Zasady pracy! Wgląd z wnętrza Google, które zmienią Twój sposób życia i kierowania

Streszczenie

"Dlaczego pracownicy Google są tak zadowoleni?" Laszlo Bock, innowacyjny Senior Vice President ds. Operacji Personalnych w Google, udziela swoich najlepszych odpowiedzi na to i inne zagadkowe pytania w swojej książce Zasady pracy! Wgląd z wnętrza Google, które zmienią Twój sposób życia i kierowania.

Bock dzieli się cennymi spostrzeżeniami i doświadczeniami z 15 lat jako lider strategii Google, mającej na celu przyciągnięcie, rozwijanie i zatrzymanie najlepszych talentów na świecie.

Przypisuje on wyjątkowe filozofie zarządzania Google i jego unikalne podejścia do ludzi, kultury, talentów i liderów jako powód, dla którego Google jest uznawane za najbardziej pożądane miejsce pracy na planecie.

Top 20 spostrzeżeń

1. Wszystko, co potrzebne do powielenia sukcesu Google w zakresie ludzi w własnym miejscu pracy, to przekonanie, że ludzie są z gruntu dobrzy, oraz zaangażowanie w stworzenie kultury "wysokiej wolności," która ceni wolność, władzę i własność. "Jeśli wierzysz, że ludzie są dobrzy, powinni być wolni," mówi Bock. To przekonanie będzie miało głęboki wpływ na to, jak traktujesz pracowników, jaką wolność i uprawnienia dajesz im w biznesie i jakie szczęście będą odczuwać w związku z ich pracą.
2. Każdy chce czuć, że to, co robi, ma znaczenie, więc pomóż swoim pracownikom zobaczyć sens w ich pracy. Pokaż im, jak przyczynia się ona do większego dobra lub przynosi korzyści innym. Misją Google jest organizowanie informacji świata i uczynienie jej powszechnie dostępną i użyteczną.Google wie, że nigdy nie osiągnie swojej aspiracyjnej misji, ponieważ zawsze będzie więcej informacji do zorganizowania i więcej sposobów na ich wykorzystanie. To właśnie inspiruje Googlerów do ciągłej innowacji i przekraczania granic tego, co mogą sobie teraz wyobrazić. Jeśli postrzegasz siebie jako założyciela z misją, która ma znaczenie, tak samo będą myśleć twoi pracownicy.
3. Zaufaj swoim pracownikom, jak założycielowi i stwórz etos własności w zespole. Zapytaj, co ich frustruje w ich pracy i pozwól im to naprawić. Bądź transparentny i daj im głos, aby pomogli kształtować zespół lub organizację. Poczujesz się bezbronny, kiedy oddasz nieco władzy pracownikom, ale to właśnie musi się zdarzyć, aby prawdziwe zaufanie mogło rosnąć. Jeśli w przyszłości będziesz musiał odebrać władzę, Bock sugeruje, abyś powiedział pracownikom, że każda zmiana jest testem na kilka miesięcy. Jeśli okaże się skuteczna, zmiana zostanie.
4. Daj ludziom nieco więcej zaufania, wolności i władzy niż dajesz im teraz. Jeśli nie jesteś zdenerwowany, nie dałeś im wystarczająco. Bock mówi, że jeśli pozwolisz ludziom być wolnymi, na pewno cię zaskoczą.
5. Bądź transparentny i dziel się informacjami. Otwartość pokazuje pracownikom, że uważasz ich za godnych zaufania i mających dobre osądy. Daj im głębszy kontekst na temat biznesu wraz ze szczegółami na temat tego, dlaczego rzeczy są takie, jakie są. To zmotywuje pracowników do lepszego wykonywania swojej pracy i przyczynienia się w sposób, którego menedżer z góry nigdy by nie przewidział.
6. Istnienie ogromnego budżetu na szkolenia korporacyjne nie jest powodem do chwalenia się inwestycją w swoich pracowników, ale dowodem na to, że nie udało ci się zatrudnić odpowiednich osób na początku. Inwestuj swoje środki HR w rekrutację na pierwszym miejscu, a zwrot będzie lepszy niż z jakiegokolwiek programu szkoleniowego, który mógłbyś opracować.
7. Zwolnij tempo i zainwestuj czas na początku, aby zatrudnić najlepszych ludzi. "Zatrudniaj przez komitet, ustalaj obiektywne standardy z góry, nigdy nie idź na kompromis i regularnie sprawdzaj, czy twoi nowi pracownicy są lepsi od starych," radzi Bock. "Dowodem na to, że dobrze zatrudniłeś, jest to, że dziewięć na dziesięć nowych zatrudnień jest lepszych od ciebie. Jeśli nie są, przestań zatrudniać, dopóki nie znajdziesz lepszych osób."
8. Ucz się jak najwięcej od swoich najlepszych wykonawców. Dane pokazują, że łatwiej im wykonywać pracę, czują się doceniani, uważają, że ich praca ma sens i opuszczają firmę z pięciokrotnie mniejszą częstotliwością niż najgorsi wykonawcy. Dowiedz się, co robią najlepiej, a następnie opracuj programy do mierzenia i wzmacniania najlepszych cech dla całej firmy.
9. Buduj środowisko świadomego uczenia się i pozwól pracownikom być twoją kadrą. Bock uważa, że większość szkoleń korporacyjnych to strata czasu i pieniędzy, ponieważ często są źle ukierunkowane na odbiorców, prowadzone przez niewłaściwe osoby i nie mierzą tego, czego pracownicy faktycznie się nauczyli ani jak ich zachowanie się zmieniło w wyniku.Zamiast tego, upoważnij swoich pracowników do nauczania się nawzajem nowych umiejętności w swoich odpowiednich obszarach ekspertyzy. Idealnie, osoba z największą wiedzą w każdym obszarze powinna prowadzić szkolenie.
10. Jeśli pomagasz tym, którzy najbardziej zmagają się z poprawą, tworzysz cykl ciągłego doskonalenia. Google zauważyło, że kiedy ktoś pomaga pracownikowi, który ma problemy, jego wyniki poprawiają się do średniego poziomu.
11. Pracownicy, menedżerowie i działy HR obawiają się procesu zarządzania wydajnością. Jest biurokratyczny, administracyjny, krytyczny i niesie za sobą konsekwencje zawodowe i ekonomiczne dla ludzi. Dlatego Google i inne firmy, w tym Adobe, Expedia, Kelly Services i Microsoft, całkowicie zrezygnowały z ocen wydajności. Jeśli chcesz, aby Twoi pracownicy rozwijali się, prowadź oddzielne dyskusje na temat ich rozwoju i wydajności.
12. Spraw, aby rozmowy o rozwoju z Twoimi pracownikami były bezpieczne, produktywne i konsekwentne. Zawsze podchodź do rozmów o rozwoju z pozytywnym nastawieniem i celem pomocy pracownikowi w osiągnięciu większego sukcesu. W przeciwnym razie obrony wzrastają, a nauka się zatrzymuje. Jeśli uczynisz rozmowy o rozwoju normalną częścią codziennego biznesu, nie będzie niespodzianek podczas rocznej rozmowy o ocenie wydajności, która powinna skupiać się na wynikach i nagrodach.
13. Twoja firma ma dwa ogony, które reprezentują pracowników na obu skrajach rozkładu wydajności.Górny ogon reprezentuje najlepsze 5% pracowników w firmie, a dolny ogon reprezentuje najgorsze 5%. Większość pracowników jest klasyfikowana jako przeciętni pracownicy w środku organizacji. Ogonami są miejsca, gdzie masz największą możliwość poprawy warunków życia.
14. Wiele firm pozbywa się swojego dolnego 5% pracowników, ale nie Google. Zamiast tego, wybiera podejście "współczującego pragmatyzmu," informuje pracownika, że jest częścią tej grupy, a następnie podejmuje działania mające na celu pomoc w rozwoju i poprawie. Google odkryło, że takie "intervencje" poprawiają zespoły, ponieważ ludzie albo znacznie poprawiają swoją wydajność, albo idą gdzie indziej, gdzie mogą odnosić sukcesy.
15. W zasłoniętej próbie bycia "sprawiedliwym," większość firm projektuje systemy wynagrodzeń, które zachęcają najlepszych wykonawców i tych o największym potencjale do odejścia. Problem polega na tym, że możliwe jest, aby wkład pracownika rosł szybciej niż jego wynagrodzenie, a dzisiejsze wewnętrzne systemy płacowe nie działają na tyle szybko ani nie oferują wystarczającej elastyczności, aby płacić najlepszym ludziom tyle, ile są warci. W rezultacie, ludzie są niedopłaceni w stosunku do swoich wkładów na początku swojej kariery i są nadpłaceni później w swojej karierze. W Google, sprawiedliwość w płacy nie oznacza, że wszyscy na tym samym stanowisku są płaceni tak samo lub w obrębie 20% od siebie. Google płaci "niesprawiedliwie" w porównaniu do większości firm, ponieważ uważa, że twoi najlepsi ludzie są lepsi niż myślisz i są warci więcej niż im płacisz.
16. Możesz wdrożyć wiele udogodnień i korzyści, które oferuje Google, ale to nie oznacza, że musisz na nie wydawać fortuny. W rzeczywistości wiele z tego, co oferuje Google, jest darmowe lub kosztuje niewiele. Google jest oszczędnie hojne dla swoich pracowników, ponieważ chce poprawić ich jakość życia, oszczędzić im czas, uczynić rzeczy bardziej wygodnymi i efektywnymi oraz po prostu zachwycić i odświeżyć ludzi, którzy tworzą i mają udział w sukcesie Google.
17. Najlepsze rzeczy w życiu są naprawdę darmowe, więc pamiętaj, że najlepszym "benefitem", który możesz zaoferować pracownikom, jest bycie tam, kiedy Cię najbardziej potrzebują. Będą Ci ufać i nigdy nie zapomną o Twojej empatii, życzliwości i wsparciu.
18. Używaj sugestii, aby wpływać na wybór, a nie go narzucać. Sugestie mają na celu zmianę źle zaplanowanych obecnych warunków, które skutkują mniejszym zdrowiem, bogactwem i szczęściem dla pracowników. Z przejrzystością na czele kultury Google, sugestie nie muszą być tajne. Muszą być tylko na czas, istotne i proste do wprowadzenia w życie. Ze względu na ich oparte na danych charakter, pracownicy Google często sugerują sobie nawzajem w momentach decyzji i korzystają z badań, cytowań akademickich i wyników wewnętrznych badań, aby podjąć decyzję.
19. Odrzuć poczucie uprzywilejowania. Ludzie szybko przyzwyczajają się do tego, co jest oferowane, i staje się to podstawowym oczekiwaniem, a nie czymś pozytywnym i zachwycającym. Jednym ze sposobów na rozwiązanie tego problemu jest nieobawianie się zmiany korzyści, gdy pierwotny powód ich wprowadzenia znika.
20. Zarządzaj oczekiwaniami. Aby zbudować świetną kulturę i środowisko, zapewnij ciągłe uczenie się i odnawianie. To nie jest jednorazowy wysiłek i będziesz miał krytyków. Eksperymentuj z jednym pomysłem z Zasady Pracy! lub z kilkunastoma, ucz się z eksperymentu, dostosuj inicjatywę i spróbuj ponownie.

Podsumowanie

Zasady Pracy! to szczegółowy podręcznik dla liderów, którzy dążą do naśladowania sukcesu Google w swoich własnych zespołach i organizacjach. Ten manifest prostych prawd oferuje przełomowe wskazówki dla liderów, którzy chcą poprawić zespoły od środka, a nie od góry. Nie stanie się to poprzez instytucjonalizację jakiejkolwiek skomplikowanej metody poprawy jakości lub produktywności, takiej jak Six Sigma czy Total Quality Management. Chodzi tutaj o ludzi i o to, jak się traktujemy. Wszystko, co przyczyniło się do ogromnego sukcesu Google w ciągu ostatnich 22 lat, ma swoje korzenie w fundamentalnym przekonaniu, że ludzie są dobrzy i można im zaufać. To pozwoliło Google zaprojektować miejsce pracy, w którym pracownicy Google czują się wolni, spełnieni, szczęśliwi i są w stanie efektywnie zarządzać swoim życiem osobistym i zawodowym. Nie jest to bardziej skomplikowane niż to.

Trafienie w dziesiątkę od samego początku

Larry Page i Sergey Brin dokładnie wiedzieli, jaką firmę chcą stworzyć, kiedy zakładali Google 22 lata temu.Założyciele zawsze byli skromnymi i hojnymi ludźmi, którzy wierzą, że wartość i sukces, które Google i jego pracownicy tworzą razem, powinny być sprawiedliwie dzielone. Tak, to prawda, można zarobić lub otrzymać duże sumy pieniędzy w Google.

Filozofie założycielskie Page'a i Brina przetrwały próbę czasu, gdy Google rozrosło się do 50 000 pracowników w 70 krajach. Podczas 15-letniej kadencji Bocka, Google zostało nazwane najlepszym pracodawcą ponad sto razy w Stanach Zjednoczonych i 16 innych krajach, najbardziej zróżnicowanym pracodawcą, najlepszą firmą dla kobiet w technologii i uhonorowane perfekcyjnym wynikiem od Human Rights Campaign.

Bock przyznaje, że Google popełniło wiele błędów na przestrzeni lat, ale to właśnie jego porażki i nauczone lekcje pomogły mu stać się jeszcze silniejszym jako sprawiedliwa, sprawiedliwa i szczęśliwa kultura. Bock jest przekonany, że każdy zespół może być zbudowany wokół tych samych zasad, które Google stosowało, i oferuje praktyczne porady, aby liderzy mogli to zrobić. Cytuje wpływowe dane, przykłady z branży i odkrycia badawcze na temat natury ludzkiej, podsumowując cenne lekcje, które nadal kształtują kulturę Google.

Zatrudniaj najlepsze talenty na początku

Jeśli jesteś zdecydowany na przekształcenie swojego zespołu, zatrudnianie lepszych osób jest według Bocka najlepszym sposobem na to. Największym ograniczeniem wzrostu Google przez lata była zawsze zdolność do znalezienia wspaniałych ludzi.Google inwestuje w swoich pracowników na samym początku i poświęca większość czasu na przyciąganie, ocenianie i rozwijanie nowych zatrudnionych. Google inwestuje ponad dwukrotnie więcej w rekrutację, jako procent swojego budżetu na pracowników, niż przeciętne firmy. Bock wie z doświadczenia, jak trudno jest przekształcić przeciętnego wykonawcę w gwiazdę poprzez szkolenie. Jednak ogromne budżety na szkolenia większości firm są dowodem na to, że przekonanie Bocka nie jest powszechnie podzielane.

Google zatrudnia wolniej, aby znaleźć najlepszych ludzi na początku, którzy odniosą sukces w kontekście biznesu Google i zainspirują do sukcesu tych wokół nich. Według Bocka, jeśli zatrudnisz najlepszych na początku, jest mniej pracy, którą musisz z nimi wykonać po zatrudnieniu. Co więcej, możesz przeznaczyć wszystkie te środki na szkolenia na wsparcie rekrutacji.

Bock przyznaje, że Google z pewnością mogłoby zatrudniać ludzi w tradycyjny tydzień lub dwa zamiast sześciu tygodni, które trwa zatrudnienie w Google. Potwierdza, że firma z pewnością może działać szybciej, gdy jest to potrzebne, a czasami musi przyspieszyć proces dla kandydatów z ofertami od innych firm, które wygasną, jeśli kandydat nie odpowie szybko. Google nieustannie pracuje nad równowagą między szybkością, błędem i doświadczeniem dla kandydatów i pracowników Google.

• Google przeprowadziło lata badań i eksperymentów, aby zatrudniać bardziej efektywnie. Na przykład, organizowało jednodniowe wydarzenia rekrutacyjne na uczelniach w USA.i Indie, aby sprawdzić, czy poprawiły się wskaźniki akceptacji ofert. Firma stwierdziła, że przyspieszenie nie wpłynęło znacząco na poprawę doświadczeń kandydatów podczas rekrutacji ani na wskaźniki akceptacji, dlatego nadal koncentruje się na poszukiwaniu sposobów zatrudniania osób, które mogą przeoczyć, zamiast działać szybciej.
• Proces rekrutacji w Google składa się z sześciu części zaprojektowanych tak, aby nie kompromitować jakości i aby decyzje o zatrudnieniu były sprawiedliwe i wolne od uprzedzeń. W początkowych dniach założyciele zatrudniali przez komitet i często przeprowadzali wspólne rozmowy kwalifikacyjne przy stole do ping-ponga, który służył im również jako jedyny stół konferencyjny. Od początku Page i Brin uważali, że zatrudnianie to zadanie dla wszystkich, ponieważ żaden indywidualny rekruter nie będzie zawsze trafiał, co Google sformalizowało w swoim badaniu z 2007 roku "mądrość tłumów".
• Ławka rezerwowych Google wciąż jest głęboka, ponieważ to zespoły, a nie indywidualni menedżerowie, zatrudniają nowych pracowników. Firma stosuje naukę o zatrudnianiu i łączy behawioralne i sytuacyjne strukturalne rozmowy kwalifikacyjne z konkretnymi ocenami zdolności poznawczych, sumienności i przywództwa każdego kandydata.

Główną korzyścią z zatrudniania najlepszych ludzi na początku jest to: W większości organizacji dołączasz, a potem musisz udowodnić swoją wartość. W Google jest taka pewność w procesie rekrutacji, że nowi ludzie dołączają i od pierwszego dnia są zaufanymi i pełnoprawnymi członkami swoich zespołów.

Łatwo jest powiedzieć zespołowi, co ma robić, a następnie upewnić się, że dostarcza. Ale znacznie trudniej jest stworzyć środowisko pracy o wysokim stopniu wolności, ponieważ wszystko w dzisiejszej tradycyjnej dynamice władzy zarządzania sprzeciwia się wolności. Jest to znacząca przyczyna niezadowolenia i braku zaangażowania w dzisiejszej sile roboczej. Niestety, wiele organizacji to miejsca pracy o niskim stopniu wolności, zaprogramowane na nieufność i działające według filozofii zarządzania polegającej na poleceniach i kontroli. Zarówno firmy o wysokim, jak i niskim stopniu wolności mogą działać z zyskiem, ale najbardziej utalentowane osoby pragną środowisk o wysokim stopniu wolności i będą przyciągać do firm, gdzie mogą wykonywać znaczącą pracę i pomagać kształtować przyszłość swojej firmy.

Domyślnie otwarte i działaj transparentnie

Sposób na zrównoważenie indywidualnej wolności z ogólnym kierunkiem polega na byciu transparentnym. Pracownicy muszą zrozumieć motywy stojące za każdym działaniem, które mogłoby być postrzegane jako śliska ścieżka, która koliduje z wartościami firmy. Im bardziej centralne są twoje wartości dla twojej kultury i sposobu działania, tym więcej musisz wyjaśniać pracownikom.

Bock zauważył, że przejrzystość poprawia zarówno indywidualną, jak i firmową wydajność w Google. Mówi, że pomoc pracownikowi, który ma problemy, zwykle poprawia jego wyniki do średnich poziomów.Może to nie brzmi imponująco, ale pomyśl o tym w ten sposób: z grupy 100 osób, Jim był jednym z pięciu najgorszych wykonawców. Po interwencji, Jim stał się pięćdziesiątym najlepszym wykonawcą. Nie był wzorowym pracownikiem, ale Jim był teraz lepszy niż 49 innych, gdzie wcześniej był lepszy tylko od czterech. Wyobraź sobie możliwości, gdybyś mógł poprawić wszystkich najgorszych pracowników firmy tak, jak poprawił się Jim. Co więcej, co jeśli dolna 49 była nadal lepsza od konkurencji?

Transparentność kultury Google również stanowi naturalną drogę do poprawy wyników firmy. Google korzysta z potężnej techniki powszechnie stosowanej przez firmy technologiczne, zwaną "dogfooding,", gdzie Googlerzy są pierwszymi rzeczywistymi użytkownikami, którzy testują nowe produkty (takie jak Google Glass i samochody z autopilotem), aby dostarczyć otwarte opinie na temat praktycznego codziennego użytkowania, dzięki czemu zespoły mogą dalej doskonalić produkty przed wejściem na rynek. Termin "dogfooding" pochodzi od producentów karmy dla zwierząt Kal Kan, którzy dosłownie jedli swoją własną karmę dla psów.

Transparentność pomaga również w bardziej subtelnych aspektach, ograniczając konflikty, wewnętrzne rywalizacje, politykę i "wbijanie noża w plecy." Jeśli napiszesz złośliwy email o kimś w Google, nie powinieneś być zaskoczony, widząc tę osobę dodaną do wątku email. Bock wspomina pierwszy raz, kiedy narzekał na kogoś w emailu, a jego menedżer natychmiast skopiował tę osobę, zmuszając ich do szybkiego rozwiązania problemu.

Google jest otwarte na swoje głębokie sceptycyzm wobec zarządzania. Nie chodzi o samych menedżerów, ale jest "głęboko podejrzliwe wobec władzy i sposobu, w jaki menedżerowie historycznie ją nadużywali. Google znalazło złoty środek między podatnością każdego menedżera na wygody i małe dreszcze władzy a wrodzonym uwarunkowaniem pracowników do tworzenia własnych hierarchii, poddawania się władzy lub ustępowania przełożonemu.

Jeśli chcesz środowiska bez hierarchii, potrzebujesz fizycznych przypomnień o wartościach firmy. Google chce, aby jego ludzie zachowywali się jak właściciele w miejscu pracy bez hierarchii, a nie jak pracownicy, dlatego eliminuje znaki i symbole hierarchii. Na przykład, najwyżsi wykonawcy otrzymują te same korzyści co najnowsi pracownicy.

Google celowo wyrównuje pole gry między menedżerami a pracownikami na wiele sposobów. W przeciwieństwie do większości firm, Google nie ma sal dla dyrektorów, miejsc parkingowych ani emerytur, a programy wynagrodzeń są dostępne dla wszystkich pracowników, nie tylko dla starszych wykonawców.

Google również odbiera przysłowiowe kije i marchewki, które menedżerowie zwykle dyndają przed pracownikami.Istnieje wiele decyzji, których menedżerowie Google nie mogą podjąć:

• Kogo zatrudnić;
• Kogo zwolnić;
• Jak ocenić czyjąś wydajność;
• Jak dużą podwyżkę wynagrodzenia, premię lub udział w akcjach przyznać komuś;
• Kto zostanie wybrany do otrzymania nagrody za doskonałe zarządzanie;
• Kogo awansować, gdy kod jest wystarczającej jakości, aby zostać włączonym do bazy kodów Google;
• Ostateczny projekt produktu i kiedy go wprowadzić.

Alternatywnie, każda z tych decyzji jest podejmowana przez grupę rówieśników, komitet lub dedykowany, niezależny zespół. Google uważa, że najlepszym sposobem na zrozumienie istoty doskonałego zarządzania jest pozbycie się wszystkich narzędzi, na których menedżerowie najbardziej polegają.

Podsumowując, Bock przekazuje, że "Google stale obawia się o utratę kultury i ma ciągłe, narastające poczucie niezadowolenia z obecnej kultury." Ale uważa to za dobrą rzecz i byłby zaniepokojony, gdyby firma przestała się martwić. Poczucie, że jest się na krawędzi utraty wspaniałej kultury, utrzymuje wszystkich w gotowości do jej ochrony.