Strategie jenseits des Hockeyschlägers: Menschen, Wahrscheinlichkeiten und große Schritte, um die Chancen zu schlagen

Zusammenfassung

Haben Sie Strategiemeetings erlebt, die ein Ausbruchswachstum versprechen, das selten eintritt? Haben Sie das Gefühl, dass die sozialen Dynamiken im Strategieraum bahnbrechende Ideen zu sicheren Wetten reduziert haben könnten? Und selbst wenn Strategien erfolgreich sind, sind die Ergebnisse oft nur bescheiden. Was ist passiert?

Basierend auf umfangreichen empirischen Untersuchungen an Tausenden von Unternehmen bieten die McKinsey-Partner Chris Bradley, Martin Hirt und Sven Smit eine datengesteuerte "Außensicht", um soziale Dynamiken zu überwinden und effektive Strategien zu erstellen. Strategie jenseits des Hockeyschlägers: Menschen, Wahrscheinlichkeiten und große Schritte, um die Chancen zu schlagen bietet zehn Performance-Hebel, die Ihre Chancen, die Konkurrenz zu übertreffen und ein Ausbruchswachstum zu erzielen, dramatisch erhöhen.

Top 20 Erkenntnisse

1. Eine Umfrage zeigt, dass 70% der Führungskräfte sagen, dass sie den Strategieprozess nicht mögen, und 70% der Vorstandsmitglieder den Ergebnissen nicht vertrauen.
2. Strategie ist herausfordernd, weil sie sich mit seltenen, hoch unsicheren Problemen befasst, die anfällig für kognitive Verzerrungen sind. Diese Verzerrungen verstärken typischerweise günstige Erzählungen.Eine Studie hat ergeben, dass 80% der Führungskräfte glauben, dass ihr Produkt sich von der Konkurrenz abhebt, während nur 8% der Kunden zustimmten.
3. Die Grafik des wirtschaftlichen Gewinns von Unternehmen folgt einem Potenzgesetz mit einer langen flachen Mitte und Enden, die mit exponentiellen Raten steigen und fallen. Unternehmen im obersten Quintil erfassen fast 90% aller wirtschaftlichen Gewinne. Ihr durchschnittlicher wirtschaftlicher Gewinn beträgt im Vergleich zu nur 47 Millionen Dollar für Unternehmen in der Mitte 1,4 Milliarden Dollar pro Jahr.
4. Diese Power-Kurve wird mit der Zeit steiler. Die Unternehmen im obersten Quintil erzielten von 2010 bis 2014 gemeinsam einen wirtschaftlichen Gewinn von 684 Milliarden Dollar, während das unterste Quintil einen kollektiven Verlust von 321 Milliarden Dollar verzeichnete. Von 2000 bis 2004 waren die entsprechenden Zahlen mit 186 Milliarden Dollar und 61 Milliarden Dollar deutlich niedriger.
5. Unternehmen konkurrieren nicht nur in ihren Branchen und Marktsegmenten. Was das Kapital betrifft, konkurrieren sie auch gegen jeden anderen Akteur auf der Welt. Unternehmen, die 2004 im obersten Quintil begannen, erzielten fast 50 Cent von jedem neu investierten Dollar. Daher ist es zwingend notwendig, die Power-Kurve nach oben zu bewegen.
6. Fast 50% der Position eines Unternehmens in der Power-Kurve wird durch seine Branche bestimmt. Es ist viel besser, ein durchschnittliches Unternehmen in einer großartigen Branche zu sein, als ein großartiges Unternehmen in einer durchschnittlichen Branche. Zum Beispiel würde das mittlere Pharma- oder Technologieunternehmen zu den Top 10% der Lebensmittelunternehmen gehören.
7. Erfolg wird als Aufstieg in der Power-Kurve definiert. Unternehmen, die von der Mitte in das oberste Quintil springen, erzielen im Durchschnitt einen Anstieg von 640 Millionen Dollar im jährlichen wirtschaftlichen Gewinn. Dies erfordert große Schritte, die die Konkurrenz übertreffen.
8. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass CEOs nur 50% der Zielsetzungsentscheidungen auf Fakten und Analysen zurückführen. Die verbleibenden 50% sind auf die Dynamik im Strategiebildungsprozess zurückzuführen.
9. Die Power-Kurve ist klebrig. Die allgemeinen Chancen, dass ein Unternehmen innerhalb von zehn Jahren von der Mitte in das oberste Quintil wechselt, liegen gerade einmal bei 8%. 78% der Unternehmen in den mittleren Quintilen, 59% der Unternehmen im obersten Quintil und 43% der Unternehmen im untersten Quintil blieben zehn Jahre später auf der gleichen Position.
10. Von 101 Unternehmen, die eine Quintile aufgestiegen sind, war es zwei Drittel der Zeit aufgrund nur einer Geschäftseinheit, die den Ausbruch verursachte. Die korrekte Identifizierung dieser Geschäftseinheit und die Bereitstellung der Ressourcen, die sie für ein Ausbruchswachstum benötigt, kann den Fortschritt Ihrer Organisation auf der Power Curve bestimmen.
11. Die Wahrscheinlichkeiten für einzelne Unternehmen, die Power Curve nach oben zu bewegen, können von 0 bis 80% variieren. Zehn Performance-Hebel, gruppiert in Ausstattungen, Trends und Moves, können die Erfolgswahrscheinlichkeit vorhersagen. Ungefähr bestimmen Ausstattungen 30%, Trends 25% und Moves 45% der Wahrscheinlichkeit, die Kurve nach oben zu bewegen. Dies bietet eine Außensicht zur Analyse der Strategiequalität.
12. Von den 117 Organisationen, die eine Quintile aufgestiegen sind, sind 85 mit ihrer Branche gewachsen. Wenn eine Organisation einem ungünstigen Trend gegenübersteht, dann gibt es zwei schwierige Optionen: die Branche transformieren, um ihre Wachstumsaussichten zu ändern und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, oder die Branche wechseln. Keine Option ist einfach, und die sozialen Dimensionen machen es viel schwieriger.
13. Große Schritte können einer Organisation helfen, Trends zu überholen und die Chancen zu ihren Gunsten zu verschieben.Diese müssen jedoch im Vergleich zum Rest der Branche groß genug sein, um die Power-Kurve nach oben zu verschieben. Die Auswirkungen großer Schritte potenzieren sich. Jeder zusätzliche Schritt verdoppelt fast die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu verschieben.
14. Vier der fünf großen Schritte sind asymmetrische einseitige Wetten. Sie erhöhen die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu verschieben, und verringern die Chancen, nach unten zu rutschen.
15. M&A's verbessern die Chancen, die Power-Kurve nach oben zu verschieben. Dies bedeutet, mindestens einmal pro Jahr eine M&A durchzuführen, die in zehn Jahren 30% der Marktkapitalisierung ausmacht, wobei kein Deal mehr als 30% der Marktkapitalisierung ausmacht. M&A erfordert Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit und durch Übung aufgebaut werden. Seltene und große Schritte beeinflussen die Wertschöpfung.
16. Die Umschichtung von mindestens 50% der Kapitalausgaben über Branchen, Betriebssegmente, Geschäftseinheiten, Kundengruppen und geografische Gebiete hinweg über zehn Jahre kann ein Ausbruchswachstum erzeugen. Dies bedeutet zwangsläufig, Ressourcen aus anderen Segmenten abzuziehen.
17. Wenn das Verhältnis von Kapitalausgaben zu Umsatz einer Organisation das 1,7-fache des Branchenmedian für zehn Jahre überschreitet, entsteht ein Ausbruchswachstum.Erfolgreiche Kapitalausgaben erfordern das Management einer Pipeline von risikoarmen kurzfristigen Optionen, mittelfristigen Optionen mit mittlerem Risiko und einigen langfristigen Optionen mit hohem Risiko. Dies ist der einzige große Schritt, der die Chancen auch auf der Abwärtskurve erhöhen kann.
18. Strategische Fragen eignen sich nicht für sofortige Entscheidungen. Es ist am besten, den jährlichen Strategieprozess zu straffen und regelmäßige monatliche Strategiegespräche zu einer aktiven Liste von Themen zu führen.
19. Nutzen Sie die Analyse von Ausstattungen, Trends und Bewegungen, um strategische Entscheidungen gegen die Power Curve abzugleichen. Dies wird den Fokus auf Bewegungen lenken, die das Unternehmen realistisch gesehen vor die Konkurrenz bringen können.
20. Führen Sie Gespräche über Wachstums- und Verbesserungspläne, um kühne Ideen zu erhalten, bevor Sie Risiken diskutieren. Die Kenntnis der Wachstumsaussichten, Verbesserungen und Risiken für jede Initiative ermöglicht es den Entscheidungsträgern, strategische Anreize auf der Grundlage einer Risiko-Rendite-Bewertung zu priorisieren. Anreize und Leistungsziele müssen an das Risiko angepasst werden.

Zusammenfassung

Strategien neigen dazu, sich auf inkrementelle Verbesserungen und nicht auf große Schritte zu konzentrieren.Bahnbrechende Ideen werden zu sicheren Wetten reduziert und Ressourcen werden unabhängig vom Wachstumspotenzial dünn auf alle Vertikalen verteilt. Warum passiert das?

Die soziale Seite der Strategie

Soziale Dimensionen - einschließlich individueller Vorurteile und Gruppendynamiken - können die besten strategischen Absichten überwältigen. Ein Hauptgrund dafür ist die Tatsache, dass Strategieräume übermäßig auf die "Insider-Sicht" fokussiert sind - Daten über Ihre Organisation, wichtige Wettbewerber und Ihre eigene Branche. Die "Insider-Sicht" erzeugt Verzerrungen in der strategischen Planung. Das vorgestellte Bild ist meist übermäßig optimistisch. Letztendlich zeigt die Präsentation eine Hockeyschlägerkurve mit einem anfänglichen Einbruch und einem anschließenden exponentiellen Ausbruch. Dies wird verwendet, um Ressourcen zu verhandeln oder Sandsäcke zu erstellen, um sicherzustellen, dass Ziele erreicht werden. So oder so, das prognostizierte Wachstum materialisiert sich selten.

Soziale Spiele werden aufgrund von Menschen's Egos, Status und den Ressourcen, die sie erhalten, gespielt; und Karrieren hängen davon ab, wie sie ihre Wachstumsstrategie präsentieren. Strategie ist herausfordernd, weil sie sich mit seltenen, hochunsicheren Problemen befasst, die anfällig für kognitive Verzerrungen sind.Darüber hinaus gibt es Agenturprobleme, die aufgrund einer Fehlausrichtung zwischen Management und anderen Stakeholdern entstehen. Einige davon sind:

• Sandbagging: Einzelne Manager erstellen übermäßig sichere Pläne, die sie sicher erreichen werden.
• Kurzfristigkeit: Die Tendenz, kurzfristige Gewinne zu melken, die langfristige Folgen haben können.
• Mein Weg oder Ihr Problem: Manager können das Nichterhalten der von ihnen geforderten Ressourcen als Ausrede dafür verwenden, nicht zu liefern.
• Das Zahlen-Spiel: Manager können ihre Zeit damit verbringen, die Metriken zu optimieren, nach denen sie bewertet werden, und dabei andere ebenso wichtige Faktoren ignorieren.
• Anreizfehlpassung: Während CEOs für den Gesamterfolg der Organisation optimieren, tendieren Manager dazu, auf ihre Geschäftseinheiten und ihre Mitarbeiter zu achten. Manager wissen auch, dass sie überprojizieren müssen, um die Ressourcen zu erhalten, die sie tatsächlich benötigen.

Die soziale Seite der Strategie führt letztendlich zum "Peanut Butter Approach", bei dem Ressourcen gleichmäßig auf alle Einheiten verteilt werden, obwohl einige weitaus größere Wachstumschancen haben.Was benötigt wird, ist eine "Außensicht" - Daten von Tausenden von Organisationen, um die Strategie objektiv zu bewerten.

Die Leistungskurve

Der Wirtschaftliche Gewinn - der Gesamtgewinn nach Abzug der Kapitalkosten - ist ein guter Indikator, um zu messen, inwieweit ein Unternehmen den Markt übertroffen hat. Als die Autoren den wirtschaftlichen Gewinn von 2.393 der größten nicht-finanziellen Unternehmen zwischen 2010 und 2014 von höchstem bis niedrigstem grafisch darstellten, stellten sie fest, dass diese Unternehmen einem Potenzgesetz folgen, mit einer langen flachen Linie in der Mitte und Enden, die mit exponentiellen Raten steigen und fallen.

Dies ist in drei Bereiche unterteilt: Das untere Ende der Kurve wird durch das erste Quintil der Unternehmen repräsentiert, die Mitte der Kurve umfasst das zweite, dritte und vierte Quintil, während das obere Ende der Kurve das oberste Quintil im wirtschaftlichen Gewinn abdeckt. Der durchschnittliche Gewinn im oberen Bereich der Kurve ist 30 Mal höher als in der Mitte der Kurve. Da der überwiegende Teil der Gewinne im obersten Quintil liegt, muss das Ziel der Strategie sein, die breite Mitte zu verlassen und in die Spitze zu gelangen.

Wechseln Sie zur Außensicht

Die Power-Kurve bringt eine grundlegende Veränderung im strategischen Denken. Der Vergleich erfolgt mit Unternehmen weltweit hinsichtlich Kapital und wirtschaftlichem Gewinn. Erfolg wird nun als Aufstieg auf der Power-Kurve definiert. Unternehmen, die von der Mitte in das oberste Quintil springen, erzielen durchschnittlich einen Anstieg von 640 Millionen Dollar im jährlichen wirtschaftlichen Gewinn.

Kennen Sie Ihre Chancen

Die Power-Kurve ist klebrig. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen innerhalb von zehn Jahren von der Mitte in das oberste Quintil aufsteigt, beträgt nur 8 Prozent. 78% der Unternehmen in den mittleren Quintilen, 59% der Unternehmen im obersten Quintil und 43% der Unternehmen im untersten Quintil blieben zehn Jahre später auf der gleichen Position. Von 101 Unternehmen, die ein Quintil aufgestiegen sind, war es zwei Drittel der Zeit nur eine Geschäftseinheit, die den Ausbruch verursachte. Die korrekte Identifizierung dieser Geschäftseinheit und die Bereitstellung der Ressourcen, die sie für ein Ausbruchswachstum benötigt, kann den Fortschritt Ihrer Organisation auf der Power-Kurve bestimmen. Das Einbringen von Wahrscheinlichkeiten in die Diskussion kann zu einer realistischeren Risikobewertung und besseren Entscheidungsfindung führen.

Die zehn entscheidenden Hebel

Während die allgemeinen Chancen, die Power-Kurve zu erklimmen, bei 8% liegen, können die Wahrscheinlichkeiten für einzelne Unternehmen zwischen 0% und 80% variieren. Anhand von Daten aus 2.393 Unternehmen aus 127 Branchensektoren über 15 Jahre hinweg haben die Autoren zehn Performance-Hebel identifiziert, die die Qualität einer Unternehmensstrategie vorhersagen können. Diese Variablen wurden in Ausstattungen, Trends und Maßnahmen gruppiert.

Ausstattungen sind der heutige Stand der Organisation; Trends sind aktuelle Umweltfaktoren, die das Wachstum fördern oder behindern könnten; Maßnahmen sind Aktionen der Organisation. Ungefähr bestimmen Ausstattungen 30%, Trends 25% und Maßnahmen 45% der Wahrscheinlichkeit, die Kurve zu erklimmen. Ausstattungen, Trends und Maßnahmen bieten eine echte Außensicht, indem sie einen objektiven Maßstab zur Analyse der Strategiequalität jenseits subjektiver Meinungen liefern.

Ausstattungen

Ausstattungen basieren auf der Geschichte und bestimmen den Ausgangspunkt für eine Organisation. Hier sind Aspekte zu berücksichtigen:

• Anfangsumsatz: Je größer die Organisation, desto besser sind die Chancen, die Power-Kurve zu erklimmen.Um einen signifikanten Vorteil zu erlangen, muss die Organisation im obersten Quintil des Gesamtumsatzes liegen.
• Schuldenstand: Je geringer die Verschuldung, desto größer die Chancen, auf der Power-Kurve nach oben zu rutschen. Um einen Vorteil zu haben, muss das Verhältnis von Schulden zu Eigenkapital in den obersten 40% dieser Branche liegen.
• Vergangene Investitionen in F&E: Um eine signifikante Verbesserung in der Power-Kurve zu erzielen, muss das Verhältnis von F&E zu Verkäufen in den obersten 50% dieser Branche liegen.

Trends

Erfolg beim Reiten von Trends bedeutet, Veränderungen in der Branche genau zu verstehen, Ressourcen auf Chancen zu lenken und dies schneller zu tun als die Konkurrenz. Dies erfordert Analysen, die von breiten Branchen-Makrotrends bis hin zu granularen Daten über Wachstumsaussichten reichen. Zwei wichtige Trends sind:

1. Branchentrends: Von den 117 Organisationen, die um ein Quintil aufgestiegen sind, sind 85 mit ihrer Branche gewachsen. Wenn eine Organisation einem ungünstigen Trend gegenübersteht, dann gibt es zwei schwierige Optionen: 1) die Branche transformieren, um ihre Wachstumsaussichten zu ändern und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, oder 2) die Branche wechseln.Keine der Optionen ist einfach und die sozialen Dimensionen machen es viel schwieriger.
2. Geographische Trends: Die Exposition gegenüber Hochwachstumsgeographien kann das Wachstum von Organisationen vorantreiben. Organisationen mit Hauptsitz in Entwicklungsländern profitierten nicht nur von einem stärkeren Wachstum in diesen Märkten, sondern schnitten auch in entwickelten Märkten besser ab.

Vier Stufen der Störung

Das Erkennen neuer Trends kann schwierig sein, da sie in einer langsamen, leisen und unscheinbaren Weise beginnen, die die Aufmerksamkeit der Branchenführer nicht auf sich zieht. Um eine Störung zu vermeiden, bedarf es Weitsicht und der Bereitschaft, die vier Stufen eines disruptiven Trends zu durchlaufen:

Stufe 1: Erkennbar

Es gibt nur schwache Signale und kaum Auswirkungen auf das Kerngeschäft. Darüber hinaus ist es schwierig zu entscheiden, welche Trends zu ignorieren und auf welche zu reagieren sind. Eine genaue Diagnose von Veränderungen erfordert eine Herausforderung der herrschenden Überzeugungen über die Wertschöpfung in der Branche. Das Ändern von Denkweisen ist schwierig, und Argumente für den Status quo werden sinnvoller erscheinen.

Phase 2: Veränderung setzt sich durch

Die technologischen und wirtschaftlichen Dimensionen des Trends sind klar, aber es gibt noch keinen Einfluss auf die Gewinne. Unternehmen müssen Initiativen fördern, um in dem neuen Bereich Fuß zu fassen. Diese Unternehmungen müssen autonom vom Kerngeschäft sein, auch wenn es einen Interessenkonflikt gibt. Dies ist jedoch schwierig, da es bestehende Einnahmequellen zu schützen und Vorstände und Investoren zu berücksichtigen gilt. Die langfristige Bedrohung scheint nicht so schmerzhaft wie die unmittelbare Schwierigkeit.

Phase 3: Unvermeidliche Transformation

Das neue Modell hat sich als überlegen erwiesen und wird von den frühen Anwendern akzeptiert. Um in dieser Phase an Fahrt zu gewinnen, müssen Unternehmen einseitig Ressourcen vom alten auf das neue Modell verlagern. Dies ist die schwierigste Phase. Wenn die Einnahmen sinken, steigt die Tendenz, konservativ zu werden und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Vorstände könnten nicht bereit sein, eine reduzierte Leistung zu akzeptieren, um langfristige Ziele zu erreichen. Wo es an internen Fähigkeiten mangelt, müssen Akquisitionen in Betracht gezogen werden.

Schritt 4: die neue Normalität

Die Branche hat sich grundlegend verändert. Etablierte Unternehmen werden ihre Gewinne schwinden sehen. Einige könnten sich anpassen und überleben, aber viele werden durch Wellen von Umstrukturierungen und Konsolidierungen gehen. Manchmal kann ein Ausstieg der beste Weg sein, um Wert zu erhalten.

Fünf große Schritte

Große Schritte können einer Organisation helfen, Trends zu überholen und die Chancen zu ihren Gunsten zu verschieben. Diese müssen jedoch im Vergleich zum Rest der Branche groß genug sein, um die Power-Kurve nach oben zu verschieben. Drei große Schritte erhöhen die Chancen, die Power-Kurve von 8% auf 47% zu verschieben.

1. Programmatische M&A:

Der effektivste Stil besteht darin, mindestens eine M&A pro Jahr durchzuführen, die in zehn Jahren 30% der Marktkapitalisierung ausmacht, wobei kein Deal mehr als 30% der Marktkapitalisierung ausmacht. M&A erfordert Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit und mit Übung aufgebaut werden. Seltene, große Schritte beeinflussen die Wertschöpfung.

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2. Aktive Ressourcen-Umverteilung:

Dieser Schritt erfordert die Umverteilung von Kapital über Branchen, Betriebssegmente, Geschäftseinheiten, Kundengruppen und geografische Regionen.Planen Sie im Voraus, indem Sie Kürzungen vornehmen, um Platz im Budget für die Neuverteilung zu schaffen. Eine dynamische Neuverteilung von über 50% der Kapitalausgaben über Geschäftseinheiten hinweg über zehn Jahre kann 50% mehr Wert schaffen.

3. Starke Kapitalprogramme:

Kapitalinvestitionen werden zu einem Hebel, wenn das Verhältnis der Kapitalausgaben eines Unternehmens zu den Verkaufserlösen 1,7-mal den Branchendurchschnitt für zehn Jahre übersteigt. Erfolgreiche Kapitalausgaben erfordern die Verwaltung eines Pipelines von kurzfristigen Optionen mit geringem Risiko, mittelfristigen Optionen mit mittlerem Risiko und einigen langfristigen Optionen mit hohem Risiko. Dies erfordert Disziplin und einen erprobten Investitionsprozess. Von den fünf großen Schritten ist dies der einzige, der auch die Chancen erhöhen kann, die Leistungskurve zu durchlaufen.

4. Produktivitätsverbesserung:

Dies wird von den Managements bevorzugt, da es unter ihrer Kontrolle steht. Um jedoch wirksam zu sein, müssen sie über einen Zeitraum von zehn Jahren eine Produktivitätsverbesserung von 25% über dem Branchendurchschnitt erzielen. Dies erfordert außerordentliche Anstrengungen, um eine Unternehmenskultur aufzubauen, die sich auf die Steigerung der Produktivität konzentriert. Manchmal gehen Produktivitätsgewinne im Verkauf verloren oder werden von Einheiten absorbiert.

5. Verbesserung der Differenzierung:

Dies beinhaltet Innovationen in Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. Ein guter Indikator zur Messung der Differenzierung ist der Vergleich der Bruttomarge des Unternehmens mit dem Rest der Branche. Wenn man die Branche über ein Jahrzehnt hinweg um 30% übertrifft, erhöht sich die Chance, auf der Kurve nach oben zu rutschen.

Insgesamt können große Schritte ein schlechtes Erbe ausgleichen und die Chancen erhöhen, auf der Power-Kurve nach oben zu rutschen. Der Schritt muss groß genug sein, um die genannten Schwellenwerte zu überschreiten und einen Einfluss auf die Power-Kurve zu haben. Die Auswirkungen großer Schritte sind kumulativ - jeder zusätzliche Schritt verdoppelt fast die Chancen, auf der Power-Kurve nach oben zu rutschen. Alle Schritte außer Kapitalausgaben sind einseitige Wetten. Sie erhöhen die Chancen, auf der Power-Kurve nach oben zu rutschen und verringern die Chancen, nach unten zu rutschen.

Acht Veränderungen im Strategieraum

Was bedeuten diese Erkenntnisse für Sie im Strategieraum? Es gibt acht Schlüsselverschiebungen, um diese Erkenntnisse zu nutzen und die soziale Seite der Strategie anzugehen.

1. Von der jährlichen Planung zur Strategie als Reise:

Ein regelmäßiger jährlicher Strategiezyklus ist für die heutige dynamische Geschäftsumgebung ungeeignet. Daher ist es am besten, den jährlichen Prozess zu straffen und regelmäßige monatliche Strategiegespräche zu einer aktuellen Liste von Themen zu führen. Verfolgen Sie dynamisch das Portfolio von Initiativen und aktualisieren Sie die Strategie entsprechend.

2. Vom Konsens finden zur Diskussion von Alternativen:

Strategische Diskussionen müssen sich auf die Diskussion von Optionen konzentrieren, anstatt einen Konsens über einen Plan zu erzielen. Es ist wichtig, die Analyse von Ausstattungen, Trends und Bewegungen zu nutzen, um strategische Entscheidungen gegen die Power Curve abzugleichen. Techniken wie die Vor-Mortem-Analyse, bei der das Team davon ausgeht, dass die Strategie gescheitert ist und die möglichen Ursachen analysiert, können die Entscheidungsfindung entlasten.

3. Von "Erdnussbutter" zu Breakouts auswählen:

Identifizieren Sie erfolgreiche Geschäftseinheiten und versorgen Sie sie mit den Ressourcen, die sie benötigen. Anreize müssen so strukturiert sein, dass sie die Umverteilung von Ressourcen fördern. Das Auswählen von Breakouts muss auf jeder Ebene des Unternehmens granular angewendet werden.Messen Sie die Umverteilung im Vergleich zu Wettbewerbern, um eine Außensicht zu erhalten.

4. Von der Budgetgenehmigung zu großen Schritten:

Der Aufbau eines Momentum-Falls, der die zukünftige Entwicklung auf der Grundlage der aktuellen Leistungsniveaus prognostiziert, kann eine bessere Grundlage für die Bewertung strategischer Entscheidungen bieten. Führen Sie einen "Tear-Down" der vergangenen Ergebnisse durch, um zu identifizieren, was aus Bewegungen resultierte und was auf Trends zurückgeführt werden kann. Verschieben Sie die Gespräche von Budgetzuweisungen zu großen Schritten, die jede Geschäftseinheit durchführen kann, um sich vor der Konkurrenz zu bewegen. Budgets sollten an diese großen Schritte gebunden sein.

5. Von Budgetträgheit zu flüssigen Ressourcen:

Ressourcen müssen Monate im Voraus freigesetzt werden, um in neue Möglichkeiten während der Budgetzuweisungszeit zu investieren. 10-20% des Budgets müssen jedes Jahr für die Umverteilung freigesetzt werden. Schaffen Sie eine geeignete Opportunitätskosten für Ressourcen, damit Manager den Anreiz haben, sie freizugeben.

6. Von Sandbagging zu offenen Risikoportfolios:

Eine gute Möglichkeit, Sandbagging zu vermeiden, besteht darin, Gespräche über Wachstums- und Verbesserungspläne zu führen, um kühne Ideen zu erhalten, bevor das Gespräch über Risiken beginnt.Ein Bild des Wachstums, der Verbesserung und der Risiken für jede Initiative ermöglicht es Entscheidungsträgern, strategische Anreize auf der Grundlage einer Risiko-Rendite-Bewertung zu priorisieren. Anreize und Leistungsziele müssen angepasst werden, um das Risiko widerzuspiegeln.

7. Von einer Zahlenorientierung zu ganzheitlichen Leistungsbeurteilungen:

Die Wahrscheinlichkeiten des Erfolgs müssen ein prominenter Teil der strategischen Diskussionen sein und in Anreizen und Leistungsbeurteilungen verwendet werden. Dies schafft ein Gefühl von geteiltem Eigentum. Um langfristige Aufgaben mit unsicheren Ergebnissen zu fördern, können Anreize auf Teamleistung basieren.

8. Von der langfristigen Planung zur Erzwingung des ersten Schritts:

Große Schritte müssen in realistische, erreichbare, zeitlich begrenzte Ziele zerlegt werden. Dazu ist es am besten, sechsmonatige Ziele mit klaren betrieblichen Metriken zu erstellen. Es ist wichtig, Ressourcen und Personen zur Unterstützung strategischer Ziele bereitzustellen.

Diese acht Verschiebungen wirken zusammen, um Ihre Strategie zu transformieren.Strategie ist immer noch teilweise Wissenschaft und teilweise Kunst, aber dieser Ansatz des Verstehens der Chancen und der Konzentration auf die Außensicht kann Ihnen helfen, die soziale Seite der Strategie besser zu überwinden und ein außergewöhnliches Wachstum zu erzielen.