Стратегия за пределами хоккейной клюшки: Люди, вероятности и крупные шаги для преодоления препятствий

Синопсис

Сталкивались ли вы со стратегическими совещаниями, обещающими прорывной рост, который редко осуществляется? Вы чувствуете, что социальная динамика в стратегической комнате могла свести прорывные идеи к безопасным ставкам? И даже когда стратегии успешны, результаты часто бывают скромными. Что произошло?

Основываясь на глубоком эмпирическом исследовании тысяч компаний, партнеры McKinsey Крис Брэдли, Мартин Хирт и Свен Смит предлагают данные, основанные на "внешнем взгляде", чтобы преодолеть социальную динамику и создать эффективные стратегии. Стратегия за пределами хоккейной клюшки: Люди, вероятности и крупные шаги для преодоления препятствий предлагает десять рычагов производительности, которые значительно увеличивают ваши шансы превзойти конкурентов и создать прорывной рост.

Топ-20 важных моментов

1. Опрос показывает, что 70% руководителей говорят, что им не нравится процесс стратегии, и 70% членов совета директоров не доверяют результатам.
2. Стратегия является сложной, потому что она имеет дело с редкими, высоко неопределенными проблемами, подверженными когнитивным искажениям. Эти искажения обычно усиливают благоприятные сценарии.Исследование показало, что 80% руководителей считают, что их продукт выделяется на фоне конкурентов, в то время как всего 8% клиентов согласились с этим.
3. График экономической прибыли компаний следует закону распределения с длинной плоской серединой и хвостами, которые растут и падают с экспоненциальными скоростями. Компании в верхнем квинтиле захватывают почти 90% всей экономической прибыли. Их средняя экономическая прибыль составляет 1,4 миллиарда долларов в год по сравнению с всего 47 миллионами долларов для компаний в середине.
4. Эта Кривая Мощности со временем становится круче. Компании в верхнем квинтиле в совокупности заработали 684 миллиарда долларов экономической прибыли с 2010 по 2014 год, в то время как нижний квинтил потерял в совокупности 321 миллиард долларов. С 2000 по 2004 год соответствующие цифры были гораздо ниже - 186 миллиардов и 61 миллиард долларов соответственно.
5. Компании конкурируют не только в своих отраслях и рыночных сегментах. Что касается капитала, они также конкурируют со всеми остальными игроками в мире. Компании, которые начали в верхнем квинтиле в 2004 году, получили почти 50 центов из каждого нового инвестированного доллара. Поэтому важно подниматься по Кривой Мощности.
6. Почти 50% позиции компании в Кривой Мощности определяется ее отраслью. Гораздо лучше быть средней компанией в отличной отрасли, чем отличной компанией в средней отрасли. Например, средняя фармацевтическая или технологическая компания будет в топ-10% компаний по производству продуктов питания.
7. Успех определяется как продвижение вверх по Кривой Мощности. Компании, которые прыгают из середины в верхнюю квинтиль, в среднем получают увеличение экономической прибыли в размере 640 миллионов долларов в год. Это требует больших шагов, которые превосходят конкурентов.
8. Недавний опрос показал, что CEO приписывают только 50% решений о целеполагании фактам и аналитике. Оставшиеся 50% обусловлены динамикой в процессе формирования стратегии.
9. Кривая Мощности стабильна. Общие шансы компании перейти из середины в верхнюю квинтиль за десять лет составляют всего 8%. 78% компаний в средних квинтилях, 59% тех, кто в верхней квинтили, и 43% компаний в нижней квинтили остались на той же позиции десять лет спустя.
10. Среди 101 компании, которые поднялись на квинтиль, две трети времени это было связано с тем, что только одно подразделение создавало прорыв. Правильное определение этого бизнес-юнита и предоставление ему необходимых ресурсов для прорывного роста может определить прогресс вашей организации на Кривой Мощности.
11. Вероятности для отдельных компаний подняться по кривой мощности могут варьироваться от 0 до 80%. Десять рычагов производительности, сгруппированных в активы, тренды и шаги, могут предсказать вероятность успеха. Примерно, активы определяют 30%, тренды 25%, а шаги 45% вероятности подняться по кривой. Это предоставляет внешний взгляд для анализа качества стратегии.
12. Из 117 организаций, которые поднялись на квинтиль, 85 двигались вместе со своей отраслью. Если организация сталкивается с неблагоприятным трендом, то перед ней два сложных варианта: преобразовать отрасль, чтобы изменить ее перспективы роста и получить конкурентное преимущество, или сменить отрасль. Ни один из вариантов не является простым, а социальные измерения делают его гораздо сложнее.
13. Крупные шаги могут помочь организации опередить тренды и сдвинуть шансы в свою пользу.Однако они должны быть достаточно большими по сравнению с остальной отраслью, чтобы подняться по Кривой Власти. Влияние больших шагов усиливается. Каждый дополнительный шаг почти удваивает шансы подняться по Кривой Власти.
14. Четыре из пяти больших шагов - это асимметричные односторонние ставки. Они увеличивают шансы подняться по Кривой Власти и уменьшают шансы скатиться вниз.
15. Сделки слияний и поглощений улучшают шансы подняться по Кривой Власти. Это означает выполнение хотя бы одной сделки слияния и поглощения в год, которая составляет 30% от рыночной капитализации за десять лет, при этом ни одна сделка не превышает 30% от рыночной капитализации. Сделки слияний и поглощений требуют навыков, которые накапливаются со временем и практикой. Редкие и крупные шаги влияют на создание ценности.
16. Перераспределение как минимум 50% капитальных затрат между отраслями, операционными сегментами, бизнес-единицами, группами клиентов и географическими зонами за десять лет может создать прорывной рост. Это обязательно означает освобождение ресурсов из других сегментов.
17. Когда отношение капитальных затрат организации к продажам превышает 1,7 раза медиану отрасли за десять лет, это создает прорывной рост.Успешные капитальные вложения требуют управления портфелем низкорисковых краткосрочных вариантов, среднерисковых среднесрочных вариантов и некоторых высокорисковых долгосрочных вариантов. Это единственный крупный шаг, который может увеличить шансы при движении вниз по кривой.
18. Стратегические вопросы не поддаются мгновенному принятию решений. Лучше всего сократить ежегодный процесс стратегии и проводить регулярные ежемесячные стратегические беседы по активному списку вопросов.
19. Используйте анализ ресурсов, тенденций и шагов для калибровки стратегических решений против Кривой Мощности. Это сосредоточит внимание на шагах, которые могут реально вывести компанию вперед по сравнению с конкурентами.
20. Проводите беседы о планах роста и улучшения, чтобы получить смелые идеи перед обсуждением рисков. Знание перспектив роста, улучшения и рисков для каждой инициативы позволяет принимающим решения выбирать стратегические стимулы на основе оценки риска и доходности. Стимулы и цели по производительности должны быть скорректированы с учетом риска.

Резюме

Стратегии обычно сосредоточены на постепенных улучшениях, а не на крупных шагах.Прорывные идеи сводятся к безопасным ставкам, а ресурсы распределяются равномерно по всем вертикалям, независимо от потенциала роста. Почему это происходит?

Социальная сторона стратегии

Социальные измерения — включая индивидуальные предубеждения и групповую динамику — могут подавить лучшие стратегические намерения. Одна из ключевых причин этого - излишняя концентрация стратегических комнат на "внутреннем взгляде" - данных о вашей организации, ключевых конкурентах и вашей собственной отрасли. "Внутренний взгляд" создает искажения в стратегическом планировании. Представленная картина в основном слишком оптимистична. В конечном итоге презентация показывает кривую хоккейной клюшки с начальным падением и последующим экспоненциальным прорывом. Это используется для торговли ресурсами или создания мешков с песком, чтобы убедиться, что цели достигнуты. Так или иначе, прогнозируемый рост редко осуществляется.

Социальные игры играются из-за эго людей, их статуса и получаемых ими ресурсов; и карьера зависит от того, как они представляют свою стратегию роста. Стратегия является сложной, потому что она имеет дело с редкими, высоко неопределенными проблемами, подверженными когнитивным искажениям.Кроме того, возникают проблемы агентства из-за несоответствия между управлением и другими заинтересованными сторонами. Некоторые из них:

• Сэндбэггинг: Отдельные менеджеры создают чрезмерно безопасные планы, которые они обязательно достигнут.
• Краткосрочность: Тенденция к извлечению прибыли в краткосрочной перспективе, которая может иметь долгосрочные последствия.
• Мой путь или ваша проблема: Менеджеры могут использовать отсутствие полученных ими ресурсов в качестве оправдания для невыполнения обязательств.
• Игра в цифры: Менеджеры могут тратить свое время на оптимизацию показателей, по которым они оцениваются, игнорируя другие одинаково важные факторы.
• Несоответствие стимулов: В то время как генеральные директора оптимизируют работу в целях общего успеха организации, менеджеры склонны заботиться о своих бизнес-единицах и своих сотрудниках. Менеджеры также знают, что им приходится преувеличивать прогнозы, чтобы получить необходимые им ресурсы.

Социальная сторона стратегии в конечном итоге приводит к "Подходу "Арахисовое масло"", когда ресурсы равномерно распределяются по всем подразделениям, хотя некоторые из них имеют гораздо большие возможности для роста.Необходим "внешний взгляд" - данные от тысяч организаций для объективного сравнения стратегии.

Кривая мощности

Экономическая прибыль — общая прибыль после вычета стоимости капитала — является хорошим показателем для измерения того, насколько компания превзошла рынок. Когда авторы построили график экономической прибыли 2,393 крупнейших небанковских компаний в период с 2010 по 2014 год от самой высокой до самой низкой, они обнаружили, что эти компании следуют закону распределения с длинной плоской линией в середине и хвостами, которые растут и падают с экспоненциальными скоростями.

Это делится на три области: нижняя часть кривой представлена первым квинтилем компаний, середина кривой охватывает второй, третий и четвертый квинтили, в то время как верхняя часть кривой охватывает верхний квинтиль в экономической прибыли. Средняя прибыль в верхней части кривой в 30 раз больше, чем в середине кривой. Поскольку подавляющее большинство прибыли находится в верхнем квинтиле, целью стратегии должно быть уйти от широкой середины и перейти в верхнюю часть.

Переход к внешнему видению

Кривая мощности вносит фундаментальный сдвиг в стратегическое мышление. Сравнение проводится с компаниями по всему миру по капиталу и экономической прибыли. Успех теперь определяется как перемещение вверх по Кривой мощности. Компании, которые прыгают из середины в верхний квинтиль, получают среднее увеличение экономической прибыли в $640 миллионов в год.

Знайте свои шансы

Кривая мощности является стабильной. Вероятность того, что компания перейдет из середины в верхний квинтиль за десять лет, составляет всего 8 процентов. 78% компаний в средних квинтилях, 59% тех, кто в верхнем квинтиле, и 43% компаний в нижнем квинтиле остались на той же позиции десять лет спустя. Среди 101 компании, которая поднялась на квинтиль, две трети времени это было связано с тем, что только одно подразделение создало прорыв. Правильное определение этого подразделения и предоставление ему необходимых ресурсов для роста может определить прогресс вашей организации на Кривой мощности. Введение вероятностей в обсуждение может привести к более реалистичной оценке рисков и лучшему принятию решений.

Десять рычагов, которые имеют значение

Хотя общие шансы на подъем по Кривой Мощности составляют 8%, вероятности для отдельных компаний могут варьироваться от 0% до 80%. Используя данные 2,393 компаний из 127 отраслей промышленности за 15 лет, авторы выявили десять рычагов производительности, которые могут предсказать качество стратегии компании. Эти переменные были сгруппированы в категории: ресурсы, тенденции и шаги.

Ресурсы - это то, где организация находится сегодня; тенденции - это текущие факторы окружающей среды, которые могут способствовать или препятствовать росту; шаги - это действия организации. Примерно, ресурсы определяют 30%, тенденции - 25%, а шаги - 45% вероятности подъема по кривой. Ресурсы, тенденции и шаги обеспечивают истинный внешний вид, предоставляя объективный бенчмарк для анализа качества стратегии за пределами субъективных мнений.

Ресурсы

Ресурсы основаны на истории и определяют стартовую точку для организации. Ниже приведены аспекты, которые следует учесть:

• Начальный доход: Чем больше организация, тем больше шансов подняться по Кривой Мощности.Чтобы стать значительным преимуществом, организация должна быть в верхнем квинтиле по общему доходу.
• Уровень задолженности: Чем меньше долг, тем больше шансов подняться по Кривой Мощности. Чтобы получить преимущество, соотношение долга к собственному капиталу должно быть в верхних 40% этой отрасли.
• Прошлые инвестиции в НИОКР: Чтобы добиться значительного улучшения по Кривой Мощности, соотношение НИОКР к продажам должно быть в верхних 50% этой отрасли.

Тенденции

Успех в использовании тенденций означает точное понимание изменений в отрасли, направление ресурсов на возможности и выполнение этого быстрее конкурентов. Для этого требуются аналитические данные, начиная от макротенденций отрасли до детальных данных о перспективах роста. Два основных тренда:

1. Тенденции отрасли: Из 117 организаций, которые поднялись на квинтиль, 85 двигались вместе со своей отраслью. Если организация сталкивается с неблагоприятной тенденцией, то перед ней два сложных варианта: 1) трансформировать отрасль, чтобы изменить ее перспективы роста и получить конкурентное преимущество, или 2) сменить отрасль.Ни один из вариантов не является простым, а социальные аспекты делают его еще сложнее.
2. Географические тренды: Воздействие на растущие географические рынки может стимулировать рост организации. Организации, базирующиеся в развивающихся странах, не только получают преимущества от более сильного роста на этих рынках, но и показывают лучшие результаты на развитых рынках.

Четыре стадии деструкции

Определение новых трендов может быть сложным, поскольку они начинаются медленно, тихо и незаметно, не привлекая внимания лидеров отрасли. Чтобы избежать деструкции, требуется прозорливость и готовность пройти через четыре стадии деструктивного тренда:

Стадия 1: Обнаружение

Сигналы слабые и практически не влияют на основной бизнес. Кроме того, сложно определить, какие тренды игнорировать, а на какие реагировать. Точное определение изменений требует вызова управляющих убеждений о создании ценности в отрасли. Изменение менталитета сложно, и аргументы в пользу сохранения статус-кво будут казаться более разумными.

Этап 2: изменения начинают действовать

Технологические и экономические аспекты тренда ясны, но пока еще нет влияния на прибыль. Компаниям необходимо поддерживать инициативы, чтобы обрести опору в новом пространстве. Эти проекты должны быть автономными от основного бизнеса, даже если есть конфликт интересов. Однако это сложно, потому что есть существующие каналы доходов, которые нужно защищать, и советы директоров и инвесторы, которым нужно отвечать. Долгосрочная угроза не кажется такой болезненной, как непосредственные трудности.

Этап 3: Неизбежное преобразование

Новая модель доказала свое превосходство и получила признание среди ранних принимающих. Чтобы ускориться на этом этапе, компаниям необходимо однозначно перераспределить ресурсы от старой модели к новой. Это самый сложный этап. По мере снижения доходов возрастает тенденция к консерватизму и сосредоточению на основном бизнесе. Советы директоров могут не быть готовы принять снижение производительности для достижения долгосрочных целей. Если в компании отсутствуют необходимые возможности, следует рассмотреть возможность приобретений.

Шаг 4: новая норма

Индустрия кардинально изменилась. Устоявшиеся компании увидят сокращение своих доходов. Некоторые могут адаптироваться и выжить, но многие пройдут через волны реструктуризации и консолидации. Иногда выход может быть лучшим способом сохранить ценность.

Пять крупных шагов

Крупные шаги могут помочь организации опередить тренды и сдвинуть шансы в свою пользу. Однако они должны быть достаточно крупными по сравнению с остальной индустрией, чтобы подняться по Кривой Мощности. Три крупных шага увеличивают шансы подняться по Кривой Мощности с 8% до 47%.

1. Программное M&A:

Самый эффективный стиль - это выполнение хотя бы одного M&A в год, которое составляет 30% рыночной капитализации за десять лет, причем ни одна сделка не превышает 30% рыночной капитализации. M&A требует навыков, которые накапливаются со временем и практикой. Редкие, крупные шаги влияют на создание ценности.

[/item]
2. Активное перераспределение ресурсов:

Этот шаг требует перераспределения капитала между отраслями, операционными сегментами, бизнес-единицами, группами клиентов и географическими областями.Планируйте заранее, распределяя сокращения для создания пространства в бюджете для перераспределения. Динамическое перераспределение, сдвигающее более 50% капитальных затрат между бизнес-единицами в течение десяти лет, может создать на 50% больше ценности.

3. Сильные капитальные программы:

Капитальные инвестиции становятся рычагом, когда отношение капитальных затрат организации к продажам превышает 1,7 раза отраслевую медиану в течение десяти лет. Успешные капитальные затраты требуют управления портфелем ближайших низкорисковых вариантов, среднесрочных вариантов со средним риском и некоторых долгосрочных вариантов с высоким риском. Это требует дисциплины и проверенного инвестиционного процесса. Из пяти больших шагов это единственный, который также может увеличить шансы спуска по кривой мощности.

4. Повышение производительности:

Это предпочитают руководители, поскольку это находится под их контролем. Однако, чтобы быть эффективными, они должны добиться улучшения производительности на 25% по сравнению с отраслевой медианой за десятилетний период. Это требует огромных усилий для создания организационной культуры, сосредоточенной на повышении производительности. Иногда прирост производительности теряется в продажах или абсорбируется подразделениями.

5. Улучшение дифференциации:

Это включает в себя инновации в продуктах, услугах и бизнес-моделях. Хорошим показателем для измерения дифференциации является сравнение валовой прибыли компании с остальной частью отрасли. Превышение отрасли на 30% в течение десятилетия увеличивает шансы на продвижение вверх по кривой.

В целом, крупные шаги могут отменить плохое наследие и увеличить шансы на продвижение вверх по Кривой Мощности. Шаг должен быть достаточно большим, чтобы пересечь упомянутые пороги и оказать влияние на Кривую Мощности. Влияние крупных шагов усиливается - каждый дополнительный шаг почти удваивает шансы на продвижение вверх по Кривой Мощности. Все шаги, кроме капитальных затрат, являются односторонними ставками. Они увеличивают шансы на продвижение вверх по Кривой Мощности и уменьшают шансы на спуск вниз.

Восемь сдвигов в стратегической комнате

Что эти выводы значат для вас в стратегической комнате? Существует восемь ключевых сдвигов для использования этих выводов и решения социальной стороны стратегии.

1. От ежегодного планирования к стратегии как путешествию:

Обычный ежегодный цикл стратегии плохо подходит для сегодняшней динамичной бизнес-среды. Поэтому лучше сократить ежегодный процесс и проводить регулярные ежемесячные стратегические беседы вокруг актуального списка вопросов. Динамически отслеживайте портфель инициатив и соответствующим образом обновляйте стратегию.

2. От достижения консенсуса к обсуждению альтернатив:

Стратегические обсуждения должны сосредоточиться на обсуждении вариантов, а не на достижении консенсуса по плану. Важно использовать анализ ресурсов, тенденций и шагов для калибровки стратегических решений против Кривой Мощности. Техники, такие как предварительный анализ, когда команда предполагает, что стратегия потерпела неудачу и анализирует возможные причины, могут устранить предвзятость в принятии решений.

3. От "арахисового масла" к выбору прорывов:

Определите выигрышные бизнес-единицы и предоставьте им необходимые ресурсы. Стимулы должны быть структурированы так, чтобы поощрять перераспределение ресурсов. Выбор прорывов должен применяться детально на каждом уровне компании.Измерьте перераспределение по сравнению с конкурентами, чтобы получить внешний вид.

4. От утверждения бюджета до крупных шагов:

Построение кейса с моментумом, который прогнозирует будущую траекторию на текущих уровнях производительности, может дать лучшую базу для оценки стратегических выборов. Выполните "разбор" прошлых результатов, чтобы определить, что произошло из-за перемещений и что можно отнести к трендам. Переведите разговоры от распределения бюджета к крупным шагам, которые каждый бизнес-юнит может совершить, чтобы опередить конкуренцию. Бюджеты должны быть связаны с этими крупными шагами.

5. От инерции бюджета к жидким ресурсам:

Ресурсы должны быть освобождены за несколько месяцев до инвестиций в новые возможности во время распределения бюджета. 10-20% бюджета должны быть освобождены каждый год для перераспределения. Создайте подходящую стоимость возможностей для ресурсов, чтобы у менеджеров был стимул их освободить.

6. От уклонения к открытым портфелям рисков:

Хороший способ избежать уклонения - провести разговоры о росте и планах по улучшению, чтобы получить смелые идеи, прежде чем начинать разговор о риске.Изображение роста, улучшения и рисков для каждой инициативы позволяет принимающим решения приоритизировать стратегические стимулы на основе оценки риска и доходности. Стимулы и цели по производительности должны быть скорректированы с учетом риска.

7. От фокусировки на числах к комплексному анализу производительности:

Вероятности успеха должны быть важной частью стратегических обсуждений и использоваться в стимулах и оценке производительности. Это создает чувство совместного владения. Для поощрения долгосрочных задач с неопределенными результатами, стимулы могут быть основаны на командной производительности.

8. От долгосрочного планирования к принуждению к первому шагу:

Большие шаги должны быть разбиты на реалистичные, достижимые задачи с ограниченными по времени целями. Для этого лучше всего создавать шестимесячные цели с четкими операционными показателями. Важно выделить ресурсы и людей для поддержки стратегических целей.

Эти восемь сдвигов работают вместе, чтобы преобразовать вашу стратегию.Стратегия по-прежнему является частично наукой, частично искусством, но этот подход к пониманию вероятностей и сосредоточенности на внешнем видении может помочь вам лучше преодолеть социальную сторону стратегии и создать прорывной рост.