워크 룰즈! 구글 내부에서 얻은 통찰력이 당신의 삶과 리더십을 변화시킬 것입니다

요약

"구글 직원들이 왜 그렇게 행복한가요?" 구글의 혁신적인 인사 담당 상무인 라슬로 보크는 그의 책 워크 룰즈! 구글 내부에서 얻은 통찰력이 당신의 삶과 리더십을 변화시킬 것입니다에서 이와 같은 궁금증을 해결해 줍니다.

보크는 구글의 전략을 이끌어온 15년 동안의 경험과 통찰력을 공유합니다. 이를 통해 세계 최고의 인재를 끌어들이고, 개발하고, 유지하는 방법을 제시합니다.

그는 구글이 세계에서 가장 원하는 근무지로 인정받는 이유를 구글의 독특한 경영 철학과 사람, 문화, 인재, 리더십에 대한 독특한 접근 방식에 귀속시킵니다.

주요 20가지 통찰

1. 구글의 사람들에 대한 성공을 본인의 직장에서 복제하는 데 필요한 것은 사람들이 기본적으로 선하다는 믿음과, 자유를 중시하는 "고도의 자유[/EDQ] 문화를 만들어 나가는 헌신입니다. "사람들이 선하다고 믿는다면, 그들은 자유로워야 합니다,[/EDQ]라고 보크는 말합니다. 이러한 믿음은 직원들을 대하는 방식, 사업에서 그들에게 주는 자유와 권한, 그리고 그들이 일에 대해 느끼는 행복감에 깊은 영향을 미칠 것입니다.
2. 모든 사람은 자신이 하는 일이 중요하다고 느끼고 싶어합니다. 따라서 직원들이 그들의 일이 어떻게 더 큰 선을 위해 기여하거나 다른 사람들에게 이익을 주는지 보여주는 것이 중요합니다. 구글의 임무는 세계의 정보를 정리하고 이를 보편적으로 접근 가능하고 유용하게 만드는 것입니다.Google은 항상 더 많은 정보를 정리하고 더 유용하게 만드는 방법이 있을 것이기 때문에, 그것의 이상적인 임무를 결코 달성하지 못할 것임을 알고 있습니다. 이것이 바로 Google 직원들이 지금 상상할 수 있는 것을 넘어서 지속적으로 혁신하고 밀어붙이는 것을 자극하는 것입니다. 만약 당신이 중요한 임무를 가진 창업자로서 자신을 생각한다면, 당신의 직원들도 그렇게 생각할 것입니다.
3. 직원들이 창업자처럼 행동하도록 신뢰하고 팀에서 소유권의 정신을 만드세요. 그들의 업무에서 무엇이 그들을 곤란하게 하는지 물어보고 그들이 그것을 고치게 하세요. 투명하게 하고 그들에게 팀이나 조직을 형성하는 데 도움이 될 수 있는 의견을 제시할 수 있는 목소리를 주세요. 직원들에게 어느 정도의 권한을 넘겨줄 때 취약함을 느낄 수 있지만, 이것이 바로 진정한 신뢰가 성장하기 위해 반드시 일어나야 하는 일입니다. 만약 미래에 권한을 다시 끌어올려야 한다면, Bock은 당신이 직원들에게 각 변화가 몇 개월 동안의 테스트라고 말하라고 제안합니다. 만약 효과적이라고 판단되면, 변화는 그대로 유지될 것입니다.
4. 사람들에게 지금보다 약간 더 많은 신뢰, 자유, 권한을 주세요. 만약 당신이 불안하지 않다면, 당신은 그들에게 충분히 주지 않은 것입니다. Bock은 당신이 사람들이 자유롭게 하면, 그들은 당신을 절대로 놀라게 할 것이라고 말합니다.
5. 투명하게 하고 정보를 공유하세요. 개방성은 직원들에게 당신이 그들을 신뢰하고 좋은 판단력을 가지고 있다고 생각한다는 것을 보여줍니다. 그들에게 사업에 대한 더 깊은 맥락과 왜 일들이 그렇게 되어 있는지에 대한 세부 정보를 제공하세요. 이것은 직원들이 그들의 일을 더 잘하고, 상위 관리자가 결코 상상할 수 없는 방식으로 기여하도록 동기를 부여할 것입니다.
6. 거대한 기업 교육 예산의 존재는 당신의 사람들에 대한 투자의 자랑거리가 아니라, 처음부터 올바른 사람들을 고용하지 못했다는 증거입니다. HR 달러를 먼저 모집에 투자하면 개발할 수 있는 어떤 교육 프로그램보다도 효과가 좋을 것입니다.
7. 천천히 가고 최고의 사람들을 고용하기 위해 upfront에 시간을 투자하십시오. "위원회에 의한 고용, 사전에 객관적인 기준 설정, 절대 타협하지 않고, 새로 고용한 사람들이 이전의 사람들보다 나은지 주기적으로 확인하십시오," 라고 Bock는 조언합니다. "잘 고용했다는 증거는 10명 중 9명의 새로운 고용인이 당신보다 더 나은 사람들이라는 것입니다. 그들이 그렇지 않다면, 더 나은 사람들을 찾을 때까지 고용을 중단하십시오."
8. 당신의 최고의 성과자들로부터 가능한 한 많이 배우십시오. 데이터에 따르면, 그들은 일을 더 쉽게 처리하고, 가치를 느끼며, 그들의 일이 의미있다고 믿고, 최저 성과자들이 하는 비율의 5분의 1로 회사를 떠납니다. 그들이 가장 잘하는 것을 찾아내고, 그런 다음 전체 회사에 대한 최고의 속성을 측정하고 강화하는 프로그램을 구축하십시오.
9. 의도적인 학습의 환경을 구축하고 직원들이 교수가 되게 하십시오. Bock는 대부분의 기업 교육이 시간과 돈의 낭비라고 믿습니다. 왜냐하면 그것은 종종 대상자에게 잘못 대상을 설정하고, 잘못된 사람들에 의해 전달되며, 직원들이 실제로 얼마나 배웠는지 또는 그들의 행동이 어떻게 변했는지를 측정하지 않기 때문입니다.대신에, 귀하의 직원들이 각자의 전문 분야에서 새로운 기술을 서로 가르치도록 권장하십시오. 이상적으로, 각 주제 영역에서 가장 전문적인 사람이 교육을 제공해야 합니다.
10. 가장 힘들게 고생하는 사람들이 크게 향상되도록 도와주면, 지속적인 개선의 순환을 만들어낼 수 있습니다. Google은 어떤 사람이 어려움을 겪는 직원을 도와주면, 그 사람의 성능이 평균 수준으로 향상된다는 것을 관찰했습니다.
11. 직원들, 관리자들, 그리고 인사 부서는 모두 성과 관리 과정을 두려워합니다. 이는 관료적이고, 행정적이며, 비판적이고, 사람들에게 전문적이고 경제적인 결과를 가져옵니다. 이것이 Google과 Adobe, Expedia, Kelly Services, Microsoft를 포함한 다른 회사들이 성과 평가를 완전히 없앴는지에 대한 이유입니다. 귀하의 직원들이 성장하길 원한다면, 그들의 개발과 성과에 대한 별도의 논의를 가져야 합니다.
12. 직원들과의 개발 논의를 안전하고, 생산적이며, 일관성 있게 만드십시오. 항상 개발 논의를 긍정적인 정신과 직원이 더욱 성공할 수 있도록 돕는 목표로 접근해야 합니다. 그렇지 않으면, 방어 태세가 강화되고 학습이 중단됩니다. 개발 논의를 일상적인 업무의 일부로 만들면, 연말 성과 평가 논의에서 놀랄 일이 없을 것이며, 이는 결과와 보상에 초점을 맞춰야 합니다.
13. 귀하의 회사에는 성과 분포의 양극단에 있는 직원들을 대표하는 두 개의 꼬리가 있습니다.상위 꼬리는 회사에서 상위 5%의 직원을 나타내고, 하위 꼬리는 하위 5%의 직원을 나타냅니다. 대부분의 직원들은 조직의 중간에 위치한 평균 직원으로 분류됩니다. 꼬리 부분이 바로 생활을 개선할 수 있는 가장 큰 기회가 있습니다.
14. 많은 회사들이 하위 5%의 직원들을 해고하지만, 구글은 그렇지 않습니다. 대신, 구글은 "동정심 있는 실용주의"라는 접근법을 선택하여, 그들이 그 그룹의 일원임을 알리고, 그들의 성장과 개선을 돕기 위한 조치를 취합니다. 구글은 이러한 "개입"이 팀을 개선시키는 것으로 밝혀졌습니다. 왜냐하면 사람들은 성과를 대폭 향상시키거나, 그들이 성공할 수 있는 다른 곳으로 이동하게 될 것이기 때문입니다.
15. "공정함"을 위한 은밀한 시도로, 대부분의 회사들은 최고의 성과를 내는 사람들과 가장 높은 잠재력을 가진 사람들이 그만두도록 보상 시스템을 설계합니다. 문제는 직원의 기여도가 그들의 보상보다 빠르게 성장할 수 있다는 것이며, 오늘날의 내부 급여 시스템은 최고의 사람들에게 그들이 가치 있는 만큼의 급여를 지급하는데 충분히 빠르게 움직이지 않거나 충분한 유연성을 제공하지 않습니다. 결과적으로, 사람들은 커리어 초기에는 그들의 기여도에 비해 급여가 적고, 커리어 후반에는 과다하게 지급받게 됩니다. 구글에서는, 급여의 공정성이 같은 직무 수준의 모든 사람이 같은 급여를 받거나 20% 이내로 받는 것을 의미하지 않습니다. 구글은 대부분의 회사에 비해 "불공정하게" 지급합니다. 왜냐하면 구글은 여러분의 최고의 사람들이 여러분이 생각하는 것보다 더 뛰어나고, 여러분이 지급하는 것보다 더 가치가 있다고 믿기 때문입니다.
16. 구글이 제공하는 많은 혜택과 이점을 구현할 수 있지만, 이것이 반드시 큰 비용을 지출해야 한다는 의미는 아닙니다. 사실, 구글이 제공하는 대부분의 것들은 무료이거나 비용이 무시할 수 있을 정도입니다. 구글은 직원들의 삶의 질을 향상시키고, 시간을 절약하고, 편리하고 효율적인 것을 만들고, 단순히 구글의 성공을 창출하고 공유하는 사람들을 기쁘게 하고 새롭게 하기 위해 검소하게 후하게 직원들에게 제공합니다.
17. 인생에서 가장 좋은 것들은 정말로 무료이므로, 직원들에게 제공할 수 있는 가장 좋은 "혜택"은 그들이 가장 필요로 할 때 당신이 그들과 함께 있다는 것을 기억하십시오. 그들은 당신을 신뢰하고 당신의 공감, 친절함, 지원을 결코 잊지 않을 것입니다.
18. 선택을 강제하지 않고 영향을 미치기 위해 누드를 사용하십시오. 누드는 직원들의 건강, 부, 행복을 감소시키는 현재의 잘못 계획된 조건을 변경하려는 것입니다. 투명성이 구글 문화의 핵심인 만큼, 누드는 비밀로 할 필요가 없습니다. 그들은 단지 적시에, 관련성 있게, 그리고 행동에 쉽게 넣을 수 있어야 합니다. 데이터 기반의 특성 때문에, 구글러들은 종종 결정의 순간에 서로를 누드하고 연구, 학술 인용, 내부 연구 결과를 사용하여 결정을 내립니다.
19. 특권을 거부하십시오. 사람들은 빠르게 제공되는 것에 익숙해지고, 이것은 긍정적이고 즐거운 것이 아니라 기본적인 기대가 됩니다. 이를 해결하는 한 가지 방법은 그들이 사라질 때 원래의 이유로 혜택을 변경하는 데 두려워하지 않는 것입니다.
20. 기대치를 관리하십시오. 훌륭한 문화와 환경을 구축하고, 지속적인 학습과 갱신을 보장하기 위해서는 한 번의 노력으로 충분하지 않습니다. 비평가들이 있을 것입니다. Work Rules!에서 한 가지 아이디어나 열 두 가지를 실험해 보고, 실험에서 배우고, 이니셔티브를 조정하고 다시 시도하십시오.

요약

Work Rules!는 자신의 팀과 조직에서 Google의 사람들의 성공을 모방하려는 리더들을 위한 상세한 플레이북입니다. 이 간단한 진실의 선언문은 Six Sigma나 Total Quality Management과 같은 복잡한 품질 또는 생산성 향상 방법론을 제도화함으로써는 일어나지 않을, 내부에서 밖으로 팀을 개선하려는 리더들에게 변화를 가져다주는 지침을 제공합니다. 이것은 인간에 관한 것이며, 우리가 서로를 어떻게 대하는지에 관한 것입니다. Google이 지난 22년 동안 엄청난 성공을 거둔 모든 것은 사람들이 선하고 신뢰할 수 있다는 기본적인 믿음에서 기인합니다. 이것이 Google이 Googler들이 자유롭고, 충족되고, 행복하게 느끼며, 개인적인 삶과 업무 생활을 효율적으로 관리할 수 있는 직장을 설계할 수 있게 한 것입니다. 그것보다 더 복잡해질 필요는 없습니다.

처음부터 올바르게 하기

Larry Page와 Sergey Brin은 22년 전 Google을 시작할 때 그들이 창출하고자 하는 회사의 종류를 정확히 알고 있었습니다.창립자들은 항상 겸손하고 관대한 사람들이었으며, Google과 그 직원들이 함께 창출하는 가치와 성공이 공정하게 공유되어야 한다고 믿었습니다. 그렇습니다, Google에서는 많은 돈을 벌거나 받을 수 있습니다.

Page와 Brin의 창립 철학은 Google이 70개국에서 50,000명으로 성장하면서 시간의 시험을 견뎌냈습니다. Bock의 15년 재직 기간 동안 Google은 미국과 16개 다른 국가에서 100번 이상 최고의 고용주로 선정되었으며, 다양성을 가장 잘 활용하는 고용주, 여성 기술자에게 가장 좋은 회사로 선정되었고, 인권 캠페인에서 완벽한 점수를 받았습니다.

Bock은 Google이 많은 실수를 저지르기도 했지만, 그 실패와 배운 교훈이 Google을 더욱 공정하고, 정의롭고, 행복한 문화로 성장시키는 데 도움이 되었다고 인정합니다. Bock은 Google이 사용한 원칙을 바탕으로 어떤 팀이든 구축될 수 있다고 확신하며, 리더들이 그렇게 할 수 있도록 실질적인 조언을 제공합니다. 그는 인간 본성에 대한 연구 발견, 산업 예시, 영향력 있는 데이터를 인용하면서 Google의 문화를 계속 형성하는 가치있는 교훈을 요약합니다.

처음부터 최고의 인재를 고용하라

Bock에 따르면, 팀을 변화시키려는 의지가 있다면, 더 나은 인재를 고용하는 것이 가장 좋은 방법입니다. Google의 가장 큰 성장 제약 요인은 항상 훌륭한 사람들을 찾는 능력이었습니다.Google은 사람들에 대한 투자를 선제적으로 하며, 새로운 직원을 유치, 평가, 육성하는데 대부분의 시간을 소비합니다. Google은 평균 회사가 지출하는 것보다 두 배 이상을 채용에 투자합니다. Bock은 평범한 성과를 내는 사람을 훈련을 통해 스타로 만드는 것이 얼마나 어려운지 경험적으로 알고 있습니다. 그러나 대부분의 회사들의 거대한 훈련 예산은 Bock의 믿음이 널리 공유되지 않는다는 증거입니다.

Google은 처음부터 최고의 사람들을 찾기 위해 더 느리게 고용하며, 이들이 Google의 비즈니스 맥락에서 성공할 수 있도록 하고 주변 사람들에게 성공을 불러일으키게 합니다. Bock의 관점에서 보면, 처음부터 최고를 얻으면 그들을 고용할 때 해야 할 일이 줄어듭니다. 또한, 모든 훈련 비용을 고용 지원에 재할당할 수 있습니다.

Bock은 Google이 전통적인 한 두 주 대신에 Google에 고용하는데 여섯 주가 걸릴 수 있다는 것을 인정합니다. 그는 회사가 필요할 때 더 빠르게 움직일 수 있으며, 다른 회사로부터 만료될 제안을 받은 후보자들에 대한 과정을 가끔 가속화해야 한다는 것을 확인합니다. Google은 지속적으로 속도, 오류율, 후보자와 Googler들의 경험을 균형잡는 작업을 하고 있습니다.

• Google은 더 효율적으로 고용하기 위해 수년간의 연구와 실험을 해왔습니다. 예를 들어, 미국의 대학 캠퍼스에서 하루 동안의 채용 행사를 진행한 적이 있습니다.그리고 인도에서 그들의 제안 수락률이 개선되었는지 확인하기 위해. 회사는 가속화된 속도가 후보자의 채용 경험 또는 수락률을 실질적으로 개선하지 못했으므로, 더 빠르게 움직이기보다는 놓칠 수 있는 사람들을 채용하는 방법을 찾는 데 집중하고 있습니다.
• Google의 채용 과정은 품질의 기준이 타협되지 않고, 채용 결정이 공정하고 편견이 없도록 설계된 여섯 부분으로 구성되어 있습니다. 초기에는 창립자들이 위원회를 통해 채용하고, 종종 핑퐁 테이블 주변에 앉아 후보자들을 함께 면접하였는데, 이 테이블은 그들의 유일한 회의실 테이블로 사용되었습니다. 처음부터, 페이지와 브린은 채용을 모두의 일로 간주하였는데, 이는 개별 면접관이 매번 올바르게 판단할 수 없기 때문입니다. 이러한 본능은 Google이 2007년 "군중의 지혜" 연구에서 공식화하였습니다.
• Google의 채용 벤치는 여전히 팀이, 개별 관리자가 아닌, 새로운 직원을 채용하며 깊게 운영되고 있습니다. 회사는 채용의 과학을 따르고 행동 및 상황에 따른 구조화된 인터뷰와 모든 후보의 인지 능력, 성실성, 리더십에 대한 특정 평가를 결합합니다.

최고의 사람들을 처음부터 채용하는 것의 주요 이점은 다음과 같습니다: 대부분의 조직에서는 가입하고 나서 자신을 증명해야 합니다. 그러나 Google에서는 채용 과정에 대한 신뢰가 있어 새로운 사람들이 가입하고 첫 날부터 그들의 팀의 신뢰받는 완전한 멤버가 됩니다.

팀에게 무엇을 해야 하는지 지시하고 그들이 결과를 내는 것을 확인하는 것은 쉽습니다. 그러나 오늘날의 전통적인 관리력 동력이 자유에 반대하는 모든 것 때문에 고도의 자유를 가진 작업 환경을 구축하는 것은 기하급수적으로 어렵습니다. 이것은 오늘날의 불만족과 이직의 주요 원인 중 하나입니다. 불행히도, 많은 조직들은 저자유 작업장이며, 불신과 명령-통제 관리 철학으로 운영됩니다. 고자유와 저자유 회사 모두 이윤을 내는 데 운영할 수 있지만, 가장 재능 있는 사람들은 고자유 환경을 갈망하며, 그들이 의미 있는 일을 하고 회사의 미래를 형성하는 데 도움을 줄 수 있는 회사로 이동할 것입니다.

개방을 기본으로 하고 투명하게 운영하십시오

개인의 자유와 전체적인 방향성을 균형있게 유지하는 방법은 투명성입니다. 직원들은 회사의 가치와 충돌할 수 있는 미끄러운 경사로로 인식될 수 있는 각 행동의 논리를 이해해야 합니다. 문화와 운영 방식에 가치가 중심이라면, 직원들에게 설명해야 할 필요가 더욱 커집니다.

Bock은 Google에서 투명성이 개인과 회사의 성과를 모두 향상시키는 것을 보았습니다. 그는 어려움을 겪고 있는 직원을 돕는 것이 일반적으로 그 사람의 성과를 평균 수준으로 향상시킨다고 말합니다.그것이 별로 중요하지 않게 들릴 수 있지만 이렇게 생각해 보십시오: 100명의 그룹에서 Jim은 가장 성과가 나쁜 5명 중 한 명이었습니다. 개입 후에, Jim은 50번째로 가장 좋은 성과를 내는 사람이 되었습니다. 모범 직원은 아니지만, Jim은 이제 49명보다 더 좋았고, 이전에는 4명만이 더 좋았습니다. Jim이 한 만큼 회사의 가장 성과가 나쁜 사람들이 모두 향상시킬 수 있다면 가능성을 상상해 보십시오. 더 좋은 것은, 하위 49명이 경쟁자보다 여전히 더 좋다면 어떨까요?

Google의 문화의 투명성은 또한 회사의 성과를 향상시키는 자연스러운 방법을 제공합니다. Google은 기술 회사들이 흔히 사용하는 강력한 기법인 "dogfooding,"을 사용합니다. 여기서 Googler들은 새로운 제품(예: Google Glass와 자율주행 자동차)을 실제로 처음 사용해 보는 사용자들이며, 팀이 시장에 나가기 전에 제품을 더욱 개선할 수 있도록 실제 일상적인 사용에 대한 개방적인 피드백을 제공합니다. "dogfooding"이라는 용어는 Kal Kan 애완동물 식품의 제조사들로부터 유래되었는데, 그들은 실제로 자신들의 개 식품을 먹었습니다.

투명성은 또한 충돌, 내부 경쟁, 정치질, 그리고 "backstabbing."을 억제함으로써 더 부드러운 측면에서도 도움이 됩니다. Google에서 누군가에 대해 나쁜 이메일을 쓴다면, 그 사람이 이메일 스레드에 추가되는 것에 놀라지 않아야 합니다. Bock은 처음으로 누군가에 대해 이메일로 불평했을 때, 그의 매니저가 그 사람을 즉시 복사하여 문제를 빠르게 해결하도록 강제했다는 것을 회상합니다.

Google은 관리에 대한 깊은 회의감을 공개적으로 나타냅니다. 관리자 자체가 아니라, 그것은 "권력에 대해 깊은 의심을 가지고 있으며, 관리자들이 역사적으로 그것을 남용한 방식에 대해 매우 의심스럽습니다. Google은 모든 관리자의 권력에 대한 편의성과 작은 흥분에 대한 취약성과 직원들의 본질적인 조건화 사이에서 달콤한 지점을 찾았습니다. 자신들의 계급을 만들거나 권위에 굴복하거나 상급자에게 양보하는 것입니다.

비계층적 환경을 원한다면, 회사의 가치에 대한 물리적인 상기가 필요합니다. Google은 사람들이 계급의 표시와 상징을 제거하여 비계층적인 직장에서 소유자처럼 행동하기를 원합니다, 직원이 아니라. 예를 들어, 가장 고위의 임원들은 가장 새로운 채용자와 같은 혜택을 받습니다.

Google은 많은 방법으로 관리자와 직원 사이의 놀이터를 고의적으로 평평하게 만듭니다. 대부분의 회사와 달리, Google에는 임원 전용 식당, 주차장, 연금이 없으며, 보상 프로그램을 모든 직원에게 제공하고, 단지 고위 임원들에게만 제공하지 않습니다.

Google은 또한 관리자들이 일반적으로 직원들 앞에 달고 있는 속담적인 막대기와 당근을 제거합니다.Google 관리자들이 결정할 수 없는 많은 사항들이 있습니다:

• 고용할 사람;
• 해고할 사람;
• 어떤 사람의 성과가 어떻게 평가되는지;
• 누구에게 얼마나 많은 급여 인상, 보너스 또는 주식 지급을 해야 하는지;
• 뛰어난 관리를 위한 상을 받을 사람을 선택하는 것;
• 코드가 Google의 소프트웨어 코드 베이스에 통합될 수 있는 충분한 품질일 때 승진시킬 사람;
• 제품의 최종 디자인과 그것을 출시할 시기.

대안적으로, 이러한 결정들은 각각 동료 그룹, 위원회 또는 전담 독립 팀에 의해 이루어집니다. Google은 훌륭한 관리의 핵심을 보는 가장 좋은 방법은 관리자들이 가장 의존하는 모든 도구를 제거하는 것이라고 믿습니다.

마지막으로, Bock은 "Google이 문화를 잃어버릴 것에 대한 지속적인 공포를 가지고 있으며, 현재의 문화에 대한 지속적인 불만감을 가지고 있다." 그러나 그는 그것을 좋은 것으로 간주하며, 회사가 걱정을 멈출 경우에는 우려하게 될 것입니다. 위대한 문화를 잃어버릴 위기에 처해 있다는 느낌은 모두가 그것을 보호하도록 경계하게 합니다.