개요
혹시 노력이나 시간이 구식 프로세스에 낭비되고 있는지 궁금해하신 적이 있나요? 생산 수요와 복잡한 작업 흐름을 균형잡는 데 어려움을 겪고 계신가요? 프로세스 최적화를 구현해야 할 수도 있습니다. 우리의 프로세스 최적화 방법론 프레임워크는 모든 기업이 작업 흐름을 최적화하는 데 필요한 최고의 도구를 포함하고 있습니다. 이 설명서에서는 근본 원인 분석, 현재의 현실 트리, 그리고 5S 방법론과 같은 프레임워크의 주요 핵심 사항을 다룰 것입니다. 또한 토요타의 생산 시스템을 다루고 이것이 어떻게 어떤 비즈니스에도 적용될 수 있는지 보여드릴 것입니다.
프로세스 최적화의 목표는 목표 달성에 도움이 되지 않는 모든 프로세스를 제거하는 것입니다. 올바르게 사용하면, 이 프레임워크는 스케줄링부터 재고 관리, 그리고 가장 중요한 고객 만족도까지 모든 것을 향상시킬 것입니다. 결과는 입증되었습니다. 현대 프로세스 최적화를 시작한 시스템, 토요타 생산 시스템부터 시작해봅시다.
도구 하이라이트
토요타 생산 시스템 (TPS)
1970년대에 일본 기업들은 토요타와 같은 곳에서 불필요한 작업을 가능한 한 많이 제거하기 위해 공장을 최적화했습니다.이를 통해 그들은 가능한 한 짧은 시간에 제품을 정확하게 조립할 수 있었습니다. 예를 들어, 작업자들이 회전하고 돌아가는 시간을 줄이기 위해 작업 공간을 최적의 구성으로 배열했습니다. 결과적으로, 일본의 제품들은 미국의 제품들보다 더 빠르고 더 신뢰성 있게 조립되었습니다.
도요타 생산 시스템, 즉 TPS의 명시된 목표는 최소의 비용과 최단의 리드 타임으로 최고 품질의 제품을 만드는 것입니다. 이는 경영진들이 최적화해야 할 다양한 작업 흐름, 예를 들면 제조, 공급망, 물류 등을 분석할 수 있는 안내서입니다.
TPS의 기둥
이 시스템에는 두 가지 기둥이 있습니다: 첫 번째는 오류 감지를 기반으로 한 자동화 시스템인 Jidoka입니다. 최고 수준에서 기능하려면, 사람과 기술이 서로를 보완하는 방식으로 통합되어야 합니다. Jidoka는 팀 구성원들이 이상 징후를 중지하고 알리도록 요구하며, 어떤 것들이 인간의 작업 결과이고 어떤 것들이 기계 작업에 의해 발생한 것인지를 식별합니다.
두 번째 기둥은 바로 시기를 중점으로 두는 Just-in-Time입니다. 이 시스템에서는 사용 가능한 생산 시간을 고객의 요구에 따라 나누며, 이를 Takt Time이라고 합니다. 이는 "풀 생산"이라는 생산 제어 방법에 의해 지원되며, 이 방법에서는 하류 활동이 상류 과정에게 자신들의 필요를 신호로 보냅니다. 이 두 가지 작업 흐름의 표준화는 더 적은 낭비로 더 많은 가치를 창출할 것입니다.
Toyota Production System의 발명자인 Taiichi Ohno는 다음과 같이 말했습니다: "우리가 하는 모든 것은 고객이 주문을 주는 순간부터 현금을 수금하는 시점까지의 타임라인을 보는 것입니다. 그리고 우리는 가치를 더하지 않는 낭비를 줄이는 것으로 타임라인을 줄이고 있습니다." (슬라이드 32)
근본 원인 분석
그렇다면 어떤 프로세스가 최적화가 필요한지 어떻게 판단할 수 있을까요? 그 대답은 근본 원인 분석입니다. 이 분석 방법은 문제의 표면 수준에서 시작하여 더 깊은 문제를 찾아내려고 합니다. Taiichi Ohno는 Toyota Production System의 일부로 5 Why's 프레임워크라는 도구를 사용했습니다.이것은 왜를 다섯 번 묻는 매우 가치 있는 접근법으로 문제의 근본 원인을 찾아내는 데 사용됩니다.
오노가 말했듯이, "문제의 "원인" 아래에는 진짜 원인이 숨어 있습니다. 모든 경우에 우리는 왜라는 질문을 통해 진짜 원인을 파헤쳐야 합니다. 그렇지 않으면 대책을 마련할 수 없고 문제는 진정으로 해결되지 않습니다." 이 도구를 사용하려면 표면적인 문제에서 시작하여 왜라는 질문을 던집니다. 그 질문에 대한 답이 나오면 다시 왜라는 질문을 던집니다. 이 과정을 당신의 문제의 근본 원인이 되는 다섯 번째 왜까지 반복합니다. (슬라이드 19)
트리 다이어그램
경영진이 사용할 수 있는 또 다른 근본 원인 분석 방법은 트리 다이어그램입니다. 팀은 명백한 문제로 시작하여 문제의 규모를 보여주는 세 가지 증상을 나열합니다. 각 증상에 대해 팀은 가능한 근본 원인을 실험하고 뇌스토밍할 수 있습니다. 이러한 원인이 모두 나열되면, 가장 가능성이 높은 실제 근본 원인으로 좁혀집니다. (슬라이드 17)
물고기 뼈 다이어그램
가장 일반적인 근본 원인 분석 도구는 물고기 뼈 다이어그램입니다.문제는 물고기의 머리에서 공유됩니다. 그런 다음, 생산 과정의 다양한 측면이 물고기의 뼈대를 구성하는 가지에 나열되며, 그 문제의 가능한 원인이 물고기의 "뼈"로 나열됩니다. (슬라이드 18)
현재 현실 트리
[text] 근본 원인을 파악하는 또 다른 방법은 현재 현실 트리를 사용하는 것입니다. 이 방법을 사용하면, 조직에서 성과를 향상시키기 위해 무엇을 변경해야 하는지를 정의하려고 합니다. 예를 들어, 재고는 종종 폐기되거나 자본 또는 노동 자원을 사용하게 되어 가장 큰 낭비 영역 중 하나가 될 수 있습니다. 2021년 이전에는 모든 현대적인 자동차 딜러들이 토요타가 선도한 "저스트-인-타임" 제조 시스템을 따랐습니다. 그러나 이 시스템은 팬데믹으로 인해 반도체 부족에 직면했을 때 주요 문제에 직면했습니다. 포드와 GM은 생산 지연을 경험하였고, 공장 주차장에 칩 하나 또는 두 개만 빠진 거의 완성된 차량들이 놓여 있었습니다.Toyota는 전략적으로 이러한 문제들을 대부분 피할 수 있었는데, 이는 현재의 현실 트리 프레임워크가 "제약 이론"에 따라 운영되기 때문입니다. 제약 이론은 목표 달성을 방해하는 가장 중요한 제한 요소를 식별하는 방법론입니다. 트리의 꼭대기에는 바람직하지 않은 효과가 있습니다. Toyota의 예에서, 이 효과는 시간 내에 자동차를 완성하기 위한 공급 부족이 될 것입니다. 이는 더 깊은 공통 원인의 결과적인 증상입니다. 이 바람직하지 않은 효과에 기여하는 증상들이 나열되고 다른 공통 문제들과 연결됩니다. 트리의 바닥에는 이 결과에 기여하는 모든 근본적인 요소들이 있습니다. 이 충돌들은 바람직하지 않은 효과를 고치기 위해 처리해야 할 것들입니다. (슬라이드 31)
Toyota는 이미 2011년 일본의 지진 이후 공급망의 중단을 경험했으며, 이로 인해 다른 자동차 제조업체보다 먼저 이 문제에 직면하게 되었습니다. 공급업체가 중단된 후, Toyota는 400,000개의 부품을 공급업체와 연결한 데이터베이스를 구축하였습니다.2020년 이전에는 토요타가 주요 공급업체인 덴소나 레네사스 일렉트로닉스에게 최대 50일치 공급을 보유하도록 요청할 수 있었습니다. 그러나 2021년 7월에는 4개월치 공급을 보유하는 재고가 늘어났습니다. 2011년에 현재의 현실과 제약 조건에 대한 분석이 없었다면, 2020년의 도전에 대비할 수 없었을 것입니다.
5S 방법론
팬데믹에 대해 말하자면: 많은 노동력 부족과 공급망 문제로 인해 많은 기업들이 이제 자동화 형태의 프로세스 최적화를 찾고 있습니다. 예를 들어, 스타벅스와 같은 소매업체는 캐셔를 태블릿으로 대체할 계획이며, 월그린은 처방전을 채우기 위해 자동화를 사용하고 있습니다. 그리고 샘스 클럽은 매장 바닥을 청소하고 재고를 스캔하는 로봇을 사용하고 있습니다. 이 모든 노력들은 노동력 부족을 우회하고 프로세스를 간소화하기 위한 것입니다.
5S 방법론은 같은 방식으로 더 높은 기능을 가진 작업장을 만드는 데 사용되는 도구입니다. 디지털 작업 흐름보다 물리적 작업 흐름에 적합하게 설계된 이 방법론은 공간을 이해할 수 있게 만드는 것입니다. 5S는 정리, 정돈, 청소, 표준화, 유지를 의미합니다.보시다시피, 각 절차 아래에 정의가 나열되어 있고, 체크리스트는 이해당사자들이 자주 놓치고 완료해야 할 중요한 항목을 나열하는 데 사용할 수 있습니다. 그런 다음 경영진은 무엇이 완료되었는지 확인하기 위해 감사 점수카드를 사용할 수 있습니다. 점수는 마지막에 모두 더해져 총 30점 중에서 점수를 받게 됩니다.(슬라이드 20-21)