خلاصہ
ہمارے دور کے بہترین ٹرن آراؤنڈ لیڈرز میں سے ایک، آئی بی ایم کے لو گرسٹنر سے سیکھیں۔ اگر آپ کی کمپنی یا ڈویژن بحرانی حالت میں ہے، تو کون کہتا ہے کہ ہاتھی نہچ سکتے ہیں؟: ایک عظیم ادارے کو ڈرامائی تبدیلی کے ذریعے قیادت کرنا سے سیکھیں کہ تیزی سے ڈوبتے ہوئے جہاز کی کمان کیسے سنبھالیں۔
گرسٹنر کا طریقہ کار آئی بی ایم کو کنارے سے واپس لانے کے لئے بہت سے مواقع میں استعمال کیا جا سکتا ہے۔ نقد کی اہمیت کو سمجھیں اور اسے کیسے مزید آزاد کریں۔ مضبوط مواصلات کے ساتھ زہریلے ثقافت کا مقابلہ کریں اور ناکارہ عملوں کو ختم کریں۔ مارکیٹ ڈرائیون حکمت عملی اور مقابلوں کو شکست دینے کی جلد بازی کے ساتھ ملازمین کو دوبارہ زندہ کریں۔
آئی بی ایم کی ٹرن آراؤنڈ اور گرسٹنر کی قیادت کا معاملہ یہ دکھاتا ہے کہ فاتحانہ حکمت عملی اور اس کے عمل کے پیچھے کا ثقافت دونوں ہی اہم ہیں۔
بہترین 20 بصیرتیں
- گرسٹنر کے مطابق، آزاد نقدی بہاو ایک کاروبار کا سب سے اہم پیمانہ ہے۔ انہوں نے یہ RJR Nabisco کے سربراہ ہونے کے دوران سیکھا، جب اربوں کی اثاثے بیچ دی گئیں تھیں تاکہ قرض ادا کیے جا سکیں۔ انہوں نے یہی بات آئی بی ایم پر لاگو کی تاکہ مالیات کو مستحکم کیا جا سکے۔
- آئی بی ایم اتنی کامیاب ہو چکی تھی کہ ایسا محسوس ہوتا تھا جیسے یہ ایک بلبلہ ہے: گاہکوں کی ضروریات یا مقابلے کیسے ترقی کر رہے ہیں، اس پر زیادہ توجہ نہیں تھی۔اس ڈائنامک کو تبدیل کرنے کے لئے، گرسٹنر نے خریداروں کی شکایات کے لئے ایک مائیکروفون بن گئے اور بازار کو - ایگزیکٹوز کی خواہشات کی بجائے - تمام سرگرمیوں کا حکم دیا۔
- گرسٹنر نے ابتدائی طور پر IBM کے مالیاتی اعداد و شمار دیکھے اور سوچا کہ کمپنی کی بقا کا امکان صرف 20٪ ہے۔ تباہی سے بچنے کے لئے، انہوں نے فنکشنز کے اتحاد کے ذریعے اخراجات کم کیے، رئیل اسٹیٹ اور فائن آرٹ جیسی اعلی قیمت کی اشیاء فروخت کیں، اور آخر کار برطرفیاں۔
- گرسٹنر کی سب سے بڑی مشکلات "نرم" مسائل تھیں جیسے کہ حوصلہ، کمپنی کا ثقافت، اور اقدار۔
- ایک ثقافت جس میں اندرونی سیاست نہ ہو، ملازمین کو اپنے ساتھیوں کی بجائے زیادہ توجہ خریداروں اور مقابلوں پر دینے کی آزادی دیتی ہے۔ یہ IBM کی بازاری حیثیت کو دوبارہ تعمیر کرنے کا اہم قدم تھا۔ گرسٹنر نے عوامی طور پر زمینی جنگوں اور پیٹھ میں چھرے مارنے کو سزا دی۔
- رسمی پیش کشیں خراب کر سکتی ہیں اور بے نتیجہ ہو سکتی ہیں۔ گرسٹنر کی ایک ابتدائی میٹنگ میں ایک بڑے ایگزیکٹو کے ساتھ، انہوں نے شائستہ طور پر اسکرین بند کر دی اور کہا، "بس آپ کے کاروبار کے بارے میں بات کریں۔" یہ ایک زیادہ شفاف بحث کی طرف لے گیا۔
- جبکہ یہ ضروری ہے کہ آپ کو صحیح بازاری مقام حاصل ہو، ریسرچ اینڈ ڈیویلپمنٹ ٹیم کی سخت اور حکمت عملی قدر نہ کریں۔ یہ آئی بی ایم کی کامیابی کے لئے بنیادی تھی۔ ایک کلیدی مصنوعات کے لئے نئی ٹیکنالوجی میں ارب ڈالر کی سرمایہ کاری نے انہیں مندی سے نکالنے اور قیمتوں میں کٹوتی کرنے اور پھر بھی وہی مارجن برقرار رکھنے کی اجازت دی۔
- اپنے گاہکوں کی طرف ممکنہ ہائرز کی طرف دیکھیں؛ ان کے پاس آپ کی کمپنی کے اندھے نقطوں کی بڑی بصیرت ہوتی ہے۔ جب گرسٹنر نے کہا کہ وہ خود آئی بی ایم کے سی ای او ہونے سے زیادہ دیر تک گاہک رہے ہیں، اور اس لئے انہوں نے ان کی اہم فکر کی گونج کی، تو انہوں نے گاہکوں کے ساتھ اعتبار حاصل کیا۔
- جب مقابلہ کرنے والوں نے آپ کی ایک مصنوعات پر بہت زیادہ فوج حاصل کر لی ہو، تو آخری کوشش کے طور پر قیمتوں میں شدید کٹوتی پر غور کریں۔ سات سالوں میں، آئی بی ایم نے اپنے مین فریم کی قیمت 63,000 ڈالر سے 2,500 ڈالر فی مہینہ تک کم کر دی - 96% کی کمی۔ حیرت انگیز طور پر، اس نے مقدار میں تقریباً 50% کی سالانہ اضافے کی رونمائی کی۔
- اگر آپ کا خیال ہے کہ آپ کی ٹیم گاہکوں سے بے رابط ہو گئی ہے، تو ہر کسی کو دوبارہ راہ پر لانے کے لئے کارروائیوں کا حکم دیں۔گرسٹنر نے IBM کے 50 سب سے بڑے ملازمین اور ان کی سیدھی رپورٹوں سے مطالبہ کیا کہ وہ تین ماہ میں اپنے پانچ بڑے گاہکوں کی تشریف کریں، پھر انہیں دو صفحے کی یادداشت کے ساتھ واپس رپورٹ کریں۔
- درمیانے سطح کے عملے میں ملکیت کی بہتر حس کو بحال کریں اور انہیں فیصلے کرنے کی اختیار دیں۔ گرسٹنر نے IBM کی مشہور "مینجمنٹ کمیٹی" کو ختم کر دیا، جو بڑے افسران کا ایک جسم تھا جو ہر دو ہفتے بڑے فیصلوں کا جائزہ لیتے تھے۔ مینجمنٹ کمیٹی نے ذمہ داری اور قیادت کو متفرق کر دیا۔
- صرف اپنے کاروباری ماڈل کو مقبول یا ممکنہ طور پر مختصر مدتی کامیابیوں کے مطابق مڑنے کی کوشش نہ کریں۔ بہت سے لوگوں نے گرسٹنر سے مطالبہ کیا کہ وہ IBM کو منفرد کاروباری اکائیوں میں تقسیم کریں، جو اس وقت کا مقبول ڈھانچہ تھا۔ گرسٹنر نے اس ہائپ سے آگے دیکھا اور انہوں نے IBM کو گاہکوں کے لئے انٹیگریٹر کی تصور کیا۔ یہ حرکت آخر کار IBM کو بچا گئی۔
- ان قائدین سے محتاط رہیں جو بغیر صحیح بنیادوں کے بڑے خواب بناتے ہیں۔ ایک ابتدائی کی نوٹ ایڈریس کے دوران، جب رپورٹرز گرسٹنر سے ایک خیال پیش کرنے کے لئے بہک گئے، اس کی بجائے انہوں نے منافع پر توجہ دینے اور صحیح معاشیات پر توجہ دینے کی ضرورت پر زور دیا قبل از تبدیلی کی سمت۔
- اندرونی ترقیوں پر غور کرنے پر غور کریں۔گرسٹنر کہتے ہیں، "مجھے لگتا ہے کہ یہ بالکل نادانی ہوتی… اگر میں IBM جیسی پیچیدہ کمپنی میں آتا اور باہر سے ایک گروہ کو درآمد کرنے کی منصوبہ بندی کرتا…"
- ایک سی ای او کی زمہ داری بحران کے دوران یہ نہیں ہوتی کہ وہ ملازمین کی سلوک کو براہ راست تبدیل کرے، بلکہ یہ بتائے کہ بحران موجود ہے اور یہ کیسے ختم ہوگا۔
- سی ای او کی طرف سے مواصلات، خاص طور پر بحران کے دوران، جتنا ممکن ہو سکے براہ راست ہونا چاہیے۔ گرسٹنر نے ملازمین کو براہ راست ای میلز تیار کیے، جنہیں "پیارے ساتھی" خطوط کہا گیا۔
- آپ کے پیغام کی زیادہ تخلیقی ترسیل بہتر تسلیم کرنے میں مددگار ہو سکتی ہے۔ IBM میں ایک مارکیٹنگ ایگزیکٹو نے ایک اشتہاری ایجنسی کے لئے متحدہ ہونے کا مقدمہ کھڑا کیا، بزنس یونٹس میں لوگوز اور برانڈنگ کی افزائش کی بنا پر۔ جب اس کے ساتھی میٹنگ میں داخل ہوئے، تو انہوں نے ہر دیوار پر IBM کی تمام ایجنسیوں کی اشتہاری، پیکیجنگ، اور مارکیٹنگ سہولیات کو سجایا ہوا پایا۔
- معاوضہ کی پالیسیاں کمپنی کی ثقافت کو مزید مضبوط کر سکتی ہیں اور اس سے عملہ میں خود رضامندی پیدا ہو سکتی ہے۔گرسٹنر نے ملازمین کی کارکردگی کو بہتر بنایا اور پرانے اصولوں جیسے کوئی برطرفیاں نہیں اور فلیٹ اضافے کو ختم کر دیا، پھر انہیں کارکردگی کے بنیاد پر متغیر انعامات سے بدل دیا۔
- اگر آپ کے مقابلہ میں آپ کے بہترین کارکنوں کو آپ کی بحران کے دوران اٹھا لیا گیا ہے، تو کوشش کریں کہ آپ کے اٹھتے ہوئے ستاروں کو بہت فائدہ مند اسٹاک اختیارات پیش کریں۔ یہ پیغام بھیجتا ہے کہ آپ ان کی قدر کرتے ہیں جبکہ یہ بھی انہیں لمبے عرصے کے لئے ٹھہرنے میں سرمایہ کاری کرتے ہیں۔
- اگر آپ کو اپنے سٹارٹ اپ کے لئے کاروباری ماڈل کے بارے میں شک ہے، تو گرسٹنر کے دعوے پر غور کریں کہ "خدمات کے کاروبار کو بہت زیادہ مشکل سے منظم کرنا ہوتا ہے [مصنوعات کے کاروبار سے]۔" یہ خطرہ زیادہ ہوتا ہے کہ آپ گاہک کی توقعات سے کم ہو جائیں گے اور خدمت کی تقسیم کے مقابلے میں ایک مصنوعات میں زیادہ ابہامیت ہوتی ہے۔
خلاصہ
بحران سے نجات پانے کے لئے بہادر قیادت، مستقبل کے لئے ایک حکمت عملی، سخت فیصلے، اور دوسروں کو متحرک اور پرجوش بنانے کی صلاحیت کی ضرورت ہوتی ہے۔ آئی بی ایم کے ٹرن آراونڈ لیڈر لوئس گرسٹنر نے ان تکتیکوں کو لاگو کیا اور زیادہ سے زیادہ، آئی بی ایم کو اکٹھا رکھنے، قیمتوں میں ڈرامائی کمی، نئے علاقے کی خدمات میں داخل ہونے، اور صنعتوں کے گرد دوبارہ تشکیل دینے کے لئے کالز بنائیں۔اس کی وجوہات کو سیکھیں اور یہ کہ کس طرح اس نے آئی بی ایم کو تیرنے کے لئے رکھا جب انہوں نے کاروبار کو ان کے منہدن سے زیادہ 20 فیصد کا موقع دیا۔ ایک بڑی چیلنج یہ تھا کہ وہ کلچر کا تصادم جو اس نے آئی بی ایم میں نئی قیمتوں کی بنیاد پر مقابلہ کیا اور گاہک کی توجہ کی بجائے خود راضی اور سخت روایت پسندی۔ اس کی مواصلاتی فلسفہ اور وہ نو اسٹریٹیجیز سیکھیں جنہوں نے دوسروں کو حوصلہ افزائی کرنے کا انتخاب کیا۔
استراتیجک شرطیں
آئی بی ایم ساتھ رہتا ہے
شروع سے ہی، گرسٹنر کا خیال ایک متحدہ آئی بی ایم میں ایک مضبوط خدمات کے بازو کے ساتھ سب سے آگے تھا۔ جب وہ آئی بی ایم میں آئے تو انہوں نے جو پہلا فیصلہ کیا وہ یہ تھا کہ آئی بی ایم کو ساتھ رکھیں بجائے اس کے کہ وہ انفرادی کاروباری اکائیوں کو بیچ دیں۔ صنعتی تجزیہ کاروں نے تجویز دی کہ آئی بی ایم اپنے زیادہ قیمتی اکائیوں کے ساتھ اپنے کارڈ دکھا کر ٹوٹ کر اور بہترین حصہ دار قدرتی قیمت حاصل کر سکتا ہے۔ لیکن، ایک دنیا میں جہاں "پزل کے ٹکڑے" پیش کرنے والی بے شمار کمپنیوں تھیں لیکن "انٹیگریٹر" بننے کے لئے تیار اور قابل چند کھلاڑی تھے، گرسٹنر جانتے تھے کہ آئی بی ایم اس کردار کو ادا کرتے ہوئے ساتھ رہ کر ایک قیمتی ضرورت پوری کرے گا۔وہ اپنی حیثیت پر یقینی بنے ہوئے تھے کیونکہ ان کا پچھلا تجربہ آئی بی ایم کے کسٹمر ہونے کا آمریکن ایکسپریس اور بعد میں آر جے آر نبیسکو کے سربراہ ہونے کا تھا۔
جب ان کا عہدہ شروع ہوا، تو مالیاتی امور کو صفا کرنے اور انفرادی آئی پی اوز کی تیاری کے لئے سرمایہ کاروں کے ساتھ کام کرنے میں ایک ہنگامہ تھا۔ انہوں نے اسے فوری طور پر ختم کر دیا اور "نقد کے خون کے اخراج" کو روکنے اور تیزی سے کم ہوتے ہوئے بازار کے حصے کو برقرار رکھنے کے لئے سخت فیصلے کرنے شروع کر دیے۔
کھیل میں رہنے کے لئے قیمتوں میں کمی اور لاگتوں میں کٹوتی کریں
آئی بی ایم نے سالوں سے "مین فریم" دنیا میں ایک جدید اور غالب کھلاڑی رہا تھا۔ ہالانکہ، 1992 کے آنے پر، یہ خلا مزید مقابلتی ہو گئی تھی اور آئی بی ایم مشکل میں تھا۔ ایسے وقت میں قیمتوں میں کمی کرنا ناممکن معلوم ہوتا تھا جب کہ کاروبار پہلے ہی اتنے زیادہ پیسے کھو رہا تھا۔ لیکن گرسٹنر کو یقین تھا کہ یہی واحد طریقہ ہے۔ وہ جو چیز دیکھتے تھے جو دوسرے نہیں دیکھتے تھے وہ یہ تھی کہ آئی بی ایم ایک مرنے والی مصنوعات کی لائن کو "دودھ" نکال رہا تھا۔ ان کے مین فریم پر پریمیم قیمتوں کے دن کمزور ہو رہے تھے، اور یہ وقت کا معاملہ تھا کہ مقابلے میں انہیں باہر کر دیا جائے۔ کھیل میں رہنے کا واحد طریقہ قیمت کی جنگ میں شرکت کرنا تھا۔خوش قسمتی سے، آئی بی ایم کے پاس اپنی آستین میں ایک چال بھی تھی جس نے قیمتوں میں تبدیلی کے باوجود منافع کی حفاظت کی۔ کچھ سال پہلے، آئی بی ایم نے اپنے مین فریم مصنوعات کے لئے نئے "تکنیکی معماری" میں ارب ڈالر کی سرمایہ کاری کی تھی۔ آئی بی ایم کا حجم اور کاروبار میں کئی سالوں کا تجربہ انہیں یہ اہم سرمایہ کاری کرنے کی اجازت دیتا ہے جو مصنوعات کی منافع کو مقابلے میں بہت زیادہ بڑھا دیتا ہے۔
"اگر یہ بہت پیچیدہ منصوبہ کامیاب ہوتا، تو یہ S/390 میں بڑی کمی کی اجازت دیتا بغیر کہ خام مفید میں کمی ہو۔"
خوشی کی بات ہے، قیمتوں میں کمی اور نئی CMOS ٹیکنالوجی کا استعمال کرنے کا داو پورا ہوا۔ ان فیصلوں کے بعد مین فریم کی مقدار میں بہت زیادہ اضافہ ہوا۔
بہت سے لوگ اس جوڑے کے فیصلوں – قیمتوں میں کمی اور CMOS میں سرمایہ کاری – کو آئی بی ایم کی قریبی خرابی کے دوران حفاظت کے لئے کریڈٹ دیتے ہیں۔ گرچہ CMOS میں سرمایہ کاری کرنے کا فیصلہ گرسٹنر کے آمد سے پہلے ہی کیا گیا تھا، لیکن ان کا فیصلہ قیمتوں کو کم کرنے اور مختصر مدتی آمدنی میں کمی کا مقابلہ کرنے کا یقینی بناتا ہے کہ کاروبار کا طویل مدتی مستقبل۔
1993 میں باقی رہنے کا مطلب یہ بھی تھا کہ خرچہ کاٹنے اور برطرفیوں کے بارے میں کچھ سخت فیصلے کرنے پڑے۔جبکہ IBM کی ایک افواہ تھی کہ "کوئی برطرفیاں نہیں"، ہزاروں ملازمین واقعی میں 1990 سے IBM چھوڑ چکے تھے۔ مشکل فیصلے کئے گئے، اور ملازمین کی تعداد میں تقریباً 25٪ کمی ہوئی، 1992 سے 1994 کے درمیان 301,500 سے گر کر 256,200 ہو گئی اور پھر 1994 میں 219,800 ہو گئی۔ دلچسپ بات یہ ہے کہ IBM نے 1990 کی شروعات میں بچاؤ کے طور پر بیچ دیے گئے میلینوں ڈالر کی قیمتی فنکاری اور قیمتی جائیداد کا مالک بھی تھا۔
ایک خدمات کا کھلاڑی بننا
گرسٹنر کا پس منظر IBM کے طور پر ایک صارف نے اس کے فیصلوں کو متاثر کیا کہ وہ کمپنی کو اکٹھا رکھنے اور خدمات کے کھلاڑی بننے میں بھاری سرمایہ کاری کرنے کا فیصلہ کرتے ہیں۔ جبکہ صارفین کو ٹیکنالوجی حلوں کی لامتناہی فراہمی کا سامنا کرنا پڑ رہا تھا، کوئی بھی اصولی طور پر ان کی مدد کرنے کے لئے سامنے نہیں آ رہا تھا تاکہ وہ اسے سب کچھ اکٹھا کر سکیں، اپنے کاروباری مسائل کو ٹیکنالوجی حلوں کے ساتھ حل کریں۔ گرسٹنر نے انہیں وہاں لے جانا چاہا، دینی ویلش کے ساتھ کندھے سے کندھہ ملا کر، جو IBM کے Integrated Systems Services Corporation کا سربراہ تھے۔ ویلش وہ شخص تھا جس نے خدمات کی کمپنی کے لئے بصیرت لے کر گرسٹنر کے پاس آیا تھا۔جو خدمت کی پیشکش کا طریقہ کار گرسٹنر کو پیش کیا گیا تھا وہ بالکل ایک یکجہتی آئی بی ایم بنے رہنے کی حکمت عملی کے ساتھ موافق تھا اور گرسٹنر نے دیگر صنعتوں میں ایک سی ای او کے طور پر مکمل ٹیکنالوجی حلوں کی ضرورت کو بھی پورا کیا۔ ہالانکہ یہ بہت پرجوش تھا، دونوں مردوں نے اتفاق کیا کہ یہ نئی حکمت عملی کو لاگو کرنے کے لئے آئی بی ایم کے ثقافت کے خلاف ایک اوپر کی جنگ ہوگی۔ باوجود اس کے کہ اس نے زیادہ محنت کی ضرورت ہوئی، آئی بی ایم کو خدمات کا لیڈر بنانے کا حرکت کامیاب رہا۔ 1992 میں، خدمات کی آمدنی 7.4 ارب ڈالر تھی۔ 2001 میں، یہ 30 ارب ڈالر تھی۔
عالمی صنعتوں کے گرد نظم و ضبط
گرسٹنر کا آئی بی ایم کے لئے خیال اگر پس منظر میں کچھ دیگر کوششوں کے بغیر قائم نہ ہوتا تو۔ ان ناگزیر ٹکڑوں میں سے ایک "تنظیم" تھی، یا آئی بی ایم کا ڈھانچہ، جس میں شامل ہے کہ کون سی مصنوعات، خدمات، یا جغرافیائی علاقے کے لئے ذمہ دار ہے اور کون کس کو رپورٹ کرتا ہے۔
کسی بھی کمپنی کو دوبارہ تشکیل دینے کی کوشش ایک بڑا کام ہے، لیکن آئی بی ایم کی صورتحال میں یہ اور بھی زیادہ ہے کیونکہ اس کی پیچیدگی ہے۔ تین پیچیدگی کے عناصر کھیل رہے تھے: صارفین، ٹیکنالوجی، اور ملازمین۔IBM کی پیشکشوں کو دیکھتے ہوئے، یہ کسی بھی قسم کے تنظیم کی خدمت کر سکتی تھی، چاہے وہ اسٹارٹ اپس ہوں یا کارپوریشنز، غیر حکومتی تنظیمیں یا اسکولز۔ کوئی صاف طور پر مشتری کا تقسیم بندی نہیں تھی۔ اس کے علاوہ، یہ حقیقت کو مد نظر رکھتے ہوئے کہ یہ 1990 کی شروعات میں ایک ٹیکنالوجی کمپنی تھی، یہ ایک ایسی صنعت میں کام کر رہی تھی جو مسلسل تبدیل ہو رہی تھی۔ جیسے ہی نئی ٹیکنالوجی سامنے آئی، نئے مقابلے اور معیارات بھی آ گئے۔ اور آخر میں، IBM اپنے ملازمین کے حوالے سے پیچیدہ تھی۔ جبکہ زیادہ تر کمپنیوں کے پاس ایک کارپوریٹ ہیڈکوارٹر ہوتا ہے جو فرانچائز، ریٹیل اسٹورز یا فیکٹریوں جیسے متفرق مقامات کو ہدایت دیتا ہے، تو IBM کے لاکھوں ملازمین سب ہی ہوشیار، رائے رکھنے والے اور اعلی تعلیم یافتہ پیشہ ور تھے۔
پھر بھی، اگر گرسٹنر کا تبدیلی آنے والی تھی، تو ایک ڈرامائی تنظیمی تبدیلی کی ضرورت تھی۔ IBM کو فی الحال جغرافیائی طور پر تقسیم کیا گیا تھا، جس میں ہر بڑے جغرافیائی لیڈر کو اپنے علاقے میں ہونے والی ہر چیز پر قوت ور طاقت ہوتی تھی۔ یہ ٹوٹے ہوئے نقطہ نظر نے یہ معنی بنا دیا تھا کہ "IBM کو عالمی مشتری کا نقطہ نظر یا مشتری کی ضروریات سے متاثر ہونے والے ٹیکنالوجی کا نقطہ نظر لینے سے قاصر معلوم ہوتا تھا۔" بجائے اس کے کہ یہ ملکی رہنماؤں تھے جنہوں نے کہا تھا۔
"میں نے جغرافیائی فیفڈومز پر جنگ کا اعلان کیا،" گرسٹنر کہتے ہیں۔
گرسٹنر نے آئی بی ایم کو بجائے گلوبل انڈسٹری ٹیمز کے مطابق تنظیم کرنے کا ارادہ کیا۔ سب سے پہلے، انہوں نے گاہکوں کو تیرہ صنعتی گروپوں میں تقسیم کیا۔ پھر، گرسٹنر نے تمام موجودہ گاہک اکاؤنٹس کو جغرافیائی سربراہوں سے دور اور گلوبل انڈسٹری سربراہوں کی طرف منتقل کیا، یقینی بناتے ہوئے کہ ہر گروپ کے پاس کافی بجٹ اور عملہ ہو۔ یہ "پرانے گارڈ" کے ساتھ بغیر رکاوٹ کے نہیں ہوا۔ بہت سے لوگوں نے قابو چھوڑنے سے انکار کر دیا اور اپنے عملہ کو بھی یہی کرنے کی ہدایت دی۔ کل میں، جغرافیائی دوبارہ تنظیم کرنے میں کامیابی کے لئے تقریباً تین سال لگے۔
ثقافتی تبدیلی اور مواصلات
گرسٹنر نے روایتی اقدار کی ثقافت وراثت میں پائی۔ ملازمین نے سفید قمیض اور تاریک ٹائی پہنی اور فراخدلانہ فوائد حاصل کیے۔ آئی بی ایم میں اوپر چڑھنے کا حصہ بننے کا حصہ، کچھ وقت کے لئے اعلی ایگزیکٹوز کی ایڈمنسٹریٹو اسسٹنٹ بننے کا شامل تھا، میٹنگز کے پچھلے حصے میں بیٹھ کر نوٹ لیتے ہوئے جبکہ آپکے بوس کی مرضی پر۔دوسری عجیب روایات بھی موجود تھیں، جیسے کہ تقریباً ہر شخص کسی بھی تجویز کو اس کے پھل پھولنے کی راہ میں روک سکتا تھا۔ ایک کو صرف یہ کہنا پڑتا کہ وہ "غیر متفق ہیں"، اور ایک منصوبہ اسی وقت روک دیا جاتا۔
ایک ایسی کمپنی میں کام کرنے کی ایک عجیب بات یہ تھی کہ جس نے کچھ وقت تک بازار کی حکمرانی کا لطف اٹھایا تھا کہ اس کی ثقافت کو مقابلوں کے دباؤ اور ایک معمولی بازار میں باقی رہنے سے بچا لیا گیا تھا۔ گاہکوں کی ضروریات کو آسانی سے نظر انداز کیا جا سکتا تھا، ملازمین اندرونی سیاست پر مقابلوں کو پیچھے چھوڑنے کی بجائے زیادہ توجہ دیتے تھے، اور کارکردگی کی درجہ بندی اور ان کے معنوں کمزور تھے۔
گرسٹنر نے نئی توقعات مقرر کرنے کے لئے واضح عملیات شروع کیں۔ سب سے پہلے، انہوں نے براہ راست مواصلات کی پالیسی اپنائی۔ ان کے ابتدائی دنوں میں، انہوں نے آئی بی ایم کے آپریشنز کا عالمی دورہ کیا، لیڈرز، عملہ، اور گاہکوں سے ملاقات کی، ان کی رائے سنی اور ان کی شکایات کا سامنا کیا۔ انہوں نے "پیارے ساتھی" ای میل مواصلات کی ایک سلسلہ شروع کیا جہاں انہوں نے آئی بی ایم میں کام کرنے اور کاروبار کرنے کے اصولوں اور اقدار کو بیان کیا۔خاص طور پر اندھیرے ابتدائی دنوں میں جب آئی بی ایم کا مستقبل مشکوک تھا، انہوں نے یہ عقیدہ قائم رکھا کہ یہ سی ای او کا کام ہے کہ وہ بحران کی موجودگی اور اس کا کیسے اختتام ہوگا، دونوں باتوں کا اظہار کرے۔
"میں یقین کرتا ہوں کہ کوئی ادارتی تبدیلی نہیں ہوتی، اگر سی ای او نے خود کو ملازمین کے سامنے مستقل طور پر نہیں رکھا ہو اور وہ سادہ، سادہ، متاثر کن زبان میں بات نہ کرے جو تنظیم بھر میں یقین اور عمل کو فروغ دے۔"
یہ لالچ دلانے والی بات ہو سکتی ہے کہ اس قسم کی پیغام بھیجنے کو ماتحت کاروبار کے سربراہوں یا اس جیسے لوگوں کے سپرد کر دیا جائے، لیکن گرسٹنر کہتے ہیں کہ کچھ صورت حالات میں، اس مواصلاتی فلسفے نے انہیں مجبور کیا کہ وہ "کاروباری یونٹ کے سربراہوں سے مائیکروفون چھین لیں۔" ایسے وقت میں جب اتنا شوریدہ تبدیلی ہو، بورڈ بھر میں مستقل پیغام یقینی بنانے کا صرف ایک طریقہ تھا کہ وہ ایک شخص سے آئے۔ اس کے علاوہ، ایک عالی کارکردگی کا ثقافت پیدا کرنا گرسٹنر کی اولین ترجیح تھی، اور انہیں یہ سمجھ تھی کہ لوگ مختلف طریقوں سے حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔اس مفروضہ کے تحت کام کرتے ہوئے، یہاں مختلف زاویوں کی ایک فہرست اور ایک ابتدائی کارروائیوں کی فہرست ہے جسے کوئی شخص نئے طریقوں میں ملازمین کو اُمیدوار بنانے اور تنظیمی رویے کو تبدیل کرنے کی امید میں غور کر سکتا ہے:
- پیسہ – مقابلہ کرنے والی تنخواہ، اضافے، بونس یا اسٹاک آپشنز پیش کریں۔
- ترقی – ترقیات، عناوین اور خصوصی تقرریات پیش کریں۔
- تسلیمی – بس ایک اچھا کام کرنے کا نوٹ کریں، چاہے عوامی طور پر یا نجی طور پر۔
- خوف/غصہ – اپنے اصلی رنگ دکھائیں، کچھ حد تک۔
- سیکھنا – گھریلو تربیتیں قائم کریں، ڈگریوں کا اہتمام کریں، اور یونیورسٹی شراکتداریاں بنائیں۔
- اثر – ملازمین کو اوتسائز اثر کے ساتھ منصوبوں کے لئے تفویض کریں۔
- پیداوار – ایک مخصوص منصوبے کی مخصوص پیداوار کو نمایاں کریں۔
- خاتمے کا خطرہ – کامیاب نہ ہونے کے معنوں کو بیان کریں، یعنی، کاروبار بند کرنے یا برطرف کرنے کا۔
- الہام – محفز بننے کے طریقے کے طور پر "سرنگ کے دوسرے سر پر روشنی" یا الہامی ویژن پر توجہ دیں۔
گرسٹنر کا انسانی نفسیات کا ہوشیار استعمال اور ان کی آئی بی ایم کی ثقافت پر حملہ کرنے کی استعداد نے ان کی آئی بی ایم میں کامیابی میں اتنا ہی حصہ ڈالا جتنا ان کی خدمات کی یکجہتی کی حکمت عملی نے۔
