ワークルールズ！Google内部からの洞察があなたの生活とリーダーシップを変える

概要

"なぜGoogleの従業員はそんなに幸せなのでしょうか？" Googleの革新的な人事部門のシニア副社長であるLaszlo Bockは、彼の著書ワークルールズ！Google内部からの洞察があなたの生活とリーダーシップを変えるでこのような謎めいた質問に最善の答えを提供しています。

Bockは、Googleの戦略をリードする15年間の貴重な洞察と経験を共有しています。その戦略とは、世界のトップタレントを引き付け、育成し、保持することです。

彼は、Googleが地球上で最も働きたい場所として認識される理由として、Googleの特異な経営哲学と、人々、文化、才能、リーダーシップへのユニークなアプローチを挙げています。

トップ20の洞察

1. Googleの人々の成功を自分の職場で再現するために必要なのは、人々が基本的には良いという信念と、自由、権限、所有権を重視する"高い自由度[/EDQ]の文化を創造することへのコミットメントです。"あなたが人々が良いと信じているなら、彼らは自由であるべきです、[/EDQ]とBockは言います。この信念は、あなたが従業員をどのように扱い、ビジネスで彼らに与える自由と権限、そして彼らが仕事に対して感じる幸せに深く影響を与えます。
2. 誰もが自分がやっていることが重要であると感じたいので、従業員が自分の仕事に意味を見つけるのを助けてください。それがどのように大きな善のために貢献し、他人に利益をもたらすかを示してください。Googleのミッションは、世界の情報を整理し、それを普遍的にアクセス可能で有用にすることです。Googleは、常に組織化するべき情報が増え、それを有用にする方法が増えるため、その理想的なミッションを達成することは決してないことを知っています。それがGooglersを常に革新し、現在想像できるものを超えて押し進めることを刺激します。あなたが重要なミッションを持つ創設者として自分自身を考えるなら、あなたの従業員もそう考えるでしょう。
3. 従業員を創設者のように振る舞うよう信頼し、チーム内に所有権の精神を作り出します。彼らが仕事で何に苛立っているか尋ね、それを修正させてください。透明性を持ち、チームや組織の形成を助けるための声を彼らに与えてください。あなたは従業員に一部の権限を譲るときに脆弱に感じるでしょうが、それがまさに真の信頼が育つために必要なことです。将来、権限を引き戻す必要がある場合、Bockは、各変更が数ヶ月間テストであると従業員に伝えることを提案します。効果的と判断された場合、変更は維持されます。
4. 人々に現在よりもわずかに多くの信頼、自由、権限を与えてください。あなたが緊張していないなら、あなたは彼らに十分なものを与えていません。Bockは、人々が自由であることを許すと、彼らはあなたを絶対に驚かせるでしょうと言います。
5. 透明性を持ち、情報を共有してください。開放性は、従業員が信頼でき、良い判断力を持っているとあなたが考えていることを示します。ビジネスについてのより深い文脈と、物事がそのような状態である理由についての詳細を提供してください。これにより、従業員は自分の仕事をより良く行い、トップダウンのマネージャーが想像できない方法で貢献することにモチベーションを感じるでしょう。
6. 巨大な企業研修予算の存在は、あなたの人々への投資について自慢するポイントではなく、最初に正しい人々を雇うことに失敗した証拠です。まず採用に人事の予算を投資し、そのリターンはあなたが開発できるどの研修プログラムよりも良いものになるでしょう。
7. 最高の人材を雇うために前もって時間を投資し、ゆっくりと進めてください。"委員会による採用、事前に客観的な基準を設定し、妥協せず、新たに採用した人々が以前のものよりも優れているか定期的に確認することを、ボックはアドバイスしています。"あなたがうまく採用した証拠は、新たに採用した人々の9人中10人があなたよりも優れていることです。そうでない場合は、より優れた人々を見つけるまで採用を停止してください。"
8. トップパフォーマーから可能な限り多く学びます。データによると、彼らは仕事を進めやすく、価値を感じ、自分の仕事が意味を持っていると信じ、最低パフォーマーの5分の1の割合で会社を去ります。彼らが最も得意とすることを見つけ、その最高の属性を全社に測定し、強化するプログラムを構築します。
9. 意図的な学習の環境を構築し、従業員にあなたの教員になるようにさせてください。ボックは、ほとんどの企業研修が時間とお金の無駄であると信じています。なぜなら、それはしばしば対象者に対して不適切にターゲットを絞られ、間違った人々によって提供され、従業員が実際に何を学んだのか、またその行動がどのように変わったのかを測定しないからです。代わりに、あなたの人々にそれぞれの専門分野で新しいスキルを教え合うように権限を与えてください。理想的には、各トピックエリアで最も専門知識を持つ人がトレーニングを提供します。
10. もしあなたが最も苦労している人々を大幅に改善するのを助けるなら、あなたは継続的な改善のサイクルを作り出しました。Googleは、誰かが苦労している従業員を助けると、その人のパフォーマンスが平均レベルに向上することを観察しています。
11. 従業員、マネージャー、人事部門は皆、パフォーマンス管理プロセスを恐れています。それは官僚的で、管理的で、批判的で、人々にとって専門的で経済的な結果をもたらします。それがGoogleやAdobe、Expedia、Kelly Services、Microsoftを含む他の企業がパフォーマンスレビューを完全に廃止した理由です。あなたがあなたの人々を成長させたいなら、彼らの開発とパフォーマンスについて別々の議論を持つべきです。
12. あなたの従業員との開発の議論を安全で、生産的で、一貫したものにしてください。常に開発の議論をポジティブな精神と、従業員がより成功するのを助ける目標でアプローチしてください。そうでなければ、防御が上がり、学習が停止します。あなたが開発の議論を日常業務の通常の一部にするなら、年末のパフォーマンスレビューの議論で驚きはありません、それは結果と報酬に焦点を当てるべきです。
13. あなたの会社には、パフォーマンス分布の両極端を代表する二つの尾があります。トップテールは、企業内のトップ5％の従業員を表し、ボトムテールはボトム5％の従業員を表します。大半の従業員は組織の中央に位置する平均的な従業員として分類されます。テール部分こそが、生活を改善する最大の機会となります。
14. 多くの企業はボトム5％の従業員を解雇しますが、Googleはそうはしません。代わりに、"慈悲深い現実主義"というアプローチを選び、そのグループの一部であることを従業員に伝え、改善と成長を助けるための行動を起こします。Googleは、このような"介入"がチームを改善すると見つけました。なぜなら、人々はパフォーマンスを劇的に向上させるか、成功できる他の場所に移動するからです。
15. "公平性"を求める隠れた試みとして、多くの企業は最高のパフォーマーと最高のポテンシャルを持つ人々が退職することを奨励する報酬制度を設計します。問題は、従業員の貢献が報酬よりも速く成長する可能性があり、今日の内部給与制度は十分に迅速に動かないか、最高の人々に彼らが価値ある報酬を提供するための十分な柔軟性を提供しないことです。その結果、人々はキャリア初期には貢献に対して給与が低く、キャリア後期には過剰に支払われます。Googleでは、報酬の公平性とは、同じ職位の全員が同じ給与を得るか、あるいは互いに20％以内であることを意味しません。Googleは、最高の人々があなたが思っているよりも優れており、あなたが彼らに支払っているよりも価値があると信じているため、ほとんどの企業と比較して"不公平に"支払います。
16. Googleが提供する多くの特典や福利厚生を導入することができますが、それが大金を使うことを意味するわけではありません。実際、Googleが提供するものの多くは無料であったり、費用がほとんどかからないものです。Googleは、従業員の生活の質を向上させ、時間を節約し、便利で効率的にするため、そして単純にGoogleの成功を創造し、共有する人々を喜ばせ、リフレッシュさせるために、節度ある寛大さで従業員に対して寛大です。
17. 人生で最高のものは本当に無料であることを覚えておいて、最高の"特典"を提供できるのは、従業員が最も必要とするときにそこにいることです。彼らはあなたを信頼し、あなたの共感、優しさ、サポートを決して忘れません。
18. 選択を影響させるためにヌッジを使用し、それを強制するのではない。ヌッジは、従業員の健康、富、幸福が減少するような現状の計画の悪さを変えることを目指しています。透明性がGoogleの文化の中心にあるため、ヌッジは秘密である必要はありません。それらは単にタイムリーで、関連性があり、行動に移すのが簡単である必要があります。データ駆動型の性質から、Googlerたちは決定の瞬間にしばしばお互いをヌッジし、研究、学術的な引用、内部研究の結果を使用して決定を下します。
19. 権利を主張することを拒否します。人々はすぐに提供されるものに慣れ、それが何か肯定的で楽しいものではなく、基本的な期待となります。これに対処する一つの方法は、それらの利益の元々の理由が消え去ったときに、恐れずに利益を変更することです。
20. 期待を管理します。素晴らしい文化と環境を築くためには、常に学習と更新を保証する必要があります。これは一回限りの努力ではなく、批判者もいるでしょう。Work Rules!から1つのアイデア、またはそれ以上を試し、その実験から学び、取り組みを微調整し、再度試してみてください。

要約

Work Rules!は、自分のチームや組織でGoogleの人々の成功を模倣しようとするリーダーのための詳細なプレイブックです。この簡単な真実の宣言は、上から下へではなく、内側からチームを改善したいリーダーに変革的なガイダンスを提供します。それはSix SigmaやTotal Quality Managementのような複雑な品質や生産性の改善方法を制度化することによっては起こらないでしょう。これは人間と私たちがお互いをどのように扱うかについてのことです。過去22年間でGoogleを大成功に導いたすべてのことは、人々は善であり、信頼できるという基本的な信念に根ざしています。これがGoogleがGooglerが自由で、満足感を得て、幸せで、個人生活と仕事の両方を効率的に管理できる職場を設計することを可能にしたものです。それ以上に複雑なことはありません。

スタートから正しく取り組む

Larry PageとSergey Brinは、22年前にGoogleを始めたときに、彼らが作りたい会社の種類を正確に知っていました。創設者たちは常に謙虚で寛大な人々であり、Googleとその従業員が共に創り出す価値と成功は公平に分かち合うべきだと信じています。はい、それは事実です、Googleでは大金を稼ぐことや、大きな報酬を得ることが可能です。

ページとブリンの創業哲学は、Googleが70カ国で50,000人を超える規模に成長する中で時間の試練に耐えてきました。ボックの15年間の在籍期間中、Googleはアメリカと他の16カ国で100回以上も最優秀雇用主に選ばれ、最高の多様性を持つ雇用主、女性技術者にとって最良の会社と評価され、ヒューマンライツキャンペーンからは完璧なスコアを獲得しました。

ボックはGoogleが途中で多くの失敗を犯したことを認めつつも、その失敗と学んだ教訓が公平で公正で幸せな文化としてGoogleをさらに強く成長させる助けとなったと述べています。ボックは、Googleが使用してきたまさに同じ原則を基にどんなチームでも構築できると確信しており、リーダーがそれを実現できるように具体的なアドバイスを提供しています。彼は影響力のあるデータ、業界の例、人間性に関する研究の発見を引用しながら、Googleの文化を形成し続ける貴重な教訓を要約しています。

最初から最高の才能を雇う

あなたがチームを変革することにコミットしているなら、ボックによれば、より良い人材を雇うことが最も効果的な方法です。年月を通じてGoogleが常に直面してきた最大の成長の制約は、優れた人材を見つける能力でした。Googleは人材投資を前倒しにし、新規採用の魅力化、評価、育成に最も時間を費やしています。Googleは、人材予算の割合で見ると、平均的な企業が費やす金額の2倍以上をリクルーティングに投資しています。ボックは経験から、平均的なパフォーマーをトレーニングを通じてスターにするのはいかに困難かを知っています。しかし、ほとんどの企業の大規模なトレーニング予算は、ボックの信念が広く共有されていないことを証明しています。

Googleは、最初から最高の人材を見つけ、Googleのビジネスの文脈で成功し、周囲の人々に成功を触発する人材を採用するために、採用をより慎重に行います。ボックの見方では、最初から最高の人材を得ることができれば、採用したときに彼らと一緒にする必要がある仕事は少なくなります。さらに、それらのトレーニング費用を採用の支援に再配分することができます。

ボックは、Googleが伝統的な1週間または2週間ではなく、Googleに採用するのに6週間かかることを認めています。彼は、必要に応じて会社が確かにより迅速に動くことができ、他の企業からのオファーが期限切れになる場合は、候補者が迅速に対応しなければならないと確認しています。Googleは常に、候補者とGooglerのための速度、エラーレート、経験のバランスを保つために努力しています。

• Googleは、より効率的に採用するために、何年もの研究と実験を行ってきました。例えば、米国の大学キャンパスで1日のリクルーティングイベントを行ったことがあります。そして、そのオファー受諾率が改善したかどうかを見るためにインドを訪れました。会社は、加速したスピードが候補者の採用経験や受諾率を実質的に改善しなかったことを発見し、そのため、より速く動くよりも見落としてしまう可能性のある人々を採用する方法を見つけることに焦点を当てています。
• Googleの採用プロセスは、品質のバーが妥協されず、採用決定が公正で偏見のないものであることを確認するために設計された6つの部分から成り立っています。初期の日々では、創設者たちは委員会で採用し、しばしば候補者を一緒に面接し、その唯一の会議室のテーブルとしても機能するピンポンテーブルを囲んで座っていました。最初から、ページとブリンは、個々の面接者が毎回正確に判断することはないため、採用は全員の仕事であると考えていました。これはGoogleが2007年の"群集の知恵"の研究で正式に認識しました。
• Googleの採用ベンチは依然として深く、チームが新しい従業員を採用し、個々のマネージャーではありません。会社は採用の科学を追求し、行動と状況に基づく構造化された面接と、候補者の認知能力、誠実さ、リーダーシップの具体的な評価を組み合わせています。

最初から最高の人材を採用する最大の利点は次のとおりです：ほとんどの組織では、あなたが参加し、その後自分自身を証明しなければなりません。Googleでは、新しい人々が参加し、初日から彼らは信頼され、チームの完全なメンバーとなります。採用プロセスに対する信頼があるからです。

チームに何をするべきかを指示し、その結果を確認するのは容易です。しかし、高い自由度を持つ職場環境を構築することは、今日の伝統的な管理力ダイナミクスが自由に反対する全ての事柄を考えると、指数関数的に難しくなります。これは、今日の労働力の不幸と不満の重要な根本原因です。残念ながら、多くの組織は低自由度の職場で、不信とコマンド＆コントロールの管理哲学で運営されています。高自由度と低自由度の企業はどちらも利益を上げることができますが、最も才能のある人々は高自由度の環境を求め、意義深い仕事ができ、自社の未来を形成することができる企業に引き寄せられます。

デフォルトでオープンにし、透明に運営する

個々の自由と全体の方向性をバランスさせる方法は、透明性を持つことです。従業員は、企業の価値観と衝突する可能性のある滑りやすい坂道と見なされる行動の背後にある理由を理解する必要があります。価値観が文化と運営方法にどれだけ中心的であるかにより、従業員に説明する必要が増えます。

BockはGoogleで透明性が個々のパフォーマンスと企業のパフォーマンスを向上させるのを見てきました。彼は、苦労している従業員を支援することが通常、その人のパフォーマンスを平均レベルに向上させると述べています。それが大したことのように聞こえないかもしれませんが、このように考えてみてください：100人のグループの中で、ジムは最もパフォーマンスが悪い5人のうちの1人でした。介入後、ジムは50番目に優れたパフォーマーになりました。モデル従業員ではありませんが、ジムは以前は4人しか上回れなかったのに、今では49人も上回るようになりました。ジムが向上したほど、会社の最もパフォーマンスが悪い従業員全員が向上する可能性を想像してみてください。さらに良いことに、下位49人が競争相手よりも優れていたらどうでしょうか？

Googleの文化の透明性は、会社のパフォーマンスを向上させる自然な道を提供します。Googleは、Googlerが新製品（Google Glassや自動運転車など）を最初に実際に試し、実際の日常使用に対するオープンなフィードバックを提供して、チームが市場投入前に製品をさらに洗練するために、テクノロジー企業で一般的に使用される強力な手法である"dogfooding"を使用します。"dogfooding"という用語は、Kal Kan pet foodsの製造者が文字通り自社のドッグフードを食べていたことに由来します。

透明性はまた、対立、内部競争、政治的な行動、"backstabbing"を抑制することで、より柔軟な側面でも助けとなります。Googleで誰かについて悪口のメールを書いた場合、その人がメールスレッドに追加されるのを見ることに驚かないでください。Bockは、メールで誰かについて不満を述べた最初の時を思い出し、その人を即座にコピーしたマネージャーが、問題を迅速に解決するよう強制したことを思い出します。

Googleは、マネージメントに対する深い懐疑心を公にしています。マネージャーそのものではなく、権力に対する"深い疑念と、歴史的にマネージャーがそれを乱用した方法に対してです。Googleは、すべてのマネージャーが権力の便利さと小さなスリルに対する感受性と、従業員が自分自身の階層を作り出し、権威に服従するか、上司に従うという固有の条件付けの間の甘いスポットを見つけました。

非階層的な環境を望むなら、会社の価値観を物理的に思い出させるものが必要です。Googleは、従業員ではなく、非階層的な職場で所有者のように振る舞うように、その人々を望んでいます。そのため、階層の指標と象徴を排除します。例えば、最高経営責任者も新入社員と同じ福利厚生を受けます。

Googleは、多くの方法でマネージャーと従業員の間のフィールドを意図的にレベル化します。ほとんどの企業とは異なり、Googleにはエグゼクティブ専用の食堂、駐車場、年金はなく、報酬プログラムはすべての従業員、つまり上級幹部だけでなく、すべての従業員に利用可能にしています。

Googleはまた、マネージャーが通常従業員の前にぶら下げる proverbial sticks and carrots を取り除きます。Googleのマネージャーが決定できない多くの事項があります:

• 誰を雇うか;
• 誰を解雇するか;
• 誰のパフォーマンスがどのように評価されるか;
• 誰にどれだけの給与増加、ボーナス、または株式付与を行うか;
• 優れたマネージメントに対する賞を受賞するのは誰か;
• コードがGoogleのソフトウェアコードベースに組み込むのに十分な品質である場合に昇進するのは誰か;
• 製品の最終設計とそれを発売するタイミング.

それぞれの決定は、同僚のグループ、委員会、または専門の独立したチームによって行われます。Googleは、マネージャーが最も依存するツールをすべて剥ぎ取ることが、優れたマネージメントの核心を見る最良の方法だと信じています。

最後に、ボックは"Googleは常に文化を失うことについての恐怖を持ち続けており、現在の文化に対する不満が絶えず這い寄ってきます。"しかし、彼はそれを良いことだと考えており、会社が心配をやめたら心配になるでしょう。素晴らしい文化を失いかけているという感覚は、それを守るために皆を警戒させ続けます。