Kto mówi, że słonie nie potrafią tańczyć?: Prowadzenie wielkiego przedsiębiorstwa przez dramatyczne zmiany

Streszczenie

Ucz się od jednego z najlepszych liderów odwracających losy firm wszech czasów, Lou Gerstnera z IBM. Jeśli twoja firma lub dział jest w kryzysie, skorzystaj z rad Kto mówi, że słonie nie potrafią tańczyć?: Prowadzenie wielkiego przedsiębiorstwa przez dramatyczne zmiany na temat tego, co robić na czele szybko tonącego statku.

Podejście Gerstnera do prowadzenia IBM z powrotem z krawędzi może być zastosowane w wielu scenariuszach. Zrozumieć znaczenie gotówki i jak uwolnić więcej jej. Zmierzyć się z toksyczną kulturą za pomocą solidnej komunikacji i pozbyć się nieskutecznych praktyk. Ożywić pracowników za pomocą strategii zorientowanej na rynek i poczucia pilności, aby pokonać konkurentów.

Przypadek przełomu w IBM i przywództwo Gerstnera pokazuje, że zwycięska strategia i kultura stojąca za jej realizacją są równie ważne.

Top 20 spostrzeżeń

1. Według Gerstnera, wolny przepływ gotówki jest najważniejszym miernikiem biznesu. Nauczył się tego jako szef RJR Nabisco, kiedy miliardy aktywów zostały zbywane, aby spłacić długi. Zastosował to samo w IBM, aby ustabilizować finanse.
2. IBM odnosiło takie sukcesy, że wydawało się to bańką: niewiele skupiano się na tym, jak ewoluują potrzeby klientów lub konkurenci.Aby zmienić tę dynamikę, Gerstner stał się mikrofonem dla skarg klientów i pozwolił rynkowi - zamiast kaprysów kierownictwa - dyktować wszystkie działania.
3. Gerstner początkowo przyjrzał się finansom IBM i uznał, że szanse firmy na przetrwanie wynoszą nie więcej niż 20%. Aby zapobiec upadkowi, zdecydował się na cięcia kosztów poprzez konsolidację funkcji, sprzedaż drogocennych przedmiotów, takich jak nieruchomości i sztuka, a ostatecznie na zwolnienia.
4. Najtrudniejszymi wyzwaniami Gerstnera były "miękkie" problemy, takie jak morale, kultura firmy i wartości.
5. Kultura bez wewnętrznej polityki pozwala pracownikom skupić się bardziej na klientach i konkurencji, a nie na kolegach z pracy. To był kluczowy krok do odbudowy pozycji rynkowej IBM. Gerstner publicznie potępiał walki o wpływy i knucie intryg.
6. Formalne prezentacje mogą być rozpraszające i nieproduktywne. Podczas jednego z pierwszych spotkań Gerstnera z wysokim rangą wykonawcą, grzecznie wyłączył ekran i powiedział: "Porozmawiajmy po prostu o Twoim biznesie." To doprowadziło do bardziej przejrzystej dyskusji na temat sytuacji.
7. Chociaż niezbędne jest zdobycie odpowiedniej pozycji na rynku, nie ignoruj wartości rygorystycznego i strategicznego zespołu R&D. To było kluczowe dla sukcesu IBM. Inwestycja miliardowa w nową technologię dla kluczowego produktu pozwoliła im przetrwać kryzys, obniżyć ceny i utrzymać ten sam marża.
8. Szukaj potencjalnych pracowników wśród swoich klientów; mają oni głębokie wglądy w słabe punkty Twojej firmy. Gerstner zyskał wiarygodność wśród klientów, mówiąc, że był klientem dłużej niż będzie prezesem IBM, a więc podzielał ich główne obawy.
9. Gdy konkurenci znacznie wyprzedzili jeden z Twoich produktów, rozważ dramatyczne obniżki cen jako ostatnią deskę ratunku. Przez siedem lat IBM obniżyło cenę swojego mainframe'a z 63 000 dolarów do 2 500 dolarów miesięcznie - spadek o 96%. Cudownie, doprowadziło to do wzrostu wolumenu o około 50% rocznie przez następne trzy lata.
10. Jeśli uważasz, że Twój zespół stracił kontakt z klientami, nakazuj działania mające na celu przywrócenie wszystkim właściwego kursu.Gerstner wymagał od 50 najwyższych pracowników IBM i ich bezpośrednich podwładnych, aby w ciągu trzech miesięcy odwiedzili pięciu swoich największych klientów, a następnie złożyli mu dwustronicowe sprawozdanie.
11. Przywróć większe poczucie własności wśród pracowników średniego szczebla i upoważnij ich do podejmowania decyzji. Gerstner zlikwidował słynny "Komitet Zarządzający" IBM, ciało składające się z najwyższych kierowników, które spotykało się co dwa tygodnie, aby omówić wszystkie ważne decyzje. Komitet Zarządzający rozmywał odpowiedzialność i przywództwo.
12. Nie zginaj swojego modelu biznesowego tylko po to, aby dostosować się do tego, co jest popularne lub co może przynieść krótkoterminowe korzyści. Wielu namawiało Gerstnera, aby podzielił IBM na indywidualne jednostki biznesowe, popularną strukturę tamtego czasu. Gerstner widział jednak dalej i widział IBM jako integratora dla klientów. Ten ruch ostatecznie uratował IBM.
13. Uważaj na liderów, którzy snują wielkie wizje bez odpowiednich podstaw. Podczas jednego z pierwszych przemówień, kiedy reporterzy domagali się od Gerstnera przedstawienia wizji, on zamiast tego skupił się na potrzebie skupienia się na rentowności i właściwej ekonomii przed zmianą kierunku.
14. Rozważ awanse z wewnątrz.Gerstner mówi, "Myślę, że byłoby absolutnie naiwne... gdybym wszedł do firmy tak skomplikowanej jak IBM z planem sprowadzenia grupy obcych..."
15. Odpowiedzialność CEO w czasie kryzysu nie polega na bezpośredniej zmianie zachowania pracowników, ale na komunikowaniu, że kryzys istnieje i jak dojdzie do jego zakończenia.
16. Komunikaty od CEO, zwłaszcza w czasie kryzysu, powinny być jak najbardziej bezpośrednie. Zamiast zakładać, że wiadomość "przecieknie", Gerstner pisał e-maile bezpośrednio do pracowników, które stały się znane jako listy "Drogi Kolego".
17. Bardziej kreatywne przekazanie Twojej wiadomości może prowadzić do lepszego przekonania. Dyrektor marketingu w IBM argumentował za konsolidacją do jednej agencji reklamowej, biorąc pod uwagę proliferację logo i brandingów w różnych jednostkach biznesowych. Kiedy jej koledzy weszli na spotkanie, znaleźli każdą ścianę ozdobioną reklamą, opakowaniem i materiałami marketingowymi wszystkich agencji IBM.
18. Polityka wynagrodzeń może wzmacniać kulturę firmy i prowadzić do samozadowolenia wśród personelu.Gerstner zwiększył wydajność pracowników i porzucił stare zasady, takie jak brak zwolnień i płaskie podwyżki, a następnie zastąpił je zmiennymi nagrodami w zależności od wyników.
19. Jeśli konkurenci wybierają twoich najlepszych wykonawców podczas twojego kryzysu, spróbuj zaoferować bardzo lukratywne opcje na akcje swoim wschodzącym gwiazdom. To przekazuje komunikat, że cenisz ich, jednocześnie zatrzymując ich na dłuższą metę.
20. Jeśli nie jesteś pewien modelu biznesowego dla swojego start-upu, rozważ twierdzenie Gerstnera, że "firmy usługowe są znacznie trudniejsze do zarządzania [niż firmy produkcyjne]." Istnieje większe ryzyko, że nie spełnisz oczekiwań klientów i większa niejasność w dostarczaniu usługi w porównaniu do produktu.

Podsumowanie

Przetrwanie kryzysu wymaga odważnego przywództwa, strategii na przyszłość, trudnych decyzji i zdolności do motywowania i inspiracji innych do podążania za tobą. Lider zmian w IBM, Louis Gerstner, zastosował te taktyki i więcej, podejmując decyzje o utrzymaniu IBM razem, dramatycznym obniżeniu cen, wejściu w nową sferę usług i reorganizacji wokół branż, a nie geografii.Poznaj jego rozumowanie i sposób, w jaki utrzymał IBM na powierzchni, dając firmie nie więcej niż 20% szans na przetrwanie ich kryzysu. Jeszcze większym wyzwaniem był konflikt kulturowy, który wybuchł, gdy Gerstner zaszczepił w IBM nowe wartości konkurencyjności i skupienia na kliencie, zastępując samozadowolenie i sztywny tradycjonalizm. Poznaj jego filozofię komunikacji i dziewięć strategii, które wybrał, aby zmotywować innych.

Strategiczne zakłady

IBM pozostaje razem

Od początku, wizja Gerstnera zjednoczonego IBM z silnym sektorem usługowym była na czele jego przywództwa. Jedną z pierwszych decyzji, które podjął po przybyciu do IBM, było postanowienie o utrzymaniu IBM razem, a nie sprzedaży poszczególnych jednostek biznesowych. Analitycy branżowi sugerowali, że IBM będzie w stanie najlepiej zrealizować wartość dla akcjonariuszy, rozbijając się i pokazując swoje karty z bardziej wartościowymi jednostkami. Jednak w świecie, w którym było nieskończenie wiele firm oferujących "elementy układanki", ale niewielu graczy chętnych i zdolnych do bycia "integratorem", Gerstner wiedział, że IBM spełni cenną potrzebę, pozostając razem i pełniąc tę rolę.Był pewny swojej pozycji dzięki wcześniejszemu doświadczeniu jako klient IBM na stanowisku szefa American Express, a później RJR Nabisco.

Gdy rozpoczął swoją kadencję, nastąpiła gorączka działań związanych z porządkowaniem finansów i współpracą z bankierami inwestycyjnymi w celu przygotowania indywidualnych IPO. Szybko zakończył to i zaczął podejmować szereg trudnych decyzji, aby zatrzymać "krwotok gotówki" i utrzymać szybko erodujący udział w rynku.

Obniż ceny i redukuj koszty, aby pozostać w grze

IBM był pionierem i dominującym graczem w świecie "mainframe" przez wiele lat. Jednak w 1992 roku rynek stał się znacznie bardziej konkurencyjny, a IBM miał problemy. Wydawało się nie do pomyślenia, aby obniżać ceny w czasie, gdy biznes już tak wiele tracił. Ale Gerstner był przekonany, że to jedyny sposób. To, co zauważył, a czego inni nie dostrzegali, to fakt, że IBM "doił" umierającą linię produktów. Dni premium za ich mainframe były już policzone, a było tylko kwestią czasu, kiedy konkurenci ich wyprzedzą. Jedynym sposobem na pozostanie w grze było uczestnictwo w wojnie cenowej.Na szczęście, IBM miał również asa w rękawie, aby utrzymać rentowność pomimo zmian cen. Kilka lat wcześniej, IBM zainwestował miliard dolarów w nową "architekturę techniczną" dla swojego produktu mainframe. Rozmiar IBM i wiele lat w branży pozwoliły im na tę kluczową inwestycję, która znacznie zwiększyła rentowność produktu w porównaniu do konkurencji.

"Jeśli ten ogromnie skomplikowany projekt mógłby się powieść, pozwoliłby na znaczne obniżki cen S/390 bez proporcjonalnej utraty zysku brutto."

Na szczęście, zakład na obniżenie cen i wykorzystanie nowej technologii CMOS okazał się sukcesem. Wolumen mainframe dramatycznie wzrósł po tych decyzjach.

Wielu przypisuje parze decyzji - obniżeniu cen i inwestycji w CMOS - ochronę IBM przed ich prawie upadkiem. Chociaż decyzja o inwestycji w CMOS została podjęta przed przybyciem Gerstnera, jego decyzja o obniżeniu cen i przetrwaniu krótkoterminowego spadku przychodów zapewniła długoterminową przyszłość biznesu.

Przetrwanie w 1993 roku oznaczało również podjęcie kilku trudnych decyzji dotyczących cięć kosztów i zwolnień.Podczas gdy IBM miało rzekomą politykę "braku zwolnień," tysiące pracowników faktycznie opuściło IBM od 1990 roku. Podjęto trudne decyzje, a liczba pracowników spadła o około 25% między 1992 a 1994 rokiem, spadając z 301 500 w 1992 roku do 256 200 w 1993 roku, a następnie do 219 800 w 1994 roku. Co ciekawe, IBM posiadało również miliony dolarów wartości sztuki i cennych nieruchomości, które zostały sprzedane na początku lat 90. jako środek do przetrwania.

Stanie się graczem usługowym

Doświadczenie Gerstnera jako klienta IBM wpłynęło na jego decyzje zarówno o utrzymaniu firmy razem, jak i o dużych inwestycjach w stanie się graczem usługowym. Podczas gdy klienci mieli do czynienia z nieskończoną ilością rozwiązań technologicznych, nikt nie podejmował skutecznie kroku naprzód, aby pomóc im wszystko połączyć, rozwiązując ich problemy biznesowe za pomocą rozwiązań technologicznych. Gerstner chciał zabrać ich tam, ramię w ramię z Dennie Welshem, który kierował IBM Integrated Systems Services Corporation. To Welsh był tym, który pierwotnie przyszedł do Gerstnera z wizją firmy usługowej.Rodzaj oferty usługowej, którą przedstawił Gerstnerowi, idealnie pasował do strategii utrzymania zintegrowanego IBM, jak również odpowiadał na potrzebę kompleksowych rozwiązań technologicznych, które Gerstner doświadczył jako CEO w innych branżach. Choć było to ekscytujące, obaj panowie zgodzili się, że będzie to trudna walka z kulturą IBM, aby wprowadzić nową strategię. Pomimo całego dodatkowego wysiłku, który to wymagało, ruch, aby uczynić IBM liderem usług, opłacił się. W 1992 roku przychody z usług wynosiły 7,4 miliarda dolarów. W 2001 roku było to już 30 miliardów dolarów.

Reorganizacja wokół globalnych branż

Wizja, którą Gerstner miał dla IBM, nie mogłaby się zrealizować bez kilku innych działań prowadzonych w tle. Jednym z tych kluczowych elementów była "organizacja," czyli struktura IBM, w tym kto jest odpowiedzialny za które produkty, usługi lub terytoria geograficzne i kto komu podlega.

Próba reorganizacji dowolnej firmy to gigantyczne wyzwanie, ale jeszcze bardziej w przypadku IBM ze względu na jego złożoność. Trzy obszary złożoności były na tapecie: klienci, technologia i pracownicy.Biorąc pod uwagę ofertę IBM, mogła ona obsługiwać dowolny rodzaj organizacji na świecie, od startupów i korporacji po organizacje pozarządowe i szkoły. Nie było jasnego segmentowania klientów. Ponadto, biorąc pod uwagę fakt, że była to firma technologiczna na początku lat 90., działała w branży, która ciągle się zmieniała. Wraz z pojawieniem się nowych technologii, pojawiały się również nowe konkurencje i standardy. I wreszcie, IBM była złożona pod względem swoich pracowników. Podczas gdy większość firm ma siedzibę główną, która daje kierunek rozproszonym lokalizacjom, takim jak franczyzy, sklepy detaliczne czy fabryki, wszyscy pracownicy IBM, liczący setki tysięcy, byli inteligentnymi, wyrażającymi swoje zdanie i wysoce wykształconymi profesjonalistami.

Jednakże, jeśli transformacja Gerstnera miała się odbyć, potrzebna była dramatyczna reorganizacja. IBM była obecnie strukturyzowana według geografii, przy czym każdy główny lider geograficzny miał duży wpływ na to, co działo się na jego terytorium. Ten podzielony punkt widzenia oznaczał, że "IBM wydawało się niezdolne do przyjęcia globalnej perspektywy klienta lub perspektywy technologicznej napędzanej wymaganiami klienta." Zamiast tego, to indywidualni liderzy krajowi mieli decydujące słowo.

"Wypowiedziałem wojnę geograficznym feudałom," mówi Gerstner.

Gerstner postanowił zorganizować IBM według globalnych zespołów branżowych. Najpierw podzielili klientów na trzynaście grup branżowych. Następnie Gerstner przekazał wszystkie bieżące konta klientów od szefów geograficznych do szefów branżowych, zapewniając każdej grupie odpowiedni budżet i personel. Nie spotkało się to z aprobatą "starej gwardii" bez problemów. Wielu odmówiło zrzeczenia się kontroli i nakazało swoim pracownikom zrobić to samo. W sumie reorganizacja geograficzna zajęła około trzy lata, aby z powodzeniem ją zrealizować.

Zmiana kultury i komunikacji

Gerstner odziedziczył kulturę tradycyjnych wartości. Pracownicy nosili białe koszule i ciemne krawaty i otrzymywali hojne świadczenia. Częścią awansu w IBM było zostanie asystentem administracyjnym dla najwyższych kierowników na pewien czas, siedząc na tyłach spotkań i robiąc notatki, będąc na każde zawołanie swojego szefa.Inne dziwaczne praktyki były również obecne, takie jak fakt, że prawie każdy mógł zawetować dowolną propozycję na jej drodze do realizacji. Wystarczyło stwierdzić, że jest się "niezgodnym", a projekt był zatrzymywany na swojej drodze.

Zjawiskiem pracy w firmie, która cieszyła się długotrwałą dominacją na rynku przez pewien czas, było to, że kultura stała się odporna na wiele nacisków konkurentów i przetrwania na typowym rynku. Potrzeby klientów były łatwo ignorowane, pracownicy byli bardziej skoncentrowani na polityce wewnętrznej niż na pokonaniu konkurentów, a oceny wyników i ich konsekwencje były słabe.

Gerstner wprowadził jasne praktyki, aby zacząć stawiać nowe oczekiwania. Przede wszystkim, przyjął politykę bezpośredniej komunikacji. W swoich pierwszych dniach przeprowadził światową trasę po operacjach IBM, spotykając się z liderami, personelem i klientami, słuchając ich opinii i przyjmując ich skargi. Rozpoczął serię komunikatów e-mailowych "Drogi Kolego", w których przedstawiał zasady i wartości prowadzenia biznesu i pracy w IBM.Szczególnie w ciemnych, wczesnych dniach, gdy przyszłość IBM była niepewna, utrzymywał przekonanie, że to zadanie dyrektora generalnego polega na komunikowaniu zarówno istnienia kryzysu, jak i sposobu jego zakończenia.

"Nie dochodzi do żadnej transformacji instytucjonalnej, jestem przekonany, bez wieloletniego zaangażowania dyrektora generalnego, który nieustannie staje przed pracownikami i mówi w prostym, zrozumiałym, przekonującym języku, który napędza przekonanie i działanie w całej organizacji."

Może być kuszące, aby przekazać tego rodzaju komunikację szefom podległych firm lub podobnym, ale Gerstner stwierdza, że w niektórych przypadkach, ta filozofia komunikacji wymagała od niego "przejęcia mikrofonu od szefów jednostek biznesowych." W czasie tak gwałtownych zmian, jedynym sposobem na zapewnienie spójnego przekazu na wszystkich szczeblach było, aby pochodził on od jednej osoby. Ponadto, stworzenie kultury wysokiej wydajności było dla Gerstnera priorytetem, a on rozumiał, że ludzie są motywowani na różne sposoby.Pracując z tym założeniem, oto lista różnych kątów i wstępna lista działań, które można rozważyć, mając nadzieję na motywowanie pracowników w nowy sposób i zmianę zachowań organizacyjnych:

• Pieniądze – Oferuj konkurencyjne wynagrodzenia, podwyżki, premie lub opcje na akcje.
• Awans – Oferuj promocje, tytuły i specjalne nominacje.
• Uznanie – Po prostu zauważ dobrze wykonaną pracę, publicznie lub prywatnie.
• Strach/Złość – Pokaż swoje prawdziwe kolory, do pewnego stopnia.
• Nauka – Organizuj szkolenia wewnętrzne, sponsoruj studia i twórz partnerstwa z uniwersytetami.
• Wpływ – Przydziel pracownikom projekty o dużym wpływie.
• Produktywność – Podkreśl konkretny wynik danego projektu.
• Groźba wyginięcia – Komunikuj konsekwencje niepowodzenia, tzn. upadku firmy lub zwolnienia.
• Inspiracja – Skup się na "światło na końcu tunelu," lub inspirującej wizji, jako środek motywacji.

Ostre spostrzegawczość Gerstnera w zakresie psychologii ludzkiej i jego gotowość do zmierzenia się z kulturą IBM przyczyniły się do jego sukcesu w IBM tak samo jak jego strategia unifikacji usług.