Metodologias de Otimização de Processos

Sinopse

Já se perguntou se esforço ou tempo estão sendo desperdiçados em processos ultrapassados? Está lutando para equilibrar a demanda de produção com fluxos de trabalho desajeitados que atrasam sua equipe? Você pode precisar implementar a otimização de processos. Nosso framework Metodologias de Otimização de Processos inclui as principais ferramentas que toda empresa precisa para otimizar seus fluxos de trabalho. Neste explicativo, abordaremos os principais pontos do framework, como análise de causa raiz, árvore de realidade atual e a Metodologia 5S. Também abordaremos o Sistema de Produção da Toyota e mostraremos como ele pode ser aplicado a qualquer negócio.

O objetivo da otimização de processos é eliminar quaisquer processos que não ajudem você a atingir um objetivo. Quando usado corretamente, o framework melhorará tudo, desde a programação até o inventário e, mais importante, a satisfação do cliente. Os resultados são comprovados. Vamos começar com o sistema que iniciou a otimização moderna de processos: o Sistema de Produção da Toyota.

Destaques das ferramentas

Sistema de produção Toyota (TPS)

Durante a década de 1970, empresas japonesas como a Toyota otimizaram suas fábricas para remover o máximo de trabalho desnecessário possível.Isso garantiu que eles pudessem montar seus produtos com a maior precisão possível no menor tempo possível. Por exemplo, eles organizariam os espaços de trabalho na configuração mais otimizada para reduzir o tempo que os trabalhadores gastavam se contorcendo e girando. Como resultado, os produtos japoneses eram montados mais rapidamente e de forma mais confiável do que seus equivalentes americanos.

O objetivo declarado do Sistema de Produção Toyota, também conhecido como TPS, é criar os produtos de mais alta qualidade pelo menor custo com o menor tempo de espera. É um guia que os executivos podem usar para analisar os diferentes fluxos de trabalho que precisam otimizar, como fabricação, cadeia de suprimentos e logística.

Pilares do TPS

O sistema tem dois pilares: O primeiro é o Jidoka, um sistema de automação baseado na detecção de erros. Para funcionar nos níveis mais altos, as pessoas e a tecnologia devem ser integradas de uma maneira que cada uma complemente a outra. O Jidoka exige que os membros da equipe parem e notifiquem quaisquer anormalidades e identifiquem quais foram o resultado do trabalho humano e quais foram causadas pelo trabalho da máquina.

O segundo pilar é o Just-in-Time, que se concentra - como você adivinhou - no tempo. Neste sistema, o tempo de produção disponível é dividido pela exigência do cliente, que é referido como Tempo Takt. Isso é apoiado pela "produção puxada", um método de controle de produção onde as atividades a jusante sinalizam suas necessidades para os processos a montante. A padronização desses dois fluxos de trabalho criará mais valor com menos desperdício.

Como disse Taiichi Ohno, o inventor do Sistema de Produção Toyota: "Tudo o que estamos fazendo é olhar para a linha do tempo, desde o momento em que o cliente nos dá um pedido até o ponto em que coletamos o dinheiro. E estamos reduzindo a linha do tempo, reduzindo os desperdícios que não agregam valor." (Slide 32)

Análise de causa raiz

Então, como você determina quais processos precisam de otimização em primeiro lugar? A resposta é a análise de causa raiz. Este método de análise começa no nível superficial de um problema e busca descobrir um problema mais profundo. Taiichi Ohno usou uma ferramenta chamada estrutura dos 5 Porquês como parte do Sistema de Produção Toyota.Esta é uma abordagem simples, mas extremamente valiosa, que pergunta Por que cinco vezes para chegar à causa raiz de um problema.

Como Ohno disse, "Por baixo da "causa" de um problema, a verdadeira causa está escondida. Em todos os casos, devemos descobrir a verdadeira causa perguntando por quê. Caso contrário, as contramedidas não podem ser tomadas e os problemas não serão verdadeiramente resolvidos." Para usar esta ferramenta, comece com o problema de nível superficial e pergunte por quê. Quando essa pergunta for respondida, pergunte por quê novamente. Repita este processo até chegar ao quinto por quê, que é a causa raiz do seu problema. (Slide 19)

Diagrama de árvore

Outra análise de causa raiz que os executivos podem usar é um diagrama de árvore. A equipe começa com um problema aparente e lista três sintomas que mostram a escala do problema. Com cada sintoma, a equipe pode experimentar e brainstorm possíveis causas raiz. Uma vez que todas essas causas são listadas, elas são reduzidas à causa raiz mais provável. (Slide 17)

Diagrama de espinha de peixe

A ferramenta de análise de causa raiz mais comum é um diagrama de espinha de peixe.Um problema é compartilhado na cabeça do peixe. Em seguida, diferentes aspectos do processo de produção são listados em ramos que compõem o esqueleto do Peixe, com suas possíveis causas do problema listadas abaixo como os "ossos" do peixe. (Slide 18)

Árvore da realidade atual

[text] Outro método para identificar as causas raiz é com uma árvore da realidade atual. Com este método, estamos tentando definir o que mudar em uma organização para alcançar um avanço no desempenho. Por exemplo, o inventário pode ser uma das maiores áreas de desperdício, pois muitas vezes pode se tornar obsoleto e consumir recursos de capital ou de trabalho. Antes de 2021, todas as concessionárias de carros modernas seguiam o sistema de produção "just-in-time" que a Toyota pioneirizou. Mas este sistema enfrentou grandes problemas quando os fabricantes de automóveis foram atingidos por escassez de semicondutores provocada pela pandemia. A Ford e a GM experimentaram atrasos na produção, deixando veículos quase completos parados em estacionamentos de fábricas porque estavam faltando apenas um chip ou dois.A Toyota conseguiu evitar em grande parte esses problemas porque havia estrategicamente

O framework da árvore de realidade atual opera sob a "teoria das restrições", que é uma metodologia para identificar os fatores limitantes mais importantes que impedem a realização de um objetivo. No topo da árvore está um efeito indesejável. No exemplo da Toyota, esse efeito seria a falta de suprimento para completar os carros a tempo. Este é um sintoma resultante de uma causa comum mais profunda. Os sintomas que contribuem para este efeito indesejável são então listados e ligados a outros problemas comuns. Na base da árvore estão todos os fatores subjacentes que contribuem para este resultado. Estes conflitos são o que precisa ser tratado para corrigir o efeito indesejável. (Slide 31)

A Toyota já havia experimentado interrupções na cadeia de suprimentos após o terremoto no Japão em 2011, o que a fez confrontar essa questão mais cedo do que outros fabricantes de automóveis. Depois que seus fornecedores foram interrompidos, a Toyota construiu um banco de dados com 400.000 componentes ligados aos seus fornecedores.Antes de 2020, a Toyota conseguia pedir aos seus principais fornecedores, como a Denso ou a Renesas Electronics, para manterem até 50 dias de fornecimento em mãos. Em julho de 2021, isso aumentou para estoques com suprimentos para quatro meses. Sem uma análise de sua realidade atual e restrições em 2011, não estaria preparada para os desafios de 2020.

Metodologia 5S

Falando da pandemia: com tantas escassez de mão de obra e problemas na cadeia de suprimentos, muitas empresas estão agora buscando a otimização de processos na forma de automação. Por exemplo, varejistas como a Starbucks planejam substituir caixas por tablets. A Walgreens agora usa automação para preencher prescrições.. e o Sam's Club está usando robôs para limpar os pisos de suas lojas e verificar o inventário. Todos esses são esforços projetados para contornar a escassez de mão de obra e agilizar os processos.

A metodologia 5S é uma ferramenta usada para criar locais de trabalho de maior funcionalidade da mesma maneira. Projetada para fluxos de trabalho físicos em vez de digitais, a ideia é fazer com que um espaço faça sentido. Os 5S representam: Separar, Organizar, Limpar, Padronizar e Sustentar.Como você pode ver, as definições estão listadas sob cada procedimento, enquanto as listas de verificação podem ser usadas para os stakeholders listarem itens importantes que são frequentemente esquecidos e precisam ser concluídos. Os executivos podem então usar um cartão de pontuação de auditoria para marcar o que foi feito. As pontuações são todas somadas no final com uma pontuação total de 30.(Slide 20-21)