منهجيات تحسين العمليات

الملخص

هل تساءلت يومًا إذا كان الجهد أو الوقت يُضيع في العمليات القديمة؟ هل تجد صعوبة في موازنة الطلب على الإنتاج مع سير العمل الثقيل الذي يبطئ فريقك؟ قد تحتاج إلى تنفيذ تحسين العمليات. يتضمن إطار عمل منهجيات تحسين العمليات لدينا أفضل الأدوات التي يحتاجها كل عمل لتحسين سير العمل. في هذا الشرح، سنغطي النقاط الرئيسية من الإطار مثل تحليل الأسباب الجذرية، شجرة الواقع الحالي، ومنهجية 5S. سنغطي أيضًا نظام تويوتا للإنتاج ونظهر لك كيف يمكن تطبيقه على أي عمل.

الهدف من تحسين العمليات هو القضاء على أي عمليات لا تساعدك على تحقيق هدف. عند استخدامه بشكل صحيح، سيحسن الإطار كل شيء من الجدولة إلى المخزون والأهم من ذلك، رضا العملاء. النتائج مثبتة. دعونا نبدأ بالنظام الذي بدأ تحسين العمليات الحديثة: نظام تويوتا للإنتاج.

تسليط الضوء على الأدوات

نظام تويوتا للإنتاج (TPS)

خلال السبعينات، قامت الشركات اليابانية مثل تويوتا بتحسين مصانعها لإزالة أكبر قدر ممكن من العمل غير الضروري.هذا أكد أنهم يمكنهم تجميع منتجاتهم بدقة في أقل وقت ممكن. على سبيل المثال، كانوا يرتبون أماكن العمل بالتكوين الأمثل لتقليل الوقت الذي يقضيه العمال في الالتفاف والتحول. ونتيجة لذلك، تم تجميع المنتجات اليابانية بشكل أسرع وأكثر موثوقية من نظائرها الأمريكية.

الهدف المعلن لنظام إنتاج تويوتا، المعروف أيضًا بـ TPS، هو إنتاج أعلى جودة من المنتجات بأقل تكلفة وأقل وقت قيادة. إنه دليل يمكن للمديرين التنفيذيين استخدامه لتحليل العمليات المختلفة التي يحتاجون إلى تحسينها، مثل التصنيع، وسلسلة التوريد، والخدمات اللوجستية.

أعمدة TPS

النظام له عمودين: الأول هو Jidoka، وهو نظام للأتمتة يعتمد على اكتشاف الأخطاء. لكي تعمل على أعلى المستويات، يجب أن تكون الأشخاص والتكنولوجيا متكاملين بطريقة تكمل كل منهما الآخر. يتطلب Jidoka من أعضاء الفريق التوقف وإبلاغ أي شذوذ وتحديد الأخطاء التي كانت نتيجة للعمل البشري والتي تسببت بها الأعمال الآلية.

الركيزة الثانية هي الإنتاج حسب الطلب، الذي يركز على - كما توقعت - التوقيت. في هذا النظام، يتم تقسيم الوقت الإنتاجي المتاح بواسطة متطلبات العميل، والذي يشار إليه بوقت التاكت. يتم دعم هذا بواسطة "الإنتاج السحبي"، وهو طريقة للتحكم في الإنتاج حيث تشير الأنشطة المنتهية إلى احتياجاتها للعمليات المتقدمة. ستخلق توحيد هذين السير العمليين قيمة أكبر مع أقل النفايات.

كما قال تايتشي أوهنو، مخترع نظام إنتاج تويوتا: "كل ما نقوم به هو النظر في الجدول الزمني، من لحظة إعطاء العميل لنا الأمر إلى النقطة التي نجمع فيها النقود. ونحن نقلل من الجدول الزمني عن طريق تقليل النفايات التي لا تضيف قيمة." (الشريحة 32)

تحليل الأسباب الجذرية

إذاً، كيف تحدد العمليات التي تحتاج إلى تحسين في المقام الأول؟ الإجابة هي تحليل الأسباب الجذرية. يبدأ هذا الأسلوب من التحليل على مستوى السطح للمشكلة ويسعى لكشف مشكلة أعمق. استخدم تايتشي أوهنو أداة تسمى إطار عمل الأسباب الخمس كجزء من نظام إنتاج تويوتا.هذا هو نهج بسيط ولكنه قيم للغاية يطلب السبب خمس مرات للوصول إلى السبب الجذري للمشكلة.

كما قال أوهنو، "تحت "السبب" للمشكلة، يختبئ السبب الحقيقي. في كل حالة، يجب أن نحفر للوصول إلى السبب الحقيقي عن طريق السؤال لماذا. وإلا، لا يمكن اتخاذ التدابير العكسية ولن يتم حل المشكلات بالفعل." لاستخدام هذه الأداة، ابدأ بمشكلة السطح واسأل لماذا. عندما يتم الإجابة على هذا السؤال، اسأل لماذا مرة أخرى. كرر هذه العملية حتى تصل إلى السبب الخامس، وهو السبب الجذري لمشكلتك. (شريحة 19)

رسم بياني شجري

أداة تحليل السبب الجذري الأخرى التي يمكن للمديرين التنفيذيين استخدامها هي الرسم البياني الشجري. يبدأ الفريق بمشكلة ظاهرة ويدرج ثلاثة أعراض تظهر حجم المشكلة. مع كل عرض، يمكن للفريق التجريب والتفكير الإبداعي في الأسباب الجذرية المحتملة. بمجرد إدراج كل هذه الأسباب، يتم تضييقها إلى السبب الجذري الأكثر احتمالا. (شريحة 17)

رسم بياني على شكل عظم السمكة

أكثر أدوات تحليل السبب الجذري شيوعًا هو الرسم البياني على شكل عظم السمكة.تتم مشاركة المشكلة في رأس السمكة. ثم، يتم سرد جوانب مختلفة من عملية الإنتاج في فروع تشكل هيكل السمكة، مع أسباب محتملة للمشكلة المدرجة أسفلها كـ "عظام" السمكة. (الشريحة 18)

شجرة الواقع الحالي

[text] طريقة أخرى لتحديد الأسباب الجذرية هي باستخدام شجرة الواقع الحالي. من خلال هذه الطريقة، نحاول تحديد ما يجب تغييره في المنظمة لتحقيق نقلة نوعية في الأداء. على سبيل المثال، يمكن أن يكون المخزون أحد أكبر مناطق الهدر حيث يمكن أن يصبح قديمًا في كثير من الأحيان ويستخدم رأس المال أو الموارد العمالية. قبل عام 2021، اتبعت جميع وكالات السيارات الحديثة نظام التصنيع "في الوقت المناسب" الذي طورته تويوتا. ولكن هذا النظام واجه مشكلات كبيرة عندما تأثرت شركات صناعة السيارات بنقص الرقائق الناتج عن الوباء. تعرضت فورد وجنرال موتورز لتأخيرات في الإنتاج، مما ترك السيارات القريبة من الاكتمال تجول في مواقف السيارات في المصانع لأنها كانت تفتقد رقاقة أو اثنتين فقط.تمكنت تويوتا من تجنب هذه المشكلات إلى حد كبير لأنها كانت استراتيجية

يعمل إطار الواقع الحالي تحت "نظرية القيود"، وهي منهجية لتحديد العوامل المحددة الأكثر أهمية التي تقف في طريق تحقيق الهدف. في أعلى الشجرة هو تأثير غير مرغوب فيه. في مثال تويوتا'، سيكون هذا التأثير نقص في الإمدادات لإكمال السيارات في الوقت المحدد. هذه هي أعراض ناتجة عن سبب مشترك أعمق. ثم يتم سرد الأعراض التي تساهم في هذا التأثير غير المرغوب فيه وربطها بمشكلات شائعة أخرى. في أسفل الشجرة هي جميع العوامل الأساسية التي تساهم في هذا النتيجة. هذه الصراعات هي التي يجب التعامل معها لإصلاح التأثير غير المرغوب فيه. (الشريحة 31)

كانت تويوتا قد واجهت بالفعل اضطرابات في سلسلة التوريد بعد زلزال اليابان في عام 2011، مما أدى إلى مواجهتها لهذه المشكلة قبل الشركات المصنعة للسيارات الأخرى. بعد تعطل مورديها، قامت تويوتا ببناء قاعدة بيانات تضم 400,000 مكون مرتبطة بمورديها.قبل عام 2020، كانت تويوتا قادرة على طلب من مورديها الرئيسيين، مثل دينسو أو رينيساس إلكترونيكس، الاحتفاظ بما يصل إلى 50 يومًا من الإمدادات في المخزون. بحلول يوليو 2021، ارتفع ذلك إلى مخزونات تحتوي على ما يعادل أربعة أشهر من الإمدادات. بدون تحليل لواقعها الحالي والقيود في عام 2011، لم تكن ستكون مستعدة لتحديات عام 2020.

منهجية 5S

وبالحديث عن الوباء: مع العديد من نقص العمالة ومشكلات سلسلة التوريد، العديد من الشركات تتطلع الآن إلى تحسين العمليات في شكل الأتمتة. على سبيل المثال، تخطط متاجر مثل ستاربكس لاستبدال أمناء الصندوق بالأجهزة اللوحية. تستخدم والغرينز الآن الأتمتة لملء الوصفات الطبية.. وسامز كلوب تستخدم الروبوتات لتنظيف أرضيات المتاجر وفحص المخزون. كل هذه الجهود مصممة لتجاوز نقص العمالة وتبسيط العمليات.

منهجية 5S هي أداة تستخدم لإنشاء أماكن عمل أعلى أداء بنفس الطريقة. صممت لسير العمل الفعلي أكثر من الرقمي، الفكرة هي جعل المكان يكون منطقيًا. تقف 5S لـ: فرز، ترتيب، تألق، توحيد والاستدامة.كما يمكنك رؤية، تم سرد التعريفات تحت كل إجراء، بينما يمكن استخدام قوائم التحقق للأطراف المعنية لسرد العناصر المهمة التي غالبًا ما يتم تجاهلها وتحتاج إلى إكمال. يمكن ثم للمديرين استخدام بطاقة تقييم التدقيق للتحقق مما تم إنجازه. يتم جمع الدرجات جميعها في النهاية مع درجة إجمالية من أصل 30.(الشريحة 20-21)