概要
古いプロセスに労力や時間が無駄になっているのではないかと思ったことはありますか？生産需要と扱いにくいワークフローのバランスを取るのに苦労していますか？プロセス最適化を実施する必要があるかもしれません。私たちのプロセス最適化手法フレームワークには、すべてのビジネスがワークフローを最適化するために必要な最上位のツールが含まれています。この解説では、フレームワークからの主要なポイント、例えば根本原因分析、現実の木、そして5S手法について説明します。また、トヨタの生産システムについても説明し、それがどのように任意のビジネスに適用できるかを示します。
プロセス最適化の目的は、目標を達成するのに役立たないプロセスを排除することです。正しく使用すれば、フレームワークはスケジューリングから在庫管理、そして最も重要な顧客満足度まで全てを改善します。その結果は証明済みです。現代のプロセス最適化を始めたシステム、トヨタ生産システムから始めましょう。
ツールのハイライト
トヨタ生産システム（TPS）
1970年代、トヨタのような日本の企業は、できるだけ不必要な作業を排除するために工場を最適化しました。これにより、彼らは可能な限り短時間で製品を正確に組み立てることができました。例えば、作業者がねじり回す時間を減らすために、作業スペースを最適な配置に並べるなどしていました。その結果、日本製の製品はアメリカ製の製品よりも早く、より確実に組み立てられました。
トヨタ生産方式、別名TPSの目標は、最高品質の製品を最低コスト、最短リードタイムで作り出すことです。これは、経営者が最適化する必要がある様々なワークフロー、例えば製造、供給チェーン、物流などを解析するためのガイドブックです。
TPSの柱
このシステムには二つの柱があります。一つ目は自働化を基にしたエラー検出システムであるジドーカです。最高レベルで機能するためには、人と技術が互いに補完しあうように統合されている必要があります。ジドーカは、チームメンバーに異常を停止し通知すること、そしてそれが人間の作業によるものか機械の作業によるものかを特定することを要求します。
第二の柱はジャストインタイムで、これは - あなたが推測した通り - タイミングに焦点を当てています。このシステムでは、利用可能な生産時間を顧客の要求によって分割し、これをタクトタイムと呼びます。これは"引き寄せ生産"によって裏付けられており、これは下流の活動が上流のプロセスに自分たちのニーズを伝える生産制御の方法です。これら二つのワークフローの標準化により、より少ない廃棄物でより多くの価値を生み出します。
トヨタ生産方式の発明者である大野耐一は次のように述べています："私たちがやっていることは、顧客が注文を出してから現金を回収するまでのタイムラインを見て、無駄を減らすことによってタイムラインを短縮しているだけです。" (スライド32)
根本原因分析
では、最初にどのプロセスを最適化する必要があるのかをどのように判断するのでしょうか？答えは根本原因分析です。この分析方法は問題の表面レベルから始まり、より深い問題を明らかにしようとします。大野耐一は、トヨタ生産方式の一部として5W1Hフレームワークというツールを使用しました。これは単純だが非常に価値のあるアプローチで、問題の根本原因を見つけるために5回なぜを尋ねます。
大野氏が言ったように、"問題の"原因"の下には、本当の原因が隠されています。どの場合でも、なぜと尋ねて本当の原因を掘り起こさなければなりません。そうしなければ、対策を講じることはできず、問題は真に解決されません。"このツールを使用するには、表面的な問題から始めてなぜと尋ねます。その質問に答えたら、再びなぜと尋ねます。このプロセスを繰り返し、問題の根本原因である5回目のなぜに到達します。(スライド19)
ツリーダイアグラム
エグゼクティブが使用できる別の根本原因分析はツリーダイアグラムです。チームは明らかな問題から始めて、問題の規模を示す3つの症状をリストアップします。各症状について、チームは実験し、可能な根本原因をブレインストーミングします。これらの原因がすべてリストアップされたら、最も可能性の高い実際の根本原因に絞り込みます。(スライド17)
魚の骨ダイアグラム
最も一般的な根本原因分析ツールは魚の骨ダイアグラムです。問題は魚の頭部で共有されます。次に、生産プロセスの異なる側面が、問題の可能性のある原因が下にリストされた魚の'骨格'を形成する枝としてリストアウトされます。これらは魚の"骨"としてリストされます。(スライド18)
現実の木
[text] 根本原因を特定する別の方法は、現実の木を使用することです。この方法では、組織で何を変更するべきかを定義し、パフォーマンスの大幅な向上を達成しようとしています。例えば、在庫は最も大きな無駄の一つとなることがあります。なぜなら、それはしばしば時代遅れになり、資本や労働力のリソースを消費するからです。2021年以前には、すべての現代の自動車ディーラーはトヨタが開発した"ジャストインタイム"製造システムを採用していました。しかし、このシステムはパンデミックによって半導体が不足したときに大きな問題に直面しました。フォードとGMは生産遅延を経験し、工場の駐車場にチップ一つや二つだけが欠けているほぼ完成した車両が放置される事態となりました。トヨタは、戦略的にこれらの問題を大幅に回避することができました。現在の現実ツリーフレームワークは、"制約の理論"の下で動作します。これは、目標達成の最大の制約要因を特定する方法論です。ツリーの頂点には望ましくない効果があります。トヨタの例では、この効果は、時間通りに車を完成させるための供給不足でしょう。これは、より深い共通の原因の結果として現れる症状です。この望ましくない効果に寄与する症状が次々と列挙され、他の一般的な問題にリンクされます。ツリーの底には、この結果に寄与するすべての根本的な要素があります。これらの対立は、望ましくない効果を修正するために対処する必要があります。(スライド31)
トヨタはすでに、2011年の日本の地震後に供給チェーンの混乱を経験しており、他の自動車メーカーよりも早くこの問題に直面しました。その供給業者が混乱した後、トヨタはその供給業者にリンクされた400,000のコンポーネントのデータベースを構築しました。2020年以前、トヨタは主要なサプライヤーであるデンソーやルネサスエレクトロニクスに対して、最大50日分の供給を手元に置くよう求めることができました。しかし、2021年7月には、それが4ヶ月分の供給をストックするように増加しました。2011年に現状と制約の分析を行っていなければ、2020年の課題に対応する準備ができていなかったでしょう。
5Sの方法論
パンデミックについて話すと、労働力不足や供給チェーンの問題が多いため、多くの企業が自動化の形でプロセス最適化を求めています。例えば、スターバックスのような小売業者は、レジ係をタブレットに置き換える計画を立てています。ウォルグリーンズは処方箋の調剤に自動化を使用しています。そして、サムズクラブは店舗の床の清掃や在庫のスキャンにロボットを使用しています。これらはすべて、労働力不足を回避し、プロセスを効率化するための取り組みです。
5Sの方法論は、同様に、より機能的な職場を作り出すためのツールとして使用されます。デジタルワークフローよりも物理的なワークフローに適しており、その目的はスペースを理解しやすくすることです。5Sは、整理、整頓、清掃、清潔、躾の5つの「S」を表しています。ご覧の通り、定義は各手順の下にリストされており、チェックリストはステークホルダーがよく見落とされ、完了する必要がある重要な項目をリストアップするために使用できます。その後、エグゼクティブは監査スコアカードを使用して、何が完了したかをチェックオフできます。スコアは最後にすべて合計され、合計スコアは30点満点です。(スライド 20-21)