خلاصہ
کیا آپ نے حکمت عملی کی میٹنگوں کا تجربہ کیا ہے جو وعدہ کرتی ہیں کہ ایک بریک آؤٹ کی نمو جو کبھی کبھی مادہ بنتی ہے؟ کیا آپ کو محسوس ہوتا ہے کہ حکمت عملی کے کمرے میں سماجی ڈائنامکس نے یقینی آئیڈیاز کو محفوظ شرطوں میں تبدیل کر دیا ہوگا؟ اور جب بھی حکمت عملی کامیاب ہوتی ہے تو نتائج عموماً معتدل ہوتے ہیں۔ یہ کیا ہوا؟
ہزاروں کمپنیوں پر گہری تحقیق کے بنیاد پر، میکنزی کے شریک کرس بریڈلی، مارٹن ہرٹ، اور سوین اسمٹ نے ایک ڈیٹا ڈرائیون "بیرونی نظریہ" پیش کیا ہے تاکہ سماجی ڈائنامکس کو دور کرکے مؤثر حکمت عملی بنائی جا سکے۔ ہاکی اسٹک سے آگے کی حکمت عملی: لوگ، امکانات، اور بڑے اقدامات برابر کرنے کے لئے دس کارکردگی کے لیورز پیش کرتا ہے جو آپ کے مقابلوں کو شکست دینے اور بریک آؤٹ کی نمو پیدا کرنے کے آپ کے امکانات کو نمایاں طور پر بڑھاتے ہیں۔
بالا ترین 20 بصیرتیں
- سروے کے مطابق 70% ایگزیکٹوز کہتے ہیں کہ انہیں حکمت عملی کے عمل سے محبت نہیں ہے، اور 70% بورڈ کے رکن ان نتائج پر بھروسہ نہیں کرتے ہیں۔
- حکمت عملی چیلنجنگ ہوتی ہے کیونکہ یہ کم تعداد میں، زیادہ غیر یقینی مسائل سے نمٹتی ہے جو عقلی تعصبات کے پر وا ہوتے ہیں۔ یہ تعصبات عموماً موافق نیریٹوز کو مزید مضبوط بناتے ہیں۔ایک مطالعہ نے یہ پایا ہے کہ 80% ایگزیکٹوز یقین رکھتے ہیں کہ ان کی مصنوعات مقابلے میں نمایاں ہیں، جبکہ صرف 8% صارفین نے اسے منظور کیا۔
- کمپنیوں کا معاشی منافع کا گراف ایک طاقت کا قانون مانتا ہے جس میں ایک لمبا فلیٹ درمیان ہوتا ہے اور دمیں جو اشتعالی شرح سے اٹھتی اور گرتی ہیں۔ سب سے اوپر والے پانچویں حصے میں کمپنیاں تقریباً تمام معاشی منافع کا 90% حاصل کرتی ہیں۔ ان کا اوسط معاشی منافع سالانہ 1.4 ارب ڈالر ہوتا ہے جبکہ درمیانے کمپنیوں کے لئے صرف 47 ملین ڈالر ہوتا ہے۔
- یہ طاقت کا خم وقت کے ساتھ ڈھلکنے لگا ہے۔ سب سے اوپر والے پانچویں حصے میں کمپنیوں نے 2010 سے 2014 تک معاشی منافع میں 684 ارب ڈالر بنایا، جبکہ نیچے والے پانچویں حصے نے 321 ارب ڈالر کا نقصان اٹھایا۔ 2000 سے 2004 تک، متعلقہ شماریات بہت کم تھیں، 186 ارب ڈالر اور 61 ارب ڈالر بالترتیب تھے۔
- کمپنیاں صرف اپنی صنعتوں اور اپنے بازار کے حصوں میں مقابلہ نہیں کرتی ہیں۔ جہاں تک سرمایہ کا تعلق ہے، وہ دنیا بھر کے ہر دوسرے کھلاڑی کے خلاف بھی مقابلہ کرتی ہیں۔ 2004 میں سب سے اوپر والے پانچویں حصے میں شروع ہونے والی کمپنیاں نے ہر نئے ڈالر کے تقریباً 50 سینٹ حاصل کیے۔ اس لئے طاقت کے خم میں اوپر چڑھنا ضروری ہے۔
- ایک کمپنی کی پاور کرف میں مقام کا تقریباً 50٪ حصہ اس کی صنعت کی بنا پر مقرر ہوتا ہے۔ یہ بہتر ہوتا ہے کہ آپ ایک عظیم صنعت میں اوسط کمپنی ہوں بجائے کہ ایک اوسط صنعت میں عظیم کمپنی ہوں۔ مثال کے طور پر، دوائی یا ٹیکنالوجی کمپنی کا اوسط ہونے والا کھانے کی مصنوعات کی کمپنیوں کے ٹاپ 10٪ میں ہوتا ہے۔
- کامیابی کو پاور کرف میں اوپر چڑھنے کے طور پر تعریف کیا جاتا ہے۔ وہ کمپنیاں جو درمیانے سے ٹاپ کوائنٹائل میں چھلانگ لگاتی ہیں، انہیں سالانہ معاشی منافع میں $640 ملین کی اوسط اضافہ ملتا ہے۔ یہ مقابلہ میں بہتر کرنے والے بڑے اقدامات کی ضرورت ہوتی ہے۔
- ایک حالیہ سروے نے پایا ہے کہ سی ای او صرف 50٪ ہدف تعین کرنے کے فیصلوں کو حقائق اور تجزیے کے نتیجے میں دیتے ہیں۔ باقی 50٪ حکمت عملی بنانے کے عمل میں ڈائنامکس کی بنا پر ہوتا ہے۔
- پاور کرف چپکنے والا ہوتا ہے۔ ایک کمپنی کے دس سال میں درمیانے سے ٹاپ کوائنٹائل میں منتقل ہونے کا عمومی امکان صرف 8٪ ہوتا ہے۔ درمیانے کوائنٹائل میں 78٪ فروخت، ٹاپ کوائنٹائل میں 59٪ اور نیچے کوائنٹائل میں 43٪ فروخت دس سال بعد بھی وہی مقام پر رہی۔
- ایک پانچویں میں اوپر چڑھنے والی 101 کمپنیوں میں سے دو تہائی وقت صرف ایک کاروباری یونٹ کی وجہ سے تھا جس نے بریک آؤٹ پیدا کیا۔ صحیح طور پر اس کاروباری یونٹ کی شناخت کرنا اور اسے بریک آؤٹ کی نشوونما کے لئے ضروری وسائل فراہم کرنا آپ کے تنظیمی پاور کریو پر ترقی کا تعین کر سکتا ہے۔
- فرد کمپنیوں کے لئے پاور کریو پر چڑھنے کی امکانات 0 سے 80٪ تک مختلف ہو سکتی ہیں۔ دس کارکردگی کے اسٹیک جو مہیا کردہ، رجحانات، اور اقدامات میں گروپ بند ہوتے ہیں، کامیابی کی امکانات کی پیشگوئی کر سکتے ہیں۔ خلاصہ طور پر، مہیا کردہ 30٪، رجحانات 25٪، اور اقدامات 45٪ کی امکانات کا تعین کرتے ہیں کہ کریو پر چڑھنے کی امکانات ہیں۔ یہ حکمت عملی کی معیار کا تجزیہ کرنے کے لئے بیرونی نظریہ فراہم کرتا ہے۔
- ایک پانچویں میں اوپر چڑھنے والی 117 تنظیموں میں سے 85 نے اپنی صنعت کے ساتھ چلی۔ اگر ایک تنظیم کا سامنا ناموافق رجحان سے ہوتا ہے، تو پھر آگے دو مشکل اختیارات ہیں: صنعت کو تبدیل کریں تاکہ اس کی نشوونما کی توقعات بدلیں اور مقابلہ جیتنے کا فوائد حاصل کریں یا صنعتوں کو تبدیل کریں۔ کوئی بھی اختیار آسان نہیں ہے، اور سماجی پیمائشیں اسے بہت زیادہ مشکل بنا دیتی ہیں۔
- بڑے اقدامات ایک تنظیم کو رجحانات سے آگے بڑھنے اور اپنے حق میں امکانات کو تبدیل کرنے میں مدد کر سکتے ہیں۔تاہم، یہ ضروری ہے کہ یہ باقی صنعت کے مقابلے میں کافی بڑے ہوں تاکہ پاور کرم کو اوپر لے جایا جا سکے۔ بڑے اقدامات کا اثر مرکب ہوتا ہے۔ ہر اضافی اقدام پاور کرم کو اوپر لے جانے کے امکانات کو تقریباً دگنا کرتا ہے۔
- پانچ بڑے اقدامات میں سے چار ایک طرفہ شرطیں ہیں۔ وہ پاور کرم کو اوپر لے جانے کے امکانات کو بڑھاتے ہیں اور نیچے پھسلنے کے امکانات کو کم کرتے ہیں۔
- M&A's پاور کرم کو اوپر لے جانے کے امکانات کو بہتر بناتے ہیں۔ اس کا مطلب ہے کہ کم از کم ایک M&A فی سال کا انجام دینا جو دس سال میں مارکیٹ کیپ کا 30% ہوتا ہے اور کوئی ڈیل مارکیٹ کیپ کا 30% سے زیادہ نہ ہو۔ M&A کو وقت اور عمل کے ساتھ تعمیر کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ بہت کم تعداد میں اور بڑے اقدامات قدرتی تخلیق کو متاثر کرتے ہیں۔
- دس سالوں میں صنعتوں، آپریٹنگ حصوں، کاروباری یونٹس، گاہک گروہوں، اور جغرافیائی علاقوں میں کم از کم 50% سرمایہ کاری کا نقل مکانی کرنے سے بریک آؤٹ گروتھ پیدا کی جا سکتی ہے۔ یہ ضروری طور پر دوسرے حصوں سے وسائل کو نقل مکانی کرنے کا مطلب ہوتا ہے۔
- جب ایک تنظیم کی سرمایہ کاری سے فروخت کا تناسب دس سال کے لئے صنعت کی اوسط سے 1.7 گنا ہو جاتا ہے، تو یہ بریک آؤٹ گروتھ پیدا کرتا ہے۔کامیاب سرمایہ کاری کی ضرورت ہوتی ہے کم خطرہ والے قریبی مدتی اختیارات، درمیانے خطرہ والے درمیانے مدتی اختیارات اور کچھ بڑے خطرہ والے طویل مدتی اختیارات کے پائپ لائن کا انتظام۔ یہ واحد بڑا اقدام ہے جو کرب کے نیچے جانے کی شرح بھی بڑھا سکتا ہے۔
- حکمت عملی کے مسائل فوری فیصلہ سازی کے لئے موزوں نہیں ہوتے۔ بہتر ہوگا کہ سالانہ حکمت عملی کے عمل کو کم کریں اور مسائل کی فعال فہرست کے گرد روزانہ حکمت عملی کی بات چیت کریں۔
- وصولیات، رجحانات، اور حرکتوں کے تجزیے کا استعمال کریں تاکہ حکمت عملی کے فیصلوں کو پاور کرب کے مقابلے میں تنسیب کر سکیں۔ یہ مقابلہ کرنے والے کمپنی سے آگے بڑھنے والی حرکتوں پر توجہ لائے گا۔
- خطرات سے بات چیت کرنے سے پہلے بڑے افکار حاصل کرنے کے لئے بڑھتی ہوئی اور بہتری کی منصوبوں پر بات چیت کریں۔ ہر مشروع کے لئے بڑھتی ہوئی سرگرمیوں، بہتری، اور خطرات کو جاننے سے فیصلہ سازوں کو خطرہ واپسی کی تشخیص کے بنیاد پر حکمت عملی کے انعامات کو ترجیح دینے کی اجازت ہوتی ہے۔ انعامات اور کارکردگی کے ہدفوں کو خطرہ کو عکاسی کرنے کے لئے ترتیب دیا جانا چاہئے۔
خلاصہ
حکمت عملی عموماً تدریجی بہتری پر توجہ دیتی ہیں نہ کہ بڑے اقدامات پر۔بریک تھرو آئیڈیاز کو محفوظ شرطوں میں تبدیل کیا جاتا ہے، اور تمام عمودی میں وسائل برابر تقسیم کیے جاتے ہیں بغیر اس بات کے کہ ان کی نمو کی صلاحیت کیا ہے۔ یہ کیوں ہوتا ہے؟
حکمت عملی کا سماجی پہلو
سماجی ابعاد - جن میں فردی تعصب اور گروہ کے ڈائنامکس شامل ہیں - حکمت عملی کی بہترین نیت کو زیر کر سکتے ہیں۔ اس کی ایک بنیادی وجہ یہ ہے کہ حکمت عملی کے کمرے زیادہ تر "اندرونی نظریے" پر توجہ مرکوز ہوتے ہیں - آپ کے تنظیم، اہم مقابلین، اور آپ کی اپنی صنعت کے بارے میں ڈیٹا۔ "اندرونی نظریہ" حکمت عملی کی منصوبہ بندی میں خرابی پیدا کرتا ہے۔ پیش کی گئی تصویر زیادہ تر بہت خود بین ہوتی ہے۔ آخر کار، پیش کردہ تصویر میں ہاکی اسٹک کرم کے ساتھ ایک ابتدائی ڈوب کی اور بعد میں ایک بعد دیگر کی بہترین بریک آؤٹ ہوتی ہے۔ اس کا استعمال وسائل کے لیے سودہ کرنے یا یقین دہانی کرنے کے لیے استعمال کیا جاتا ہے کہ ہدف حاصل ہوں گے۔ ہر صورت میں، پیش کی گئی نمو کم ہی مواد ہوتی ہے۔
سماجی کھیل لوگوں کی خود بینی، حیثیت، اور وہ وسائل جو انہیں ملتے ہیں کی بنا پر کھیلے جاتے ہیں؛ اور کیریئرز ان کے نمو کی حکمت عملی کو کیسے پیش کرتے ہیں، اس پر منحصر ہوتے ہیں۔ حکمت عملی چیلنجنگ ہوتی ہے کیونکہ یہ کم تعداد، زیادہ غیر یقینی مسائل سے نمٹتی ہے جو سوچنے کی تعصبات کے لئے مائل ہوتے ہیں۔مزید، انتظامیہ اور دیگر حصص داروں کے درمیان غیر موافقت کی بنا پر ایجنسی مسائل پیدا ہوتے ہیں۔ ان میں سے کچھ ہیں:
- Sandbagging: فردی منیجرز ایسے محفوظ منصوبے بناتے ہیں جنہیں وہ یقینی طور پر حاصل کر سکتے ہیں۔
- Short-Termism: مختصر مدتی فوائد حاصل کرنے کی رجحان جس کے طویل مدتی نتائج ہو سکتے ہیں۔
- My Way or Your Problem: منیجرز یہ بہانہ بنا سکتے ہیں کہ انہیں جو وسائل چاہئے تھے وہ نہیں ملے اور یہ ایک عذر ہو سکتا ہے کہ وہ کیوں نہیں پہنچ سکے۔
- The Numbers Game: منیجرز اپنا وقت ان میٹرکس کو بہتر بنانے میں خرچ کر سکتے ہیں جن کے تحت ان کا جائزہ لیا جاتا ہے، دوسرے برابر اہم عناصر کو نظر انداز کرتے ہوئے۔
- Incentive mismatch: جبکہ سی ای اوز تنظیم کی کل کامیابی کے لئے بہتر بنانے کی کوشش کرتے ہیں، منیجرز اپنے کاروباری یونٹس اور اپنے ملازمین کی خیال رکھتے ہیں۔ منیجرز یہ بھی جانتے ہیں کہ انہیں وہ وسائل حاصل کرنے کے لئے انہیں زیادہ منصوبہ بنانا پڑے گا جو انہیں دراصل میں چاہئے۔
حکمت عملی کا سماجی پہلو آخر کار "Peanut Butter Approach" کی طرف لے جاتا ہے، جہاں وسائل تمام یونٹس میں برابر تقسیم کیے جاتے ہیں، حالانکہ کچھ کو بہت زیادہ ترقی کے مواقع ہوتے ہیں۔ہمیں ضرورت ہے "بیرونی نظریہ" کی - ہزاروں تنظیموں کے ڈیٹا کو حکمت عملی کا بہترین معیار بنانے کے لئے۔
طاقت کا منحنی
معاشی منافع — سرمایہ کی قیمت کو منہا کرنے کے بعد کل منافع — یہ ایک اچھا معیار ہے جس سے ناپا جا سکتا ہے کہ ایک کمپنی نے بازار کو کتنا شکست دیا ہے۔ جب مصنفین نے 2010 سے 2014 تک کی سب سے بڑی غیر مالیاتی کمپنیوں کے 2,393 معاشی منافع کو سب سے زیادہ سے کم ترتیب دیں، تو انہوں نے یہ پایا کہ یہ کمپنیاں ایک طاقت کے قانون کی پیروی کرتی ہیں جس میں بیچ میں ایک لمبی سیدھی لائن ہوتی ہے اور دموں میں اضافے اور کمی کی شرح میں اضافے ہوتے ہیں۔
یہ تین خطوں میں تقسیم کی گئی ہے: منحنی کے نیچے کا حصہ کمپنیوں کی پہلی پانچویں کی طرف سے نمایاں کیا گیا ہے، منحنی کے درمیان دوسری، تیسری، اور چوتھی پانچویں کو ڈھانپتی ہے، جبکہ منحنی کے اوپر والا حصہ معاشی منافع میں سب سے اوپر والی پانچویں کو ڈھانپتا ہے۔ منحنی کے اوپر کا اوسط منافع منحنی کے درمیان سے 30 گنا زیادہ ہے۔ چونکہ منافع کی بہت بڑی تعداد سب سے اوپر والی پانچویں میں ہوتی ہے، لہذا حکمت عملی کا مقصد وسیع درمیانے سے بچنا اور اوپر جانا ہونا چاہئے۔
بیرونی نقطہ نظر کی طرف منتقل ہوں
پاور کرو میں حکمت عملی کی سوچ میں بنیادی تبدیلی لاتا ہے۔ موازنہ دنیا بھر کی کمپنیوں کے ساتھ سرمایہ اور معاشی منافع کے لئے ہوتا ہے۔ کامیابی اب پاور کرو میں اوپر چڑھنے کے طور پر تعریف کی جاتی ہے۔ کمپنیاں جو درمیانے سے اوپری پانچویں حصہ میں چھلانگ لگاتی ہیں، انہیں سالانہ معاشی منافع میں 640 ملین ڈالر کی اوسط بڑھوتری ملتی ہے۔
آپ کے امکانات کو جانیں
پاور کرو چپکنے والا ہے۔ ایک کمپنی کا دس سال میں درمیانے سے اوپری پانچویں حصہ میں منتقل ہونے کا امکان صرف 8 فیصد ہے۔ درمیانے حصوں میں 78 فیصد کمپنیوں، اوپری پانچویں حصہ میں 59 فیصد اور نچلے پانچویں حصہ میں 43 فیصد کمپنیوں نے دس سال بعد بھی اپنی جگہ برقرار رکھی۔ 101 کمپنیوں میں سے جو ایک حصہ اوپر چڑھ گئیں، دو تہائی وقت صرف ایک کاروباری یونٹ کی وجہ سے بریک آؤٹ ہوا۔ صحیح طور پر اس کاروباری یونٹ کی شناخت کرنا اور اسے بریک آؤٹ کی نشوونما کے لئے ضروری وسائل فراہم کرنا آپ کے تنظیم کی پاور کرو پر ترقی کا معین کر سکتا ہے۔ امکانات کو میز پر لانا زیادہ حقیقت پسندانہ خطرات کی تشخیص اور بہتر فیصلہ سازی کے لئے مؤدی ہو سکتا ہے۔
معاملہ ہونے والے دس اسٹیک
جبکہ پاور کرف کو اوپر لے جانے کے عمومی امکانات 8٪ ہیں، انفرادی کمپنیوں کے لئے امکانات 0٪ اور 80٪ کے درمیان مختلف ہو سکتے ہیں۔ 15 سال کے دوران 127 صنعتی شعبوں سے 2,393 کمپنیوں کے ڈیٹا کا استعمال کرتے ہوئے، مصنفین نے دس کارکردگی کے اسٹیک کا تعین کیا ہے جو کمپنی کی حکمت عملی کی کوالٹی کا تخمینہ لگا سکتے ہیں۔ یہ متغیرات کو مالیات، رجحانات، اور حرکتوں میں تقسیم کیا گیا ہے۔
مالیات وہ ہیں جہاں تنظیم آج ہے؛ رجحانات موجودہ ماحولیاتی عوامل ہیں جو نمو میں مدد کر سکتے ہیں یا رکاوٹ ڈال سکتے ہیں؛ حرکتیں تنظیم کی کارروائیاں ہیں۔ تقریباً، مالیات 30٪، رجحانات 25٪، اور حرکتیں کرف کو اوپر لے جانے کے امکانات کا 45٪ معین کرتی ہیں۔ مالیات، رجحانات، اور حرکتیں ذاتی رائے سے آگے حکمت عملی کی کوالٹی کا تجزیہ کرنے کے لئے ایک معیاری بینچ مارک فراہم کرتی ہیں۔
مالیات
مالیات تاریخ پر مبنی ہوتی ہیں اور تنظیم کے لئے ایک آغازی نقطہ معین کرتی ہیں۔ نیچے دیے گئے پہلوؤں پر غور کریں:
- شروعاتی آمدنی: تنظیم جتنی بڑی ہوگی، پاور کرف کو اوپر لے جانے کے امکانات اتنے بہتر ہوں گے۔ایک نمایاں فوائد بننے کے لئے، تنظیم کو کل آمدنی میں سب سے اوپر والے پانچویں حصے میں ہونا ضروری ہے۔
- قرض کی سطح: قرض کم ہونے پر پاور کرف میں اوپر جانے کے امکانات زیادہ ہوتے ہیں۔ فائدہ حاصل کرنے کے لئے، قرض سے ایکوئٹی کا تناسب اس صنعت میں سب سے اوپر 40% میں ہونا ضروری ہے۔
- ماضی میں R&D میں سرمایہ کاری: پاور کرف میں نمایاں بہتری حاصل کرنے کے لئے، R&D کا سیلز سے تناسب اس صنعت میں سب سے اوپر 50% میں ہونا ضروری ہے۔
رجحانات
رجحانات کو سوار ہونے میں کامیابی کا مطلب ہے صنعت میں تبدیلیوں کو درست سمجھنا، مواقع کی طرف وسائل کو رہبریت کرنا، اور اسے مقابلے سے تیز کرنا۔ اس کے لئے وسیع صنعتی میکرو-رجحانات سے لے کر نمو کی توقعات کے بارے میں معمولی ڈیٹا تک تجزیہ درکار ہوتا ہے۔ دو بڑے رجحانات ہیں:
- صنعتی رجحانات: 117 تنظیموں میں سے جو ایک پانچویں حصے میں اوپر چلی گئیں، 85 اپنی صنعت کے ساتھ چلی گئیں۔ اگر ایک تنظیم کا سامنا ناموافق رجحان سے ہوتا ہے، تو پھر آگے دو مشکل اختیارات ہیں: 1) صنعت کو تبدیل کریں تاکہ اس کی نمو کی توقعات بدلیں اور مقابلتی فائدہ حاصل کریں، یا 2) صنعتوں کو تبدیل کریں۔نہ تو کوئی اختیار آسان ہے اور نہ ہی سماجی پیمائشیں اسے مزید مشکل بنا دیتی ہیں۔
- جغرافیائی رجحانات: انچے نمو والے علاقوں سے تعرض تنظیمی نمو کو اُچھال سکتا ہے۔ ترقی پذیر ممالک میں ہیڈ کوارٹر والی تنظیمیں نہ صرف ان بازاروں میں مضبوط نمو سے فائدہ اٹھاتی ہیں بلکہ ترقی یافتہ بازاروں میں بھی بہتر کارکردگی دکھاتی ہیں۔
خلل کے چار مراحل
نئے رجحانات کی تشخیص مشکل ہو سکتی ہے کیونکہ یہ ایک سست، خاموش، اور غیر متاثر کن طریقے سے شروع ہوتے ہیں جو صنعتی رہنماؤں کی توجہ نہیں پکڑتے۔ خلل سے بچنے کے لئے پیش بینی اور خلشی رجحان کے چار مراحل کا نیگہبان بننے کی خواہش ضروری ہے:
مرحلہ 1: قابل شناخت
صرف ہلکے اشارات ہوتے ہیں اور مرکزی کاروبار پر کوئی خاص اثر نہیں ہوتا۔ مزید یہ کہ، یہ مشکل ہوتا ہے کہ کون سے رجحانات کو نظر انداز کرنا ہے اور کس پر رد عمل دینا ہے۔ صنعت میں قدرتی تخلیق کے بارے میں حکومتی عقائد کو چیلنج کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ ذہنیت کو تبدیل کرنا مشکل ہوتا ہے، اور حالات قائم کے دلائل زیادہ معقول نظر آئیں گے۔
مرحلہ 2: تبدیلی قبضہ لیتی ہے
رجحان کے ٹیکنالوجیکل اور معاشی پہلو واضح ہیں لیکن ابھی تک کمائی پر کوئی اثر نہیں ہے۔ کمپنیوں کو نئے میدان میں محکم مقام حاصل کرنے کے لئے اقدامات کو پالنا ہوگا۔ یہ کاروبار کے مرکزی حصے سے خود مختار ہونا چاہئے حتی کہ اگر مفادات میں تنازع ہو۔ ہاں، یہ مشکل ہے کیونکہ موجودہ آمدنی کے راستے تحفظ کرنے ہیں اور بورڈز اور سرمایہ کاروں کا جواب دینا ہے۔ طویل مدتی خطرہ فوری مشکل سے اتنا دردناک نہیں لگتا۔
مرحلہ 3: ناگزیر تبدیلی
نئے ماڈل کو بہتر ثابت کیا گیا ہے اور اس نے ابتدائی اپنے لوگوں میں قبولیت حاصل کی ہے۔ اس مرحلے پر تیزی حاصل کرنے کے لئے، کمپنیوں کو پرانے سے نئے ماڈل کی طرف وسائل کو یکمنہ طور پر منتقل کرنا ہوگا۔ یہ نیویگیٹ کرنے کا سب سے مشکل مرحلہ ہے۔ جب آمدنی میں کمی ہوتی ہے، تو مرکزی تاریخی کاروبار پر توجہ دینے کی رجحان بڑھتی ہے۔ بورڈز طویل مدتی مقاصد حاصل کرنے کے لئے کمزور کارکردگی کو قبول کرنے پر غیر رضامند ہو سکتے ہیں۔ جہاں گھریلو صلاحیتوں کی کمی ہو، وہاں خریداری کا تجزیہ کرنا ہوگا۔
مرحلہ 4: نئی عملدیدہ
صنعت بنیادی طور پر تبدیل ہو چکی ہے۔ مستقر افراد کو اپنی کمائی کم ہوتی ہوئی محسوس ہوگی۔ کچھ لوگ مقابلہ کرسکتے ہیں اور باقی رہ سکتے ہیں، لیکن بہت سے لوگ سنگتھن اور متحدہ ہونے کی لہروں سے گزریں گے۔ کبھی کبھی ایک خروج قدرتی قیمت کو بچانے کا بہترین طریقہ ہو سکتا ہے۔
پانچ بڑے اقدامات
بڑے اقدامات ایک تنظم کو رجحانات کے آگے بڑھنے اور اپنے حق میں امکانات کو منتقل کرنے میں مدد کر سکتے ہیں۔ تاہم، یہ صنعت کے باقی حصے کے مقابلے میں کافی بڑے ہونے چاہئیں تاکہ پاور کریو کو اوپر لے جا سکیں۔ تین بڑے اقدامات پاور کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات کو 8٪ سے 47٪ تک بڑھا دیتے ہیں۔
- پروگرامیٹک M&A:
- فعال وسائل کی تقسیم:
- مضبوط سرمایہ کاری پروگرام:
- پیداواری بہتری:
- تفریق کو بہتر بنانا:
سب سے موثر انداز میں سالانہ کم از کم ایک M&A کا انجام دینا شامل ہے جو دس سال میں مارکیٹ کیپ کا 30٪ ہوتا ہے اور کوئی ڈیل مارکیٹ کیپ کا 30٪ سے زیادہ نہ ہو۔ M&A کو وقت اور عمل کے ساتھ تعمیر کرنے والی مہارتوں کی ضرورت ہوتی ہے۔ بے وقت، بڑے اقدامات قدرتی قیمت پیدا کرنے پر اثر ڈالتے ہیں۔
[/item]یہ اقدام صنعتوں، آپریٹنگ حصوں، کاروباری یونٹس، گاہک گروہوں، اور جغرافیائی علاقوں میں سرمایہ کاری کو دوبارہ تقسیم کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔بجٹ میں حقیقی تقسیم کے لئے جگہ بنانے کے لئے کٹس بانٹ کر پیش نظر منصوبہ بنائیں۔ 50٪ سرمایہ کاری کو دس سالوں میں کاروباری یونٹس میں منتقل کرنے کا دینامک تقسیم 50٪ زیادہ قیمت پیدا کر سکتا ہے۔
جب کسی تنظیم کی سرمایہ کاری سے فروخت کا تناسب دس سال کے لئے صنعت کی اوسط سے 1.7 گنا ہو جاتا ہے تو سرمایہ کاری ایک لیور بن جاتا ہے۔ کامیاب سرمایہ کاری کی ضرورت ہوتی ہے کم خطرہ والے مختصر مدتی اختیارات، درمیانہ خطرہ والے درمیانہ مدتی اختیارات اور کچھ بڑے خطرہ والے طویل مدتی اختیارات کے پائپ لائن کو منظم کرنے کی۔ اس کی ضرورت ہوتی ہے ضابطہ اور آزمائی گئی سرمایہ کاری کے عمل کی۔ پانچ بڑے اقدامات میں سے یہ واحد ہے جو پاور کرڈ کے نیچے جانے کے امکانات کو بھی بڑھا سکتا ہے۔
یہ انتظامیہ کی پسندیدگی حاصل ہے کیونکہ یہ ان کے قابو میں ہوتی ہے۔ تاہم، مؤثر ہونے کے لئے، انہیں نے دس سالہ مدت میں صنعت کی اوسط سے 25٪ پیداواری بہتری پیش کرنی ہوتی ہے۔ اس کی ضرورت ہوتی ہے غیر معمولی کوشش کی کہ ایک تنظیمی ثقافت بنائی جائے جو پیداواری کو چلانے پر توجہ دیتی ہے۔ کبھی کبھی پیداواری میں اضافے کو فروخت میں کھو دیا جاتا ہے یا یونٹس نے اسے جذب کر لیا ہوتا ہے۔
اس میں مصنوعات، خدمات، اور کاروبار کے ماڈلز میں نوآوری شامل ہوتی ہے۔ تفریق کو ناپنے کا اچھا معیار یہ ہے کہ کمپنی کا مجموعی مارجن باقی صنعت کے ساتھ موازنہ کریں۔ اگر آپ دس سال کے دوران صنعت کو 30٪ سے زیادہ کرتے ہیں تو کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات بڑھ جاتے ہیں۔
کل کے طور پر، بڑے اقدامات غریب وراثت کو منسوخ کر سکتے ہیں اور پاور کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات بڑھا سکتے ہیں۔ اقدام اتنا بڑا ہونا چاہئے کہ وہ ذکر شدہ حدود کو پار کرے اور پاور کریو پر اثر ڈالے۔ بڑے اقدامات کا اثر مرکب ہوتا ہے - ہر اضافی اقدام پاور کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات کو تقریباً دگنا کرتا ہے۔ تمام اقدامات میں سرمایہ کاری کے علاوہ سب ایک طرفہ شرطیں ہیں۔ وہ پاور کریو کو اوپر لے جانے کے امکانات بڑھاتے ہیں اور نیچے پھسلنے کے امکانات کم کرتے ہیں۔
حکمت عملی کے کمرے میں آٹھ منتقلیاں
یہ بصیرتیں حکمت عملی کے کمرے میں آپ کے لئے کیا معنی رکھتی ہیں؟ یہ بصیرتوں کو استعمال کرنے اور حکمت عملی کے سماجی پہلو کو تشخیص کرنے کے لئے آٹھ اہم منتقلیاں ہیں۔
- سالانہ منصوبہ بندی سے حکمت عملی کا سفر تک:
- اجماع حاصل کرنے سے بحث کرنے تک:
- مونگ پھلی کے مکھن سے بریک آؤٹس کا انتخاب کرنا:
- بجٹ منظوری سے بڑے اقدامات تک:
- بجٹ کی سستی سے مائع وسائل تک:
- سینڈبیگنگ سے کھلے خطرہ کے پورٹ فولیو تک:
- نمبر فوکس سے مکمل کارکردگی کی جائزہ بندی تک:
- طویل مدتی منصوبہ بندی سے پہلے قدم کو مجبور کرنے تک:
ایک باقاعدہ سالانہ حکمت عملی کا سائیکل آج کے متحرک کاروباری ماحول کے لئے مناسب نہیں ہے۔ لہذا بہتر ہے کہ سالانہ عمل کو کم کریں اور مسائل کی ایک زندہ فہرست کے گرد باقاعدہ ماہانہ حکمت عملی کی بات چیت کریں۔ پہلووں کی پورٹ فولیو کو متحرک طریقے سے ٹریک کریں اور مناسب طور پر حکمت عملی کو اپ ڈیٹ کریں۔
حکمت عملی کی بحثوں کا مرکز بجائے ایک منصوبے پر اجماع حاصل کرنے کے اختیارات پر بحث کرنا چاہیے۔ یہ ضروری ہے کہ وصولیات، رجحانات اور حرکتوں کے تجزیے کا استعمال کریں تاکہ حکمت عملی کے فیصلوں کو پاور کریو کے خلاف کیلیبریٹ کریں۔ ٹیم کو یہ ماننے کے لئے تکنیکیں جیسے کہ پری مورٹم جہاں حکمت عملی ناکام ہو چکی ہے اور ممکنہ وجوہات کا تجزیہ کرتی ہے، فیصلہ سازی کو بے جانبدار بنا سکتی ہیں۔
کامیاب کاروباری اکائیوں کی شناخت کریں اور انہیں وہ وسائل فراہم کریں جن کی انہیں ضرورت ہے۔ انعامات کو وہاں تک منتقل کرنے کے لئے حوصلہ افزائی کرنا چاہیے۔ ہر سطح پر کمپنی میں بریک آؤٹس کا انتخاب کرنا لازمی ہونا چاہیے۔مقابلے کے نسبت میں دوبارہ تقسیم کرنے کی حقیقی پیمائش کریں تاکہ بیرونی نقطہ نظر حاصل ہو۔
موجودہ کارکردگی کے سطحوں پر مستقبل کی راہ کی پیشگوئی کرنے والے معاملے کی تیزی بنانے سے حکمت عملی کے انتخابات کی تشخیص کے لئے بہتر بنیاد فراہم کر سکتی ہے۔ ماضی کے نتائج کا "توڑ" کریں تاکہ پتہ چلے کہ کیا چیزیں اقدامات سے آئیں اور کیا چیزیں رجحانات کے باعث ہو سکتی ہیں۔ مکالمات کو بجٹ تقسیم سے بڑے اقدامات کی طرف منتقل کریں جو ہر کاروباری یونٹ مقابلہ کرنے کے لئے اٹھا سکتا ہے۔ بجٹ کو ان بڑے اقدامات سے منسلک کیا جانا چاہئے۔
وسائل کو بجٹ تقسیم کے وقت نئے مواقع میں سرمایہ کاری کرنے کے لئے مہینوں پہلے آزاد کرنا چاہئے۔ ہر سال 10-20٪ بجٹ کو دوبارہ تقسیم کرنے کے لئے آزاد کیا جانا چاہئے۔ وسائل کے لئے مناسب موقع کی قیمت بنائیں تاکہ منیجرز کو انہیں آزاد کرنے کی حوصلہ افزائی ہو۔
سینڈبیگنگ سے بچنے کا اچھا طریقہ یہ ہے کہ خطرہ کی بات چیت شروع ہونے سے پہلے بہتری اور بہتری منصوبوں پر بات چیت کریں تاکہ بہادر خیالات حاصل ہوں۔ہر اقدام کی نشوونما، بہتری اور خطرات کی تصویر فیصلہ سازوں کو خطرہ-واپسی کی تشخیص کے بنیاد پر حکمت عملی کے انعامات کی ترجیح دینے کی اجازت دیتی ہے۔ انعامات اور کارکردگی کے ہدفوں کو خطرہ کی عکاسی کرنے کے لئے ترتیب دیا جانا چاہئے۔
کامیابی کے امکانات کو حکمت عملی کی بحثوں کا اہم حصہ ہونا چاہئے اور ان کا استعمال انعامات اور کارکردگی کی جائزہ بندی میں کریں۔ یہ مشترکہ ملکیت کی حس پیدا کرتا ہے۔ طویل مدتی کاموں کو حوصلہ افزائی کرنے کے لئے، انعامات ٹیم کی کارکردگی پر مبنی ہو سکتے ہیں۔
بڑے اقدامات کو حقیقت پسند، حاصل کرنے یوگی مقررہ وقت کے ہدفوں میں تقسیم کرنا چاہئے۔ اس کے لئے، بہتر ہے کہ واضح آپریشنل میٹرکس کے ساتھ چھ ماہ کے ہدف تشکیل دیں۔ حکمت عملی کے ہدفوں کی حمایت میں وسائل اور لوگوں کو تقسیم کرنا ضروری ہے۔
یہ آٹھ شفٹ آپ کی حکمت عملی کو تبدیل کرنے میں مل کر کام کرتے ہیں۔حکمت عملی ابھی بھی کچھ حصہ سائنس اور کچھ حصہ فن ہے، لیکن امکانات کو سمجھنے اور باہر کی نظر میں توجہ مرکوز کرنے کا یہ طریقہ آپ کو حکمت عملی کے سماجی پہلو کو بہتر طریقے سے شکست دینے اور بریک آؤٹ ترقی پیدا کرنے میں مدد کر سکتا ہے۔
