الملخص
تعلم من أحد أفضل قادة التحول على مر العصور، لو جيرستنر من IBM. إذا كانت شركتك أو قسمك في وضع الأزمة، خذ صفحة من من الذي يقول أن الفيلة لا يمكنها الرقص؟: قيادة مؤسسة عظيمة من خلال تغيير دراماتيكي حول ما يجب القيام به في قيادة سفينة تغرق بسرعة.
يمكن تطبيق نهج جيرستنر في قيادة IBM للعودة من الهاوية في العديد من السيناريوهات. فهم أهمية النقد وكيفية تحرير المزيد منه. معالجة ثقافة سامة بواسطة التواصل القوي والتخلص من الممارسات غير الفعالة. إعادة تنشيط الموظفين بواسطة استراتيجية مدفوعة بالسوق وشعور بالعجلة للتغلب على المنافسين.
تظهر حالة تحول IBM وقيادة جيرستنر أن الاستراتيجية الفائزة والثقافة وراء تنفيذها مهمة بالقدر نفسه.
أفضل 20 رؤية
- وفقًا لجيرستنر، التدفق النقدي الحر هو القياس الأكثر أهمية للأعمال. تعلم هذا كرئيس لـ RJR Nabisco، عندما تم التخلص من مليارات الأصول لسداد الديون. طبق الأمر نفسه على IBM لتحقيق الاستقرار المالي.
- كانت IBM ناجحة للغاية حتى أنها بدت كفقاعة: كان هناك تركيز قليل على كيفية تطور احتياجات العملاء أو المنافسين.لتغيير هذا الديناميكية، أصبح جيرستنر ميكروفونًا لشكاوى العملاء ودع السوق - بدلاً من أهواء الإداريين - يملك جميع الأنشطة.
- رأى جيرستنر في البداية البيانات المالية لـ IBM واعتقد أن فرصة بقاء الشركة لا تزيد عن 20٪. لمنع الانهيار، قلص النفقات من خلال دمج الوظائف، وبيع العناصر ذات القيمة العالية مثل العقارات والفنون الجميلة، وفي النهاية التسريح.
- كانت أصعب التحديات التي واجهها جيرستنر هي المشكلات "الناعمة" مثل الروح المعنوية، وثقافة الشركة، والقيم.
- ثقافة بدون سياسات داخلية تحرر الموظفين للتركيز أكثر على العملاء والمنافسين بدلاً من زملائهم. كان هذا خطوة رئيسية لإعادة بناء موقع IBM في السوق. أدان جيرستنر علنيًا معارك الأراضي والطعن في الظهر.
- يمكن أن تكون العروض التقديمية الرسمية مشتتة وغير منتجة. في أحد اجتماعات جيرستنر الأولى مع أحد الكبار التنفيذيين، أغلق الشاشة بأدب وقال، "دعنا نتحدث فقط عن أعمالك." أدى هذا إلى مناقشة أكثر شفافية للوضع.
- بينما من الضروري الحصول على الموقع الصحيح في السوق، لا تتجاهل قيمة فريق البحث والتطوير الدقيق والاستراتيجي. كان هذا أمرًا حاسمًا لنجاح IBM. استثمار بمليار دولار في تكنولوجيا جديدة لمنتج رئيسي ساعدهم على التخلص من الركود وسمح لهم بخفض الأسعار والاحتفاظ بنفس الهامش.
- ابحث عن عملائك للتوظيف المحتمل؛ لديهم رؤى كبيرة في نقاط العمى لشركتك. اكتسب جيرستنر مصداقية مع العملاء عندما قال إنه كان عميلًا لفترة أطول مما سيكون فيها الرئيس التنفيذي لـ IBM، وبالتالي صدى مخاوفهم الرئيسية.
- عندما يكون لدى المنافسين تقدم كبير على أحد منتجاتك، فكر في خفض الأسعار بشكل درامي كجهد أخير. على مدى سبع سنوات، خفضت IBM سعر الحاسوب الرئيسي من 63000 دولار إلى 2500 دولار في الشهر - انخفاض بنسبة 96٪. بشكل معجزة، أدى هذا إلى نمو في الحجم بنسبة حوالي 50٪ كل عام على مدى السنوات الثلاث المقبلة.
- إذا كنت تعتقد أن فريقك خارج نطاق الاتصال مع العملاء، فألزم الجميع باتخاذ إجراءات للعودة إلى الطريق الصحيح.طلب جيرستنر من 50 من أكبر الموظفين في IBM وتقاريرهم المباشرة زيارة خمسة من أكبر عملائهم في ثلاثة أشهر، ثم الإبلاغ عنه بمذكرة من صفحتين.
- استعادة شعور أكبر بالملكية بين الموظفين من المستوى المتوسط وتمكينهم من اتخاذ القرارات. ألغى جيرستنر "لجنة الإدارة" الشهيرة في IBM، وهي هيئة من كبار الإداريين الذين يجتمعون كل أسبوعين لمراجعة جميع القرارات الكبيرة. لجنة الإدارة قامت بتوزيع المسؤولية والقيادة.
- لا تقم فقط بتعديل نموذج أعمالك ليتوافق مع ما هو شائع أو ما قد يوفر انتصارات قصيرة الأجل. حث الكثيرون جيرستنر على تقسيم IBM إلى وحدات أعمال فردية، وهي الهيكل الشائع في ذلك الوقت. رأى جيرستنر أبعد من هذا الضجيج وتصور IBM كمدمج للعملاء. هذه الخطوة أنقذت في النهاية IBM.
- حذار من القادة الذين يدورون رؤى عظيمة بدون الأساسيات الصحيحة. خلال خطاب رئيسي في وقت مبكر، بينما كان الصحفيون يتسابقون للحصول على رؤية من جيرستنر، ركز بدلاً من ذلك على الحاجة إلى التركيز على الربحية والاقتصاديات الصحيحة قبل تغيير الاتجاه.
- فكر في إجراء الترقيات من الداخل.يقول جيرستنر، "أعتقد أنه كان سيكون أمرًا ساذجًا تمامًا ... لو كنت قد دخلت إلى شركة معقدة مثل IBM بخطة لاستيراد مجموعة من الأجانب ..."
- مسؤولية الرئيس التنفيذي خلال الأزمة ليست تغيير سلوك الموظف مباشرة، ولكن بدلاً من ذلك للتواصل أن الأزمة موجودة وكيف ستنتهي.
- يجب أن تكون الاتصالات من الرئيس التنفيذي، خاصة خلال الأزمة، مباشرة قدر الإمكان. بدلاً من الافتراض أن الرسالة ستنتقل "بالتدريج"، كتب جيرستنر رسائل بريد إلكتروني مباشرة إلى الموظفين، والتي أصبحت معروفة برسائل "عزيزي الزميل".
- يمكن أن يؤدي تقديم رسالتك بطريقة أكثر إبداعًا إلى إقناع أفضل. قدمت مديرة تسويق في IBM الحالة للدمج مع وكالة إعلان واحدة، نظرًا لتكاثر الشعارات والعلامات التجارية عبر وحدات الأعمال. عندما دخل زملاؤها الاجتماع، وجدوا كل جدار مزين بالإعلانات والتعبئة والتغليف والتسويق لجميع وكالات IBM.
- يمكن أن تعزز سياسات التعويض ثقافة الشركة وتؤدي إلى الرضا بين الموظفين.عزز جيرستنر أداء الموظفين وألغى القواعد القديمة مثل عدم وجود تسريحات وزيادات ثابتة، ثم استبدلها بمكافآت متغيرة بناءً على الأداء.
- إذا تم اختيار المنافسين من أفضل الأداءين لديك أثناء أزمتك، حاول تقديم خيارات أسهم مغرية جدًا لنجومك الصاعدين. هذا يرسل الرسالة أنك تقدرهم بينما يبقيهم مستثمرين للبقاء لفترة طويلة.
- إذا كنت غير متأكد حول نموذج الأعمال لشركتك الناشئة، فراجع تأكيد جيرستنر أن "الأعمال الخدمية أكثر صعوبة في الإدارة [من الأعمال المنتجة]." هناك خطر أكبر أن تقصر عن توقعات العملاء والمزيد من الغموض في تقديم الخدمة مقابل المنتج.
ملخص
البقاء في أزمة يتطلب قيادة جريئة، استراتيجية للمستقبل، قرارات صعبة، والقدرة على تحفيز وإلهام الآخرين للانضمام إليك. نفذ قائد تحول IBM لويس جيرستنر هذه التكتيكات وأكثر، مما يجعل المكالمات للحفاظ على IBM معًا، وتقليل الأسعار بشكل دراماتيكي، ودخول عالم الخدمات الجديد، وإعادة التنظيم حول الصناعات بدلاً من الجغرافيا.تعلم أسبابه وكيف أبقى IBM على السطح بعد أن لم يعط الأعمال أكثر من فرصة 20% للنجاة من تراجعها. كان التحدي الأكبر هو صراع الثقافات الذي اجتاح عندما غرس جيرستنر في IBM قيم جديدة من التنافس والتركيز على العملاء بدلاً من الرضا والتقليدية الصارمة. تعلم فلسفته في التواصل والاستراتيجيات التسع التي اختارها لتحفيز الآخرين.
الرهانات الاستراتيجية
IBM تبقى معًا
من البداية، كانت رؤية جيرستنر في IBM المتحدة مع ذراع الخدمات القوية في طليعة قيادته. كانت واحدة من أولى القرارات التي اتخذها عند دخوله إلى IBM هي قرار الحفاظ على IBM معًا بدلاً من بيع وحدات الأعمال الفردية. أشار المحللون الصناعيون إلى أن IBM ستتمكن من تحقيق أفضل قيمة للمساهمين من خلال التفكك وإظهار أوراقها مع وحداتها الأكثر قيمة. ومع ذلك، في عالم حيث كانت هناك العديد من الشركات التي تقدم "قطع الألغاز" ولكن قلة من اللاعبين مستعدين وقادرين على أن يكونوا "المدمج"، عرف جيرستنر أن IBM ستلبي حاجة ثمينة من خلال البقاء معًا وأداء هذا الدور.كان واثقا في موقعه بسبب خبرته السابقة كعميل لـ IBM كرئيس لـ American Express ولاحقاً RJR Nabisco.
عندما بدأت فترة ولايته، كان هناك زخم من النشاط في تنظيف البيانات المالية والعمل مع المصرفيين الاستثماريين للتحضير للطروحات العامة الفردية. أنهى ذلك بسرعة وبدأ في اتخاذ سلسلة من القرارات الصعبة لوقف "نزيف النقود" والحفاظ على حصة السوق التي تتآكل بسرعة.
خفض الأسعار وتقليل التكاليف للبقاء في اللعبة
كانت IBM رائدة واللاعب السائد في عالم "الكمبيوتر الرئيسي" لسنوات. ولكن بحلول عام 1992، أصبح الفضاء أكثر تنافسية وكانت IBM تكافح. بدا أن خفض الأسعار في وقت كانت الأعمال تخسر فيه الكثير من المال أمراً لا يمكن تصوره. ولكن جيرستنر كان مقتنعاً أن هذا كان الطريق الوحيد. ما رآه ولم يره الآخرون هو أن IBM كانت "تستغل" خط إنتاج ميت. كانت أيام التسعير الأقصى للكمبيوتر الرئيسي تتضاءل، وكان مجرد مسألة وقت قبل أن يتقدم المنافسون عليهم. الطريقة الوحيدة للبقاء في اللعبة كانت المشاركة في حرب الأسعار.لحسن الحظ، كان لدى IBM أيضًا حيلة في جعبتها للحفاظ على الربحية من خلال التغييرات في الأسعار. قبل عدة سنوات، قامت IBM بالاستثمار بمليار دولار في "الهندسة المعمارية التقنية" الجديدة لمنتجها الرئيسي. مكن حجم IBM وسنواتها العديدة في الأعمال من إجراء هذا الاستثمار الحاسم الذي زاد كثيرًا من ربحية المنتج بالنسبة للمنافسين.
"إذا كان يمكن إنجاز هذا المشروع المعقد للغاية، فسيسمح بتخفيضات كبيرة في الأسعار في S/390 دون خسارة متناسبة في الربح الإجمالي."
لحسن الحظ، كانت الرهان على خفض الأسعار واستخدام التكنولوجيا CMOS الجديدة ناجحة. نمت حجم الحواسيب الرئيسية بشكل كبير بعد هذه القرارات.
يعتبر الكثيرون أن هذا القرار المزدوج - خفض الأسعار والاستثمار في CMOS - كان السبب في حماية IBM خلال انهيارها القريب. على الرغم من أن القرار بالاستثمار في CMOS تم اتخاذه قبل وصول جيرستنر، فإن قراره بخفض الأسعار وتحمل انخفاض قصير الأجل في الإيرادات ضمن مستقبل الأعمال على المدى الطويل.
البقاء على قيد الحياة في عام 1993 يعني أيضًا اتخاذ بعض القرارات الصعبة بشأن تخفيضات النفقات والتسريح.بينما كانت لدى IBM سياسة مشاعة بأنها "لا توجد إلغاءات للوظائف"، فقد غادر الآلاف من الموظفين IBM منذ عام 1990. تم اتخاذ قرارات صعبة، وانخفض عدد الموظفين بنسبة تقريبية 25% بين عامي 1992 و1994، حيث انخفض من 301,500 في عام 1992 إلى 256,200 في عام 1993 ثم إلى 219,800 في عام 1994. من المثير للاهتمام أن IBM كانت تمتلك أيضا ملايين الدولارات من الفن الراقي والعقارات الثمينة، التي تم بيعها في أوائل التسعينات كوسيلة للبقاء على قيد الحياة.
أصبح لاعبًا في مجال الخدمات
ساعدت خلفية جيرستنر كعميل لـ IBM في اتخاذ قراراته بالحفاظ على الشركة معا والاستثمار بشكل كبير في أن تصبح لاعبًا في مجال الخدمات. بينما كان العملاء يواجهون توريدًا لا نهائيًا لحلول التكنولوجيا، لم يكن أحد يتقدم بفعالية لمساعدتهم في تجميع كل شيء، وحل مشكلات أعمالهم بحلول التكنولوجيا. أراد جيرستنر أن يأخذهم إلى هناك، كتفا بكتف مع ديني ويلش، الذي كان يتولى رئاسة IBM لشركة النظم المتكاملة للخدمات. كان ويلش هو الذي جاء في البداية إلى جيرستنر بالرؤية لشركة خدمات.كان نوع الخدمة التي عرضها على جيرستنر يتوافق تمامًا مع الاستراتيجية للبقاء IBM متكاملة وكذلك يتوافق مع الحاجة إلى حلول تكنولوجية شاملة التي كان جيرستنر قد تجربها كرئيس تنفيذي في صناعات أخرى. مهما كانت مثيرة، اتفق الرجلان على أنه سيكون معركة صعبة ضد ثقافة IBM لتنفيذ الاستراتيجية الجديدة. على الرغم من كل الجهد الإضافي الذي احتاجه، أثبتت الخطوة لجعل IBM زعيمًا في الخدمات أنها كانت ناجحة. في عام 1992، كانت إيرادات الخدمات 7.4 مليار دولار. في عام 2001، كانت 30 مليار دولار.
إعادة التنظيم حول الصناعات العالمية
لن يكون الرؤية التي كان لدي جيرستنر لـ IBM قادرة على الاستمرار دون وجود العديد من الجهود الأخرى التي تجري في الخلفية. كان أحد هذه القطع الحرجة هو "التنظيم"، أو كيفية ترتيب IBM، بما في ذلك من هو المسؤول عن أي منتجات، أو خدمات، أو الأقاليم الجغرافية ومن يقدم التقارير لمن.
محاولة إعادة تنظيم أي شركة هي مهمة ضخمة، ولكن أكثر من ذلك في حالة IBM بسبب تعقيدها. كانت هناك ثلاثة مجالات من التعقيد قائمة: العملاء، والتكنولوجيا، والموظفين.بالنظر إلى عروض IBM، يمكن أن تخدم أي نوع من المنظمات على الكوكب، من الشركات الناشئة والشركات إلى المنظمات غير الحكومية والمدارس. لم يكن هناك تجزئة واضحة للعملاء. أيضا، بالنظر إلى حقيقة أنها كانت شركة تكنولوجيا في أوائل التسعينات، كانت تعمل في صناعة تتغير باستمرار. مع ظهور تكنولوجيا جديدة، ظهرت أيضا منافسين ومعايير جديدة. وأخيرا، كانت IBM معقدة فيما يتعلق بموظفيها. بينما تمتلك معظم الشركات مقراً رئيسياً يعطي الاتجاه للمواقع الموزعة مثل الامتيازات، المتاجر التجارية، أو المصانع، كان جميع موظفي IBM الذين يبلغ عددهم مئات الآلاف من الأشخاص ذكاءً، لديهم آراء قوية، وهم محترفون متعلمون جيدا.
ومع ذلك، إذا كان من المقرر أن يحدث تحول جيرستنر، كانت هناك حاجة إلى إعادة تنظيم درامية. كانت IBM مقسمة حاليا وفقا للجغرافيا، مع كل قائد جغرافي رئيسي يملك نفوذا قويا على ما يحدث في إقليمه. هذا الرؤية المتفتتة تعني أن "IBM بدت عاجزة عن اتخاذ وجهة نظر عالمية للعملاء أو وجهة نظر تكنولوجية مدفوعة بمتطلبات العملاء." بدلاً من ذلك، كان القادة في كل بلد هم الذين كان لهم القول.
" أعلنت الحرب على الإقطاعيات الجغرافية، " يقول جيرستنر.
بدأ جيرستنر في تنظيم IBM وفقًا لفرق الصناعة العالمية بدلاً من ذلك. أولاً، قاموا بتقسيم العملاء إلى ثلاثة عشر مجموعة صناعية. ثم، أعاد جيرستنر توزيع جميع حسابات العملاء الحالية بعيدًا عن رؤساء الجغرافيا وإلى رؤساء الصناعة العالمية، مع التأكد من أن كل مجموعة لديها ميزانية وأفراد كافيين. هذا لم يحدث مع " الحرس القديم " بدون عقبة. رفض الكثيرون التخلي عن السيطرة وأمروا موظفيهم بالقيام بالمثل. في النهاية، استغرقت إعادة التنظيم الجغرافية حوالي ثلاث سنوات لتنفيذها بنجاح.
تغيير الثقافة والتواصل
ورث جيرستنر ثقافة من القيم التقليدية. كان الموظفون يرتدون قمصان بيضاء وربطات عنق داكنة وتلقوا مزايا سخية. كان جزءًا من التقدم نحو الأعلى في IBM يتطلب أن تصبح مساعدًا إداريًا للتنفيذيين الكبار لبعض الوقت، والجلوس في الجزء الخلفي من الاجتماعات وتدوين الملاحظات بينما تكون في خدمة رئيسك.كانت هناك ممارسات غريبة أخرى موجودة أيضًا، مثل حقيقة أن أي شخص تقريبًا يمكنه رفض أي اقتراح على طول طريقه إلى النجاح. كان على المرء ببساطة أن يقول أنهم "غير متفقين"، وسيتم إيقاف المشروع في مساره.
ظاهرة العمل في شركة كانت تتمتع بهيمنة طويلة الأمد في السوق لبعض الوقت كانت أن الثقافة أصبحت محصنة من العديد من ضغوط المنافسين والبقاء في سوق نموذجي. كانت احتياجات العملاء تتجاهل بسهولة، وكان الموظفون أكثر تركيزًا على السياسات الداخلية من الدفاع عن المنافسين، وكانت تقييمات الأداء وتأثيراتها ضعيفة.
قام جيرستنر بتنفيذ ممارسات واضحة لبدء تحديد التوقعات الجديدة. أولاً وقبل كل شيء، اتخذ سياسة الاتصال المباشر. في أيامه الأولى، أجرى جولة عالمية لعمليات IBM، التقى بالقادة والموظفين والعملاء، استمع إلى مدخلاتهم وتعامل مع شكاواهم. بدأ سلسلة من الاتصالات البريدية "عزيزي الزميل" حيث وضع المبادئ والقيم للقيام بالأعمال والعمل في IBM.خاصة في الأيام المبكرة المظلمة عندما كان مستقبل IBM غامضًا، ظل يؤمن بأنه من واجب الرئيس التنفيذي للشركة أن يعلن عن وجود أزمة وكيف ستنتهي.
"لا يحدث أي تحول مؤسسي، أعتقد، بدون التزام لعدة سنوات من الرئيس التنفيذي للشركة بوضع نفسه أو نفسها باستمرار أمام الموظفين والتحدث بلغة بسيطة وواضحة ومقنعة تدفع الإقناع والعمل في جميع أنحاء المنظمة."
قد يكون من الجذاب تأجيل هذا النوع من الرسائل إلى رؤساء الأعمال التابعة أو ما شابه، ولكن جيرستنر يقول أنه في بعض الحالات، اقتضت هذه الفلسفة في التواصل منه أن "يستولي على الميكروفون من رؤساء وحدات الأعمال." في وقت تغيير مضطرب مثل هذا، الطريقة الوحيدة لضمان رسالة ثابتة عبر اللوح كانت أن تأتي من شخص واحد. بالإضافة إلى ذلك، كان خلق ثقافة عالية الأداء أولوية قصوى لجيرستنر، وكان يفهم أن الناس يتحفزون بطرق مختلفة.بالعمل تحت هذا الافتراض، هنا قائمة بالزوايا المختلفة وقائمة أولية للإجراءات التي يمكن أن ينظر فيها الشخص عندما يأمل في تحفيز الموظفين بطرق جديدة وتغيير السلوك التنظيمي:
- المال - قدم رواتب تنافسية، زيادات، مكافآت، أو خيارات الأسهم.
- التقدم - قدم الترقيات، الألقاب، والتعيينات الخاصة.
- الاعتراف - مجرد ملاحظة عمل جيد، سواء علناً أو خاصة.
- الخوف/الغضب - دع ألوانك الحقيقية تظهر، إلى حد ما.
- التعلم - أنشئ تدريبات داخلية، رعاية الدرجات، وإنشاء شراكات جامعية.
- التأثير - عين الموظفين لمشاريع ذات تأثير كبير.
- الإنتاجية - تسليط الضوء على الناتج المحدد لمشروع معين.
- تهديد الانقراض - تواصل الآثار المترتبة على عدم النجاح، أي، الخروج من العمل أو الفصل.
- الإلهام - التركيز على "الضوء في نهاية النفق،" أو الرؤية الملهمة، كوسيلة للتحفيز.
ساهم استخدام جيرستنر الحاد لعلم النفس البشري واستعداده لمواجهة ثقافة IBM في نجاحه في IBM بقدر استراتيجيته الموحدة للخدمات.
