خلاصه
آیا تا به حال فکر کردهاید که آیا زمان یا تلاشی در فرآیندهای منسوخ هدر میرود؟ آیا با تعادل برقرار کردن تقاضای تولید با جریان کاری ناهماهنگ که تیم شما را کند میکند مشکل دارید؟ شاید نیاز داشته باشید که بهینهسازی فرآیند را پیادهسازی کنید. چارچوب روشهای بهینهسازی فرآیند ما شامل بهترین ابزارهایی است که هر کسب و کار برای بهینهسازی جریان کاری خود نیاز دارد. در این توضیح، ما اصلیترین نکات چارچوب را مانند تحلیل علت اصلی، درخت واقعیت فعلی و روش 5S را پوشش خواهیم داد. همچنین ما سیستم تولید تویوتا را نیز پوشش خواهیم داد و نشان خواهیم داد که چگونه میتوان آن را در هر کسب و کاری اعمال کرد.
هدف از بهینهسازی فرآیند حذف هر فرآیندی است که به شما در دستیابی به هدف کمک نمیکند. وقتی به درستی استفاده شود، چارچوب همه چیز را از برنامهریزی تا موجودی و مهمتر از همه، رضایت مشتری را بهبود خواهد بخشید. نتایج ثابت شدهاند. بیایید با سیستمی که بهینهسازی فرآیند مدرن را آغاز کرد، یعنی سیستم تولید تویوتا، شروع کنیم.
برجستههای ابزار
سیستم تولید تویوتا (TPS)
در دهه 1970، شرکتهای ژاپنی مانند تویوتا کارخانههای خود را بهینه کردند تا تا حد ممکن کار غیرضروری را حذف کنند.این اطمینان را میداد که آنها میتوانند محصولات خود را در کمترین زمان ممکن به درستی مونتاژ کنند. به عنوان مثال، آنها فضای کاری را در بهترین تنظیمات ممکن چیدمان میکردند تا زمانی که کارگران برای چرخش و برگشت صرف میکردند را کاهش دهند. در نتیجه، محصولات ژاپنی سریعتر و قابل اعتمادتر از همتایان آمریکایی خود مونتاژ میشدند.
هدف اعلام شده سیستم تولید تویوتا، که به عنوان TPS نیز شناخته میشود، ایجاد بالاترین کیفیت محصولات با کمترین هزینه و کمترین زمان سرب است. این یک راهنما است که مدیران اجرایی میتوانند از آن برای تجزیه و تحلیل جریانهای کاری مختلفی که نیاز به بهینهسازی دارند، مانند تولید، زنجیره تامین، و لجستیک استفاده کنند.
ستونهای TPS
این سیستم دو ستون دارد: اولین Jidoka است، یک سیستم اتوماسیون مبتنی بر تشخیص خطا. برای عملکرد در بالاترین سطوح، باید انسانها و فناوری به گونهای یکپارچه شوند که هر کدام از آنها دیگری را تکمیل کند. Jidoka نیازمند این است که اعضای تیم متوقف شوند و از هرگونه ناهنجاری اطلاع دهند و تشخیص دهند که کدام یک نتیجه کار انسان بود و کدام یک توسط ماشین ایجاد شد.
ستون دوم Just-in-Time است که متمرکز بر – حدس زدید – زمان است. در این سیستم، زمان تولید موجود تقسیم بر نیاز مشتری میشود که به آن زمان Takt میگویند. این با "تولید کششی"، روشی از کنترل تولید که فعالیتهای downstream نیازهای خود را به فرآیندهای upstream اعلام میکنند، پشتیبانی میشود. استانداردسازی این دو جریان کاری ارزش بیشتری با ضایعات کمتر ایجاد میکند.
همانطور که Taiichi Ohno، مخترع سیستم تولید تویوتا گفت: "تمام کاری که ما انجام میدهیم نگاه کردن به خط زمانی است، از لحظهای که مشتری به ما سفارش میدهد تا زمانی که ما پول را جمع میکنیم. و ما با کاهش ضایعات بیارزش، خط زمانی را کاهش میدهیم." (اسلاید 32)
تحلیل علت اصلی
پس چگونه میتوانید مشخص کنید که کدام فرآیندها از ابتدا نیاز به بهینهسازی دارند؟ پاسخ تحلیل علت اصلی است. این روش تحلیل از سطح سطحی مشکل شروع میشود و سعی در کشف مسئله عمیقتر دارد. Taiichi Ohno از ابزاری به نام چارچوب 5 چرا در سیستم تولید تویوتا استفاده کرد.این یک رویکرد ساده اما بسیار ارزشمند است که پنج بار چرا را برای رسیدن به ریشه مشکل میپرسد.
همانطور که اوهنو گفت، "زیر "علت" یک مشکل، علت واقعی پنهان است. در هر مورد، باید با پرسیدن چرا، علت واقعی را بیرون بکشیم. در غیر این صورت، تدابیر مقابلهای اتخاذ نمیشود و مشکلات واقعا حل نمیشوند." برای استفاده از این ابزار، با مشکل سطحی شروع کنید و چرا بپرسید. وقتی به این سوال پاسخ داده شد، دوباره چرا بپرسید. این فرآیند را تا زمانی که به پنجمین چرا، که ریشه مشکل شما است، ادامه دهید. (اسلاید 19)
نمودار درختی
یکی دیگر از ابزارهای تحلیل علت اصلی که مدیران اجرایی میتوانند استفاده کنند، نمودار درختی است. تیم با یک مشکل ظاهری شروع میکند و سه علامتی را که مقیاس مشکل را نشان میدهد، فهرست میکند. با هر علامت، تیم میتواند آزمایش کند و علل اصلی ممکن را مغز فعال کند. هنگامی که تمام این علل فهرست شدهاند، آنها به علت اصلی واقعی احتمالی تنگ شدهاند. (اسلاید 17)
نمودار استخوان ماهی
متداولترین ابزار تحلیل علت اصلی، نمودار استخوان ماهی است.مشکل در سر ماهی به اشتراک گذاشته میشود. سپس، جنبههای مختلف فرآیند تولید در شاخههایی فهرست میشوند که اسکلت ماهی را تشکیل میدهند، با علل احتمالی مشکل زیر آنها که به عنوان "استخوانها" ماهی فهرست شدهاند. (اسلاید 18)
درخت واقعیت فعلی
[text] روش دیگری برای شناسایی علل اصلی با استفاده از درخت واقعیت فعلی است. با این روش، ما سعی داریم تعریف کنیم چه چیزی باید در یک سازمان تغییر کند تا در عملکرد نفوذ کنیم. به عنوان مثال، موجودی میتواند یکی از بزرگترین مناطق زباله باشد زیرا اغلب منسوخ میشود و منابع سرمایه یا کار را مصرف میکند. قبل از سال 2021، تمام نمایندگیهای مدرن خودرو از سیستم تولید "درست در زمان" که تویوتا پیشگام آن بود پیروی میکردند. اما این سیستم با مشکلات بزرگی روبرو شد وقتی که سازندگان خودرو توسط کمبود نیمههادیها که توسط بحران به وجود آمد، ضربه خوردند. فورد و GM با تاخیر در تولید روبرو شدند، و باعث شد خودروهای تقریباً کامل در پارکینگهای کارخانه بمانند زیرا فقط یک یا دو تراشه از آنها کم بود.تویوتا توانست بیشتر این مشکلات را اجتناب کند زیرا به طور استراتژیکیچارچوب درخت واقعیت فعلی تحت "نظریه محدودیتها" عمل میکند، که یک روش شناسی برای شناسایی مهمترین عوامل محدود کننده است که در راه دستیابی به یک هدف ایستادهاند. در بالای درخت یک اثر ناخواسته وجود دارد. در مثال تویوتا، این اثر یک کمبود تامین برای تکمیل خودروها در موقع میباشد. این یک علامت نتیجهگیری از یک علت مشترک عمیقتر است. علائمی که به این اثر ناخواسته کمک میکنند سپس فهرست شده و به مشکلات مشترک دیگر مرتبط میشوند. در پایین درخت تمام عوامل زیربنایی وجود دارند که به این نتیجه کمک میکنند. این تضادها هستند که باید با آنها مقابله شود تا اثر ناخواسته را رفع کنیم. (اسلاید 31)
تویوتا پس از زلزله 2011 ژاپن که باعث اختلال در زنجیره تامین آن شد، قبلاً با این مشکلات روبرو شده بود، که باعث شد این مسئله را زودتر از سایر سازندگان خودرو مطرح کند. پس از اختلال تامین کنندگان، تویوتا یک پایگاه داده از 400,000 قطعه مرتبط با تامین کنندگان خود ایجاد کرد.قبل از سال 2020، تویوتا میتوانست از تامینکنندگان اصلی خود، مانند دنسو یا رنساس الکترونیکس، بخواهد تا تا 50 روز تامین را در دست داشته باشند. اما تا جولای 2021، این مقدار به انبارهایی با چهار ماه تامین افزایش یافت. بدون تجزیه و تحلیل واقعیت فعلی و محدودیتهای خود در سال 2011، آماده چالشهای سال 2020 نبود.
روش 5S
دربارهی بحران کرونا صحبت کنیم: با وجود کمبود نیروی کار و مشکلات زنجیره تامین، بسیاری از شرکتها اکنون به دنبال بهینهسازی فرآیند به شکل اتوماسیون هستند. برای مثال، خردهفروشان مانند استارباکس قصد دارند صندوقداران را با تبلتها جایگزین کنند. والگرینز اکنون از اتوماسیون برای پر کردن نسخهها استفاده میکند.. و باشگاه سام از رباتها برای تمیز کردن کف فروشگاه و اسکن کردن موجودی استفاده میکند. اینها همه تلاشهایی هستند که طراحی شدهاند تا کمبود نیروی کار را دور بزنند و فرآیندها را بهینه کنند.
روش 5S یک ابزار است که برای ایجاد محیطهای کاری با عملکرد بالاتر به همین شکل استفاده میشود. طراحی شده برای جریانهای کاری فیزیکی بیشتر از دیجیتال، ایده این است که یک فضا را منطقی کند. 5S مخفف این موارد است: مرتب سازی، تنظیم در ترتیب، درخشان، استانداردسازی و حفظ.همانطور که میبینید، تعاریف زیر هر روش آورده شدهاند، در حالی که چکلیستها میتوانند توسط ذینفعان برای فهرست کردن موارد مهمی استفاده شوند که اغلب از دست میروند و باید انجام شوند. مدیران اجرایی سپس میتوانند از یک کارت امتیاز بررسی برای بررسی آنچه انجام شده است، استفاده کنند. امتیازات در پایان همه جمع شده و با یک امتیاز کلی از 30 مقایسه میشوند.(اسلاید 20-21)