İşlem Optimizasyonu Metodolojileri

Özet

Hiç çaba veya zamanın modası geçmiş süreçlerde boşa harcanıp harcanmadığını merak ettiniz mi? Üretim talebini, ekibinizi yavaşlatan hantal iş akışlarıyla dengelemekte zorlanıyor musunuz? İşlem optimizasyonunu uygulamanız gerekebilir. İşlem Optimizasyonu Metodolojileri çerçevemiz, her işletmenin iş akışlarını optimize etmek için ihtiyaç duyduğu en iyi araçları içerir. Bu açıklamada, çerçevenin ana noktalarını, kök neden analizi, mevcut gerçeklik ağacı ve 5S Metodolojisi gibi konuları ele alacağız. Ayrıca Toyota'nın Üretim Sistemini de ele alacağız ve bunun herhangi bir işletmeye nasıl uygulanabileceğini göstereceğiz.

İşlem optimizasyonunun amacı, size bir hedefe ulaşmada yardımcı olmayan herhangi bir süreci ortadan kaldırmaktır. Doğru kullanıldığında, çerçeve her şeyi programlamadan envantere ve en önemlisi müşteri memnuniyetine kadar iyileştirecektir. Sonuçlar kanıtlanmıştır. Modern işlem optimizasyonunu başlatan sistemle başlayalım: Toyota Üretim Sistemi.

Araç özellikleri

Toyota üretim sistemi (TPS)

1970'lerde, Toyota gibi Japon firmaları fabrikalarını gereksiz işleri olabildiğince azaltacak şekilde optimize ettiler.Bu, ürünlerini mümkün olan en kısa sürede doğru bir şekilde monte edebileceklerini garanti ederdi. Örneğin, çalışanların dönüp dolaşma süresini azaltmak için çalışma alanlarını en optimal konfigürasyonda düzenlerlerdi. Sonuç olarak, Japon ürünleri Amerikan muadillerinden daha hızlı ve daha güvenilir bir şekilde monte edildi.

Toyota Üretim Sistemi'nin, ayrıca TPS olarak da bilinen, belirtilen hedefi, en düşük maliyetle en kısa sürede en yüksek kalitede ürünler oluşturmaktır. Bu, yöneticilerin optimize etmeleri gereken farklı iş akışlarını, örneğin üretim, tedarik zinciri ve lojistik, ayıklamak için kullanabilecekleri bir kılavuzdur.

TPS sütunları

Sistem iki sütuna sahiptir: İlk sütun Jidoka'dır, bu hata tespiti üzerine kurulu bir otomasyon sistemidir. En yüksek seviyelerde işlev görmek için, insanlar ve teknoloji birbirini tamamlayacak şekilde entegre edilmelidir. Jidoka, ekip üyelerinin herhangi bir anormallik durumunda durup bildirmesini ve hangi anormalliklerin insan işi ve hangilerinin makine işi sonucu olduğunu belirlemesini gerektirir.

İkinci sütun Tam Zamanında, tahmin edebileceğiniz gibi, zamanlamaya odaklanır. Bu sistem altında, mevcut üretim süresi müşteri gereksinimi ile bölünür, bu da Takt Zamanı olarak adlandırılır. Bu, "çekme üretimi" ile desteklenir, bu da aşağı akış aktivitelerinin ihtiyaçlarını yukarı akış süreçlerine bildirdiği bir üretim kontrol yöntemidir. Bu iki iş akışının standardizasyonu daha az atıkla daha fazla değer yaratacaktır.

Toyota Üretim Sistemi'nin mucidi Taiichi Ohno'nun dediği gibi: "Yaptığımız tek şey, müşterinin bize sipariş verdiği andan nakit topladığımız ana kadar olan zaman çizelgesine bakmaktır. Ve değer katmayan atıkları azaltarak zaman çizelgesini azaltıyoruz." (Slayt 32)

Kök neden analizi

Peki, ilk etapta hangi süreçlerin optimizasyona ihtiyaç duyduğunu nasıl belirlersiniz? Cevap, kök neden analizidir. Bu analiz yöntemi, bir sorunun yüzey seviyesinden başlar ve daha derin bir sorunu ortaya çıkarmaya çalışır. Taiichi Ohno, Toyota Üretim Sistemi'nin bir parçası olarak 5 Neden çerçevesini kullandı.Bu, bir sorunun kök nedenine ulaşmak için neden diye beş kez soran basit ama son derece değerli bir yaklaşımdır.

Ohno'nun dediği gibi, "Bir sorunun "nedeni"nin altında, gerçek neden gizlidir. Her durumda, neden diye sormak suretiyle gerçek nedeni ortaya çıkarmalıyız. Aksi takdirde, karşı önlemler alınamaz ve sorunlar gerçekten çözülmez." Bu aracı kullanmak için, yüzey seviyesindeki sorunla başlayın ve neden diye sorun. Bu soruya bir yanıt verildiğinde, tekrar neden diye sorun. Bu süreci, sorununuzun kök nedeni olan beşinci nedeni elde edene kadar tekrarlayın. (Slayt 19)

Ağaç diyagramı

Yöneticilerin kullanabileceği bir başka kök neden analizi, ağaç diyagramıdır. Ekip, görünen bir sorunla başlar ve sorunun ölçeğini gösteren üç belirti listeler. Her belirtiyle, ekip olası kök nedenleri deneyebilir ve beyin fırtınası yapabilir. Tüm bu nedenler listelendikten sonra, en olası gerçek kök nedenlere daraltılırlar. (Slayt 17)

Balık kılçığı diyagramı

En yaygın kök neden analizi aracı bir balık kılçığı diyagramıdır.Bir problem, balığın başında paylaşılır. Daha sonra, üretim sürecinin farklı yönleri, balığın iskeletini oluşturan dallarda listelenir ve sorunun olası nedenleri, balığın "kemikleri" olarak altında listelenir. (Slayt 18)

Mevcut gerçeklik ağacı

[text] Kök nedenleri belirlemek için başka bir yöntem, mevcut gerçeklik ağacıdır. Bu yöntemle, bir organizasyonda performansta büyük bir ilerleme sağlamak için neyi değiştirmeye çalışıyoruz. Örneğin, envanter, genellikle eskimiş olabileceği ve sermaye veya işgücü kaynaklarını kullanabileceği için en büyük israf alanlarından biri olabilir. 2021'den önce, tüm modern otomobil bayileri, Toyota'nın öncülük ettiği "just-in-time" üretim sistemini izledi. Ancak bu sistem, pandemi nedeniyle yarı iletken kıtlığına uğrayan otomobil üreticileriyle büyük sorunlar yaşadı. Ford ve GM, üretim gecikmeleri yaşadı, çünkü sadece bir çip veya iki çip eksik olduğu için neredeyse tamamlanmış araçlar fabrika otoparklarında bekletildi.Toyota, bu sorunların çoğundan stratejik olarak kaçınmayı başardı çünkü

Mevcut gerçeklik ağacı çerçevesi, bir hedefe ulaşmayı engelleyen en önemli sınırlayıcı faktörleri belirlemek için bir metodoloji olan "kısıtlar teorisi" altında çalışır. Ağacın en üstünde istenmeyen bir etki bulunur. Toyota'nın örneğinde, bu etki zamanında otomobilleri tamamlamak için yetersiz tedarik olacaktır. Bu, daha derin bir ortak nedenin sonucu olan bir belirtidir. Bu istenmeyen etkiye katkıda bulunan belirtiler daha sonra listelenir ve diğer yaygın sorunlara bağlanır. Ağacın altında, bu sonuca katkıda bulunan tüm temel faktörler bulunur. Bu çatışmalar, istenmeyen etkiyi düzeltmek için ele alınması gereken şeylerdir. (Slayt 31)

Toyota, Japonya'nın 2011 depreminin ardından tedarik zinciri aksamaları yaşamıştı, bu da onu bu sorunu diğer otomobil üreticilerinden daha önce ele almaya zorladı. Tedarikçileri aksadıktan sonra Toyota, tedarikçilerine bağlı 400.000 bileşeni içeren bir veritabanı oluşturdu.2020'den önce, Toyota büyük tedarikçilerinden, Denso veya Renesas Electronics gibi, elinde 50 günlük bir stok bulundurmasını isteyebiliyordu. 2021'in Temmuz ayına gelindiğinde, bu dört aylık malzemelerin stoklarına yükseldi. 2011'deki mevcut durumunun ve kısıtlamalarının analizi olmasaydı, 2020'nin zorluklarına hazır olamazdı.

5S metodolojisi

Pandemiden bahsetmişken: birçok işgücü kıtlığı ve tedarik zinciri sorunuyla, birçok şirket şimdi otomasyon şeklinde işlem optimizasyonuna yöneliyor. Örneğin, Starbucks gibi perakendecilerin kasalarını tabletlerle değiştirmeyi planlıyor. Walgreens şimdi reçeteleri doldurmak için otomasyonu kullanıyor.. ve Sam's Club, mağazalarının zeminlerini temizlemek ve envanteri tarayabilmek için robotları kullanıyor. Bunların hepsi, işgücü kıtlıklarını aşmayı ve süreçleri akıcı hale getirmeyi amaçlayan çabalar.

5S metodolojisi, aynı şekilde daha yüksek işlevli iş yerleri oluşturmak için kullanılan bir araçtır. Fiziksel iş akışları üzerinde dijital olanlara göre tasarlanmış olan bu metodoloji, bir alanın mantıklı hale getirilmesi fikrine dayanır. 5S'nin anlamları: Sırala, Düzenle, Parlat, Standartlaştır ve Sürdür.Gördüğünüz gibi, tanımlar her prosedür altında listelenmiştir, kontrol listeleri ise paydaşların genellikle atlanan ve tamamlanması gereken önemli maddeleri listelemek için kullanılabilir. Yöneticiler daha sonra yapılanları kontrol etmek için bir denetim skor kartı kullanabilir. Skorlar, sonunda toplam 30 puan üzerinden bir toplam skorla eklenir.(Slayt 20-21)