı çeker. Bu, bugünkü iş gücündeki mutsuzluğun ve bağlantısızlığın önemli bir kök nedenidir. Ne yazık ki, birçok organizasyon düşük özgürlüğe sahip işyerleridir, güvensizlikle ve emir-kontrol yönetim felsefesiyle çalışmaya programlanmıştır. Hem yüksek hem de düşük özgürlüğe sahip şirketler karlı bir şekilde faaliyet gösterebilir, ancak en yetenekli insanlar yüksek özgürlük ortamlarını arzular ve anlamlı iş yapabilecekleri ve şirketlerinin geleceğini şekillendirmeye yardımcı olabilecekleri şirketlere yönelecektir.

Varsayılan açık ve şeffaf bir şekilde çalışın

Bireysel özgürlüğü genel yönlendirme ile dengelemenin yolu şeffaf olmaktır. Çalışanların, şirketin değerleriyle çatışabilecek bir kaygan zemin olarak algılanabilecek her eylemin arkasındaki gerekçeleri anlamaları gerekmektedir. Değerlerinizin kültürünüze ve işleyişinize ne kadar merkezi olduğu, çalışanlara ne kadar çok açıklama yapmanız gerektiği anlamına gelir.

Bock, Google'da hem bireysel hem de şirket performansının şeffaflıkla iyileştiğini görmüştür. Zor durumdaki bir çalışana yardım etmenin genellikle bu kişinin performansını ortalama seviyelere çıkardığını söylüyor.Belki çok önemli gibi gelmeyebilir ama şöyle düşünün: 100 kişilik bir grupta, Jim en kötü beş performans gösterenlerden biriydi. Müdahale sonrası, Jim elli en iyi performans gösterenlerden biri oldu. Model bir çalışan olmasa da, Jim artık 49 kişiden daha iyiydi, önceden sadece dört kişiden daha iyiydi. Tüm şirketin en kötü performans gösterenlerini Jim kadar geliştirebileceğiniz olasılıkları hayal edin. Daha da iyisi, alt 49 kişi hala rekabetten daha iyiyse ne olurdu?

Google'ın şeffaf kültürü, şirketin performansını iyileştirmek için doğal bir yol da sağlar. Google, teknoloji firmaları tarafından sıkça kullanılan "dogfooding" adlı güçlü bir teknik kullanır, burada Googler'lar yeni ürünleri (Google Glass ve otonom araçlar gibi) deneyen ilk gerçek kullanıcılardır ve ekiplerin ürünleri piyasaya çıkmadan önce daha da rafine etmeleri için pratik günlük kullanımda açık geri bildirim sağlarlar. "Dogfooding" terimi, kendi köpek mamasını yiyen Kal Kan pet food üreticilerinden gelmektedir.

Şeffaflık, çatışmayı, iç rekabeti, politikacılığı ve "sırt bıçaklama"yı sınırlayarak daha yumuşak işlerde de yardımcı olur. Google'da birisi hakkında kötü bir e-posta yazarsanız, o kişinin e-posta zincirine eklenmesine şaşırmamalısınız. Bock, birisi hakkında e-posta ile şikayet ettiği ilk zamanı hatırlıyor ve yöneticisi hemen o kişiyi kopyalayarak sorunu hızlıca çözmelerini sağladı.

Google, yönetim konusundaki derin şüpheciliğini açıkça ortaya koyar. Yöneticilere karşı değil, ama güç konusunda "derinden şüpheli ve yöneticilerin tarihsel olarak bu gücü kötüye kullanma şekilleri konusunda. Google, her yöneticinin gücün kolaylıklarına ve küçük heyecanlarına olan eğilimi ile çalışanların kendi hiyerarşilerini oluşturma, otoriteye boyun eğme veya bir üstüne itaat etme eğilimleri arasındaki tatlı noktayı bulmuştur.

Eğer hiyerarşik olmayan bir ortam istiyorsanız, şirketin değerlerinin fiziksel hatırlatıcılarına ihtiyacınız vardır. Google, insanlarının hiyerarşik olmayan bir işyerinde sahipler gibi davranmasını ister, bu yüzden hiyerarşinin belirteçlerini ve sembollerini ortadan kaldırır. Örneğin, en kıdemli yöneticiler, en yeni işe alınanlarla aynı faydalara sahip olur.

Google, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki oyun alanını birçok yönden bilinçli olarak dengelemektedir. Çoğu şirketin aksine, Google'da yönetici yemek odaları, park yerleri veya emeklilik programları yoktur ve tazminat programlarını tüm çalışanlara, sadece kıdemli yöneticilere değil, sunar.

Google ayrıca, yöneticilerin genellikle çalışanların önünde salladığı mecazi sopa ve havuçları da ortadan kaldırır.Google yöneticilerinin alamayacağı birçok karar bulunmaktadır:

• Kimi işe alacakları;
• Kimi işten çıkaracakları;
• Bir kişinin performansının nasıl değerlendirileceği;
• Birine ne kadar maaş artışı, bonus veya hisse verileceği;
• Harika yönetim için bir ödül kazanmaya kimin seçileceği;
• Kodun Google'ın yazılım kod tabanına dahil edilmesi için yeterli kalitede olduğunda kimin terfi edeceği;
• Bir ürünün son tasarımı ve ne zaman piyasaya sürüleceği.

Alternatif olarak, bu kararların her biri ya bir grup akran, bir komite veya bağımsız, özel bir ekip tarafından alınır. Google, harika bir yönetimin kalbini görmek için yöneticilerin en çok güvendiği tüm araçları çıplak bırakmanın en iyi yol olduğuna inanır.

Sonuç olarak, Bock, "Google'ın kültürünü kaybetme konusunda sürekli bir paranoyası olduğunu ve mevcut kültürle sürekli, sinsi bir memnuniyetsizlik hissi olduğunu" belirtir. Ancak bunu iyi bir şey olarak görür ve şirketin endişeyi bırakması durumunda endişelenirdi. Harika bir kültürü kaybetme eşiğinde olma hissi, herkesi onu korumak için uyanık tutar.