Arbetsregler! Insikter från insidan av Google som kommer att förvandla hur du lever och leder

Sammanfattning

"Varför är Googles anställda så lyckliga?" Laszlo Bock, Googles innovativa Senior Vice President of People Operations, ger sina bästa svar på denna och fler förbryllande frågor i sin bok Arbetsregler! Insikter från insidan av Google som kommer att förvandla hur du lever och leder.

Bock delar värdefulla insikter och erfarenheter från 15 år som ledare för Googles strategi för att attrahera, utveckla och behålla världens främsta talanger.

Han tillskriver Googles distinkta ledningsfilosofier och dess unika tillvägagångssätt för människor, kultur, talang och ledarskap som anledningen till att Google erkänns som den mest eftertraktade arbetsplatsen på planeten.

Topp 20 insikter

1. Allt som behövs för att replikera Googles framgång med människor på din egen arbetsplats är tron att människor är grundläggande goda, och ett åtagande att skapa en kultur av "hög frihet," som värderar frihet, auktoritet och ägande. "Om du tror att människor är goda, bör de vara fria," säger Bock. Denna tro kommer att ha en djupgående inverkan på hur du behandlar anställda, den frihet och befogenhet du ger dem i företaget och den resulterande lycka de kommer att känna för sitt arbete.
2. Alla vill känna att det de gör spelar roll, så hjälp dina anställda att se meningen med sitt arbete. Visa dem hur det bidrar till ett större gott eller gagnar andra. Googles uppdrag är att organisera världens information och göra den universellt tillgänglig och användbar.Google vet att det aldrig kommer att uppnå sin aspirerande mission eftersom det alltid kommer att finnas mer information att organisera och fler sätt att göra den användbar. Det är det som inspirerar Googlers att ständigt innovera och sträva bortom allt de kan föreställa sig just nu. Om du ser dig själv som en grundare med ett uppdrag som betyder något, kommer dina anställda också att göra det.
3. Lita på dina anställda att bete sig som en grundare och skapa en ägaranda i teamet. Fråga vad som frustrerar dem i deras arbete och låt dem fixa det. Var transparent och ge dem en röst för att hjälpa till att forma teamet eller organisationen. Du kommer att känna dig sårbar när du ger bort en del auktoritet till anställda, men det är precis vad som måste hända för att äkta förtroende ska växa. Om du måste dra tillbaka auktoritet i framtiden, föreslår Bock att du berättar för anställda att varje förändring är ett test i några månader. Om det bedöms effektivt kommer förändringen att bestå.
4. Ge människor lite mer förtroende, frihet och auktoritet än du ger dem nu. Om du inte är nervös har du inte gett dem tillräckligt. Bock säger att om du låter människor vara fria kommer de att absolut förvåna dig.
5. Var transparent och dela information. Öppenhet visar anställda att du tror att de är pålitliga och har gott omdöme. Ge dem djupare sammanhang om företaget tillsammans med detaljer om varför saker och ting är som de är. Detta kommer att motivera anställda att göra sina jobb bättre och bidra på sätt som en topp-till-botten chef aldrig kunde föreställa sig.
6. Existensen av en enorm företagsutbildningsbudget är inte en skrytpunkt om en investering i dina människor, utan beviset på att du misslyckades med att anställa rätt personer från början. Investera dina HR-dollars för att rekrytera först och avkastningen kommer att vara bättre än något utbildningsprogram du skulle kunna utveckla.
7. Sakta ner och investera tid i förväg för att anställa de bästa människorna. "Anställ genom kommitté, fastställ objektiva standarder i förväg, kompromissa aldrig, och kontrollera periodvis om dina nya anställda är bättre än dina gamla," råder Bock. "Beviset på att du har anställt bra är att nio av tio nya anställda är bättre än du. Om de inte är det, sluta anställa tills du hittar bättre människor."
8. Lär dig så mycket som möjligt från dina topprestatörer. Data visar att de tycker det är lättare att få jobbet gjort, de känner sig värderade, tror att deras arbete är meningsfullt och de lämnar företaget med en femtedel av den takt som de sämsta presterarna gör. Ta reda på vad de gör bäst och bygg sedan program för att mäta och förstärka de bästa attributen för hela företaget.
9. Bygg en miljö för avsiktligt lärande och låt anställda vara din fakultet. Bock tror att de flesta företagsutbildningar är ett slöseri med tid och pengar eftersom de ofta är dåligt riktade till publiken, levereras av fel människor och inte mäter vad anställda faktiskt lärde sig eller hur deras beteende ändrades som ett resultat.Istället, ge dina anställda möjlighet att lära varandra nya färdigheter inom sina respektive expertområden. Idealiskt sett är det personen med störst expertis inom varje ämnesområde som levererar utbildningen.
10. Om du hjälper dem som kämpar mest att förbättra sig avsevärt, då har du skapat en cykel av ständig förbättring. Google har observerat att när någon hjälper en kämpande anställd, förbättras den personens prestation till en genomsnittlig nivå.
11. Anställda, chefer och HR-avdelningar fruktar alla prestationshanteringsprocessen. Den är byråkratisk, administrativ, kritisk och medför professionella och ekonomiska konsekvenser för människor. Det är därför Google och andra företag inklusive Adobe, Expedia, Kelly Services och Microsoft har eliminerat prestationsbedömningar helt och hållet. Om du vill att dina anställda ska växa, ha separata diskussioner om deras utveckling och prestation.
12. Gör utvecklingsdiskussioner med dina anställda säkra, produktiva och konsekventa. Närma dig alltid utvecklingsdiskussioner med en positiv anda och målet att hjälpa den anställde att bli mer framgångsrik. Annars går försvar upp och inlärningen stängs av. Om du gör utvecklingsdiskussioner till en normal del av vardagliga affärer, kommer det inte att finnas några överraskningar vid årets prestationsbedömningsdiskussion, som bör fokusera på resultat och belöningar.
13. Ditt företag har två svansar som representerar anställda i båda ändarna av prestationsfördelningen.Den översta svansen representerar de översta 5% av anställda i företaget och den nedre svansen representerar de nedersta 5%. De flesta anställda klassificeras som genomsnittliga anställda i mitten av organisationen. Svansarna är där din största möjlighet att förbättra liv finns.
14. Många företag gör sig av med sina nedersta 5% av anställda, men inte Google. Istället väljer det en tillvägagångssätt "medkännande pragmatism," berättar för anställd att de är en del av den gruppen och tar sedan åtgärder för att hjälpa till att förbättra och växa. Google har funnit att sådana "interventioner" förbättrar team eftersom människor antingen kommer att förbättra sin prestation dramatiskt eller gå någon annanstans där de kan vara framgångsrika.
15. I ett försök att vara "rättvis," utformar de flesta företag ersättningssystem som uppmuntrar de bästa presterarna och de med högst potential att sluta. Problemet är att det är möjligt för en anställds bidrag att växa snabbare än deras ersättning, och dagens interna lönesystem rör sig inte tillräckligt snabbt eller erbjuder tillräckligt flexibilitet för att betala de bästa människorna vad de är värda. Som ett resultat är människor underbetalda i förhållande till deras bidrag tidigt i sina karriärer och överbetalda senare i sina karriärer. På Google betyder rättvisa i lön inte att alla på samma jobbnivå betalas lika eller inom 20% av varandra. Google betalar "orättvist" jämfört med de flesta företag eftersom det tror att dina bästa människor är bättre än du tror och värda mer än du betalar dem.
16. Du kan implementera många förmåner och fördelar som Google erbjuder, men det betyder inte att du måste spendera en förmögenhet på dem. Faktum är att mycket av det som Google erbjuder är gratis eller har en försumbar kostnad. Google är sparsamt generös mot sina anställda eftersom företaget vill förbättra deras livskvalitet, spara dem tid, göra saker mer bekväma och effektiva och helt enkelt glädja och uppdatera de människor som skapar och delar i Googles framgång.
17. De bästa sakerna i livet är verkligen gratis, så kom ihåg att den bästa "förmånen" du kan erbjuda dina anställda är att vara där när de behöver dig mest. De kommer att lita på dig och aldrig glömma din empati, vänlighet och stöd.
18. Använd knuffar för att påverka valet, inte tvinga det. Knuffar är avsedda att ändra dåligt planerade nuvarande förhållanden som resulterar i mindre hälsa, rikedom och lycka för anställda. Med transparens i hjärtat av Googles kultur behöver knuffar inte vara hemliga. De behöver bara vara i rätt tid, relevanta och enkla att sätta i verket. På grund av deras datadrivna natur knuffar Googlers ofta varandra vid beslutsögonblick och använder forskning, akademiska citat och resultat från interna studier för att fatta beslutet.
19. Förkasta rättighetstänkande. Människor vänjer sig snabbt vid vad som erbjuds, och det blir en grundläggande förväntan snarare än något positivt och glädjande. Ett sätt att hantera detta är att inte vara rädd för att ändra förmåner när den ursprungliga anledningen till dem försvinner.
20. Hantera förväntningar. För att bygga en fantastisk kultur och miljö, säkerställ ständigt lärande och förnyelse. Det är inte en engångsansträngning och du kommer att ha kritiker. Experimentera med en idé från Arbetsregler! eller ett dussin, lär av experimentet, justera initiativet och försök igen.

Sammanfattning

Arbetsregler! är en detaljerad playbook för ledare som strävar efter att efterlikna Googles framgång med människor i sina egna team och organisationer. Detta manifest av enkla sanningar erbjuder transformerande vägledning till ledare som vill förbättra team från insidan och ut istället för topp ner. Det kommer inte att hända genom att institutionalisera någon komplex kvalitets- eller produktivitetsförbättringsmetodik som Six Sigma eller Total Quality Management. Detta handlar om människor och hur vi behandlar varandra. Allt som har gjort Google vilt framgångsrikt under de senaste 22 åren är rotat i den grundläggande tron att människor är goda och kan lita på. Detta är vad som har möjliggjort för Google att designa en arbetsplats där Googlers känner sig fria, uppfyllda, lyckliga och kan hantera både sina personliga och arbetsliv effektivt. Det blir inte mer komplicerat än så.

Att få det rätt från början

Larry Page och Sergey Brin visste exakt vilken typ av företag de ville skapa när de startade Google för 22 år sedan.Grundarna har alltid varit ödmjuka och generösa människor som tror att värdet och framgången som Google och dess anställda skapar tillsammans bör delas rättvist. Ja, det är sant, du kan tjäna eller tilldelas stora summor pengar på Google.

Page och Brins grundläggande filosofier har stått emot tidens prövning när Google har vuxit till 50 000 starka i 70 länder. Under Bocks 15-åriga mandatperiod har Google utsetts till den främsta arbetsgivaren mer än hundra gånger i USA och 16 andra länder, den främsta arbetsgivaren för mångfald, det bästa företaget för kvinnor inom teknik och hedrats med ett perfekt betyg från Human Rights Campaign.

Bock medger att Google har gjort massor av misstag längs vägen, men att dess misslyckanden och lärdomar har hjälpt det att växa ännu starkare som en rättvis, rättvis och lycklig kultur. Bock är övertygad om att alla team kan byggas runt samma principer som Google har använt och erbjuder handlingskraftiga råd så att ledare kan göra just det. Han citerar inflytelserika data, branschexempel och forskningsupptäckter om mänsklig natur när han sammanfattar de värdefulla lärdomar som fortsätter att forma Googles kultur.

Anställ den bästa talangen från början

Om du är engagerad i att omvandla ditt team, är att anställa bättre det enskilt bästa sättet att göra det, enligt Bock. Googles största tillväxtbegränsning genom åren har konsekvent varit förmågan att hitta bra människor.Google prioriterar sin personalinvestering och lägger mest tid på att attrahera, bedöma och odla nya anställda. Google investerar mer än dubbelt så mycket i rekrytering, som en procentandel av sin personalbudget, än vad det genomsnittliga företaget spenderar. Bock vet av erfarenhet hur svårt det är att ta en genomsnittlig presterare och genom utbildning göra dem till en stjärna. Ändå är de massiva utbildningsbudgetarna för de flesta företag bevis på att Bocks tro inte är allmänt delad.

Google anställer långsammare för att hitta de bästa människorna i förväg som kommer att vara framgångsrika i kontexten av Googles verksamhet och inspirera framgång hos dem runt omkring dem. Så som Bock ser det, om du får de bästa i förväg, finns det mindre arbete du behöver göra med dem när de anställs. Dessutom kan du omfördela alla dessa utbildningsdollar till att stödja anställning.

Bock erkänner att Google säkert kunde anställa människor på den traditionella veckan eller två istället för de sex veckor det tar att anställa till Google. Han bekräftar att företaget definitivt kan röra sig snabbare när det behövs, och ibland måste påskynda processen för kandidater med erbjudanden från andra företag som kommer att löpa ut om kandidaten inte svarar snabbt. Google arbetar ständigt för att balansera sin hastighet, felprocent och erfarenhet för kandidater och Googlers.

• Google har gjort års forskning och experiment för att anställa mer effektivt. Till exempel har det gjort en-dags rekryteringsevenemang på universitetscampus i USA.och Indien för att se om dess erbjudandeacceptansrater förbättrades. Företaget upptäckte att den accelererade hastigheten inte materiellt förbättrade kandidatens anställningsupplevelse eller acceptansrater, så det förblir fokuserat på att hitta sätt att anställa människor de kanske förbiser snarare än att röra sig snabbare.
• Googles anställningsprocess består av sex delar utformade för att säkerställa att kvalitetsstandarden inte äventyras och att anställningsbeslut är rättvisa och fria från fördomar. I de tidiga dagarna anställde grundarna genom kommitté och intervjuade ofta kandidater tillsammans medan de satt runt ett pingisbord, som fungerade som deras enda konferensrumsbord. Från början ansåg Page och Brin att anställning var allas jobb eftersom ingen enskild intervjuare kommer att få det rätt varje gång, en instinkt som Google formaliserade i sin 2007 "visdom av folkmassor" studie.
• Googles anställningsbänk körs fortfarande djupt eftersom team, inte enskilda chefer, anställer nya anställda. Företaget följer vetenskapen om anställning och kombinerar beteendemässiga och situationella strukturerade intervjuer med specifika bedömningar av varje kandidats kognitiva förmåga, samvetsgrannhet och ledarskap.

Den stora fördelen med att anställa de bästa människorna från början är detta: I de flesta organisationer går du med och måste sedan bevisa dig själv. På Google finns det sådant förtroende för anställningsprocessen att nya människor går med och på deras första dag är de betrodda och fullvärdiga medlemmar i sina team.

Det är lätt att berätta för ett team vad de ska göra och sedan se till att de levererar. Men det är exponentiellt svårare att bygga en arbetsmiljö med hög frihet eftersom allt i dagens traditionella ledningskraftdynamik drar emot frihet. Detta är en betydande grundorsak till olycka och brist på engagemang i dagens arbetsstyrka. Tyvärr är många organisationer arbetsplatser med låg frihet, hårt kopplade till misstro och fungerar med en ledningsfilosofi baserad på kommando och kontroll. Både företag med hög och låg frihet kan fungera lönsamt, men de mest talangfulla människorna längtar efter miljöer med hög frihet och kommer att dras till de företag där de kan utföra meningsfullt arbete och hjälpa till att forma företagets framtid.

Förval till öppenhet och verka transparent

Sättet att balansera individuell frihet med övergripande riktning är att vara transparent. Anställda behöver förstå motiven bakom varje åtgärd som kan uppfattas som en hal sluttning som kolliderar med företagets värderingar. Ju mer centrala dina värderingar är för din kultur och hur du fungerar, desto mer behöver du förklara för anställda.

Bock har sett transparens förbättra både individuell och företagsprestanda på Google. Han säger att att hjälpa en kämpande anställd vanligtvis förbättrar den personens prestanda till genomsnittliga nivåer.Det kanske inte låter som mycket, men tänk på det här sättet: ut ur en grupp av 100 personer var Jim en av de fem sämsta presterarna. Efter ingripande blev Jim den femtionde bästa presteraren. Inte en modellanställd, men Jim var nu bättre än 49 andra, där han tidigare bara var bättre än fyra. Föreställ dig möjligheterna om du kunde få alla företagets sämsta presterare att förbättra sig lika mycket som Jim gjorde. Ännu bättre, vad om de nedersta 49 fortfarande var bättre än konkurrensen?

Transparensen i Googles kultur ger också en naturlig väg för att förbättra företagets prestanda. Google använder en kraftfull teknik som ofta används av teknikföretag kallad "dogfooding," där Googlers är de första riktiga användarna att prova nya produkter (som Google Glass och självkörande bilar) för att ge öppen feedback om praktisk daglig användning så att teamen kan förbättra produkterna ytterligare innan de går till marknaden. Termen "dogfooding" kommer från tillverkarna av Kal Kan husdjursmat, som bokstavligen brukade äta sin egen hundmat.

Transparens hjälper också till med den mjukare sidan av saker genom att dämpa konflikter, intern rivalitet, politik och "knivhuggning." Om du skriver ett elakt e-postmeddelande om någon på Google, bör du inte bli förvånad över att se den personen tillagd till e-posttråden. Bock minns första gången han någonsin klagade på någon i ett e-postmeddelande och hans chef omedelbart kopierade den personen, vilket tvingade dem att snabbt lösa problemet.

Google är öppet med sin djupa skepticism mot ledning. Inte chefer per se, men det är "djupt misstänksam mot makt och hur chefer historiskt har missbrukat den. Google har hittat den perfekta balansen mellan varje chefs mottaglighet för bekvämligheter och små spänningar av makt och anställdas inneboende betingning att skapa sina egna hierarkier, ge efter för auktoritet eller underordna sig en överordnad.

Om du vill ha en icke-hierarkisk miljö behöver du fysiska påminnelser om företagets värderingar. Google vill att dess människor ska bete sig som ägare i en icke-hierarkisk arbetsplats, snarare än anställda, så det eliminerar signifikationer och symboler för hierarki. Till exempel får de mest seniora cheferna samma förmåner som dess nyaste anställda.

Google nivåerar medvetet spelplanen mellan chefer och anställda på många sätt. Till skillnad från de flesta företag har Google inga exekutiva matsalar, parkeringsplatser eller pensioner, och det gör ersättningsprogram tillgängliga för alla anställda, inte bara högre chefer.

Google tar också bort de ordspråkliga pinnar och morötter som chefer typiskt dingle framför anställda.Det finns många beslut som Google-chefer inte kan fatta:

• Vem man ska anställa;
• Vem man ska avskeda;
• Hur någons prestation bedöms;
• Hur mycket av en löneökning, bonus eller aktiebidrag att ge någon;
• Vem som väljs för att vinna ett pris för utmärkt ledarskap;
• Vem som ska befordras när koden är tillräckligt bra för att införlivas i Googles programvarukodbas;
• Den slutliga utformningen av en produkt och när man ska lansera den.

Alternativt fattas var och en av dessa beslut antingen av en grupp kollegor, en kommitté eller ett dedikerat, oberoende team. Google tror att det bästa sättet att se hjärtat av utmärkt ledarskap är att ta bort alla de verktyg som chefer mest förlitar sig på.

Avslutningsvis framför Bock att "Google har en konstant paranoia om att förlora kulturen, och har en konstant, krypande känsla av missnöje med den nuvarande kulturen." Men han anser att det är en bra sak och skulle vara orolig om företaget slutade oroa sig. Känslan av att vara på gränsen till att förlora en stor kultur håller alla vaksamma för att skydda den.