Методологии оптимизации процессов

Синопсис

Вы когда-нибудь задумывались о том, тратится ли усилие или время на устаревшие процессы? Вы сталкиваетесь с трудностями в балансировке производственного спроса с громоздкими рабочими процессами, которые замедляют вашу команду? Возможно, вам нужно внедрить оптимизацию процессов. Наша Методологии оптимизации процессов методология включает в себя лучшие инструменты, необходимые каждому бизнесу для оптимизации своих рабочих процессов. В этом пояснении мы рассмотрим ключевые моменты из методологии, такие как анализ корневых причин, дерево текущей реальности и методологию 5S. Мы также рассмотрим систему производства Toyota и покажем вам, как она может быть применена в любом бизнесе.

Цель оптимизации процессов - устранить любые процессы, которые не помогают вам достичь цели. При правильном использовании, методология улучшит все, от планирования до учета запасов и, что самое главное, удовлетворенности клиентов. Результаты проверены на практике. Давайте начнем с системы, которая начала современную оптимизацию процессов: система производства Toyota.

Основные инструменты

Система производства Toyota (TPS)

В 1970-х годах японские компании, такие как Toyota, оптимизировали свои заводы, чтобы устранить как можно больше ненужной работы.Это гарантировало, что они могли точно собирать свои продукты за минимально возможное время. Например, они организовывали рабочие места в наиболее оптимальной конфигурации, чтобы сократить время, которое работники тратят на повороты и переключения. В результате, японская продукция собиралась быстрее и надежнее, чем американская.

Заявленная цель Toyota Production System, также известной как TPS, - создавать продукцию высочайшего качества по минимальной цене и с минимальными сроками поставки. Это руководство, которое руководители могут использовать для анализа различных рабочих процессов, которые им нужно оптимизировать, таких как производство, цепочка поставок и логистика.

Столпы TPS

Система имеет два столпа: первый - это Jidoka, система автоматизации, основанная на обнаружении ошибок. Для функционирования на высочайшем уровне люди и технологии должны быть интегрированы таким образом, чтобы каждый дополнял другого. Jidoka требует, чтобы члены команды останавливались и сообщали о любых аномалиях, и определяли, какие из них были результатом человеческого труда, а какие - работы машины.

Второй столп - это Just-in-Time, который сосредоточен на - вы угадали - времени. В этой системе доступное производственное время делится на требования клиента, которое называется Takt Time. Это поддерживается "производством на заказ", методом контроля производства, при котором последующие действия сигнализируют о своих потребностях вверх по процессу. Стандартизация этих двух рабочих процессов создаст больше ценности с меньшими отходами.

Как сказал Тайити Оно, изобретатель системы производства Toyota: "Все, что мы делаем, - это смотрим на временную шкалу, с момента получения заказа от клиента до момента получения денег. И мы сокращаем этот временной интервал, уменьшая несоздающие ценность отходы." (Слайд 32)

Анализ коренных причин

Итак, как определить, какие процессы нуждаются в оптимизации в первую очередь? Ответ - анализ коренных причин. Этот метод анализа начинается на поверхностном уровне проблемы и стремится раскрыть более глубокую проблему. Тайити Оно использовал инструмент под названием 5 Why's framework в рамках системы производства Toyota.Это простой, но чрезвычайно ценный подход, который предполагает задавать вопрос Почему пять раз, чтобы добраться до корневой причины проблемы.

Как сказал Оно, "Под "причиной" проблемы скрывается настоящая причина. В каждом случае мы должны выявить настоящую причину, задавая вопрос почему. В противном случае нельзя принять контрмеры и проблемы не будут действительно решены." Чтобы использовать этот инструмент, начните с поверхностной проблемы и задайте вопрос почему. Когда на этот вопрос ответят, задайте вопрос почему снова. Повторяйте этот процесс, пока не дойдете до пятого почему, которое является корневой причиной вашей проблемы. (Слайд 19)

Дерево причин и следствий

Другой инструмент анализа корневых причин, который могут использовать руководители, - это дерево причин и следствий. Команда начинает с очевидной проблемы и перечисляет три симптома, которые показывают масштаб проблемы. С каждым симптомом команда может экспериментировать и выдвигать возможные корневые причины. После того как все эти причины перечислены, они сужаются до наиболее вероятной фактической корневой причины. (Слайд 17)

Диаграмма Ишикавы

Самым распространенным инструментом анализа корневых причин является диаграмма Ишикавы.Проблема обсуждается в голове рыбы. Затем различные аспекты производственного процесса перечисляются в ветвях, которые составляют скелет рыбы, а возможные причины проблемы перечислены ниже в качестве "костей" рыбы. (Слайд 18)

Дерево текущей реальности

[text] Другой метод определения корневых причин - это дерево текущей реальности. С помощью этого метода мы пытаемся определить что нужно изменить в организации для достижения прорыва в производительности. Например, запасы могут быть одной из самых больших областей отходов, поскольку они часто становятся устаревшими и используют капитал или трудовые ресурсы. До 2021 года все современные автосалоны следовали за системой производства "just-in-time", которую заложил Toyota. Но эта система столкнулась с серьезными проблемами, когда автопроизводители столкнулись с дефицитом полупроводников, вызванным пандемией. Ford и GM столкнулись с задержками в производстве, оставив почти готовые автомобили на стоянках заводов, потому что им не хватало всего одного или двух чипов.Toyota смогла в значительной степени избежать этих проблем, потому что она стратегически

Работает в рамках методологии текущего дерева реальности "theory of constraints", которая является методологией для определения наиболее важных ограничивающих факторов, которые стоят на пути достижения цели. На вершине дерева находится нежелательный эффект. В примере Toyota этим эффектом было недостаточное количество поставок для своевременного завершения автомобилей. Это является следствием более глубокой общей причины. Симптомы, которые способствуют этому нежелательному эффекту, затем перечисляются и связываются с другими общими проблемами. В нижней части дерева находятся все основные факторы, которые способствуют этому результату. Эти конфликты - то, с чем нужно бороться, чтобы исправить нежелательный эффект. (Слайд 31)

Toyota уже столкнулась с проблемами в цепочке поставок после землетрясения в Японии в 2011 году, что заставило ее раньше других автопроизводителей столкнуться с этой проблемой. После того как поставки были нарушены, Toyota создала базу данных из 400 000 компонентов, связанных с их поставщиками.До 2020 года Toyota могла попросить своих крупных поставщиков, таких как Denso или Renesas Electronics, иметь на руках запасы на 50 дней. К июлю 2021 года это увеличилось до запасов на четыре месяца. Без анализа текущей ситуации и ограничений еще в 2011 году, она не была бы готова к проблемам 2020 года.

Методология 5S

Говоря о пандемии: из-за многих проблем с недостатком рабочей силы и проблемами в цепочке поставок, многие компании теперь ищут оптимизацию процессов в форме автоматизации. Например, розничные продавцы, такие как Starbucks, планируют заменить кассиров на планшеты. Walgreens теперь использует автоматизацию для заполнения рецептов.. и Sam's Club использует роботов для уборки полов в своих магазинах и сканирования инвентаря. Все эти усилия направлены на обход недостатка рабочей силы и оптимизацию процессов.

Методология 5S - это инструмент, используемый для создания более функциональных рабочих мест таким же образом. Разработанная для физических рабочих процессов, а не для цифровых, идея состоит в том, чтобы сделать пространство понятным. 5S означает: Сортировка, Упорядочивание, Чистота, Стандартизация и Поддержание.Как вы можете видеть, определения приведены под каждой процедурой, в то время как контрольные списки могут быть использованы заинтересованными сторонами для перечисления важных элементов, которые часто упускаются и которые необходимо выполнить. Руководители затем могут использовать аудиторскую карточку для отметки того, что было сделано. В конце все баллы суммируются с общим баллом из 30.(Слайд 20-21)