시놉시스
IBM의 루 게르스트너와 같은 모든 시대 최고의 회복 전문가 중 한 명으로부터 배우십시오. 만약 당신의 회사나 부서가 위기 상황이라면, 빠르게 침몰하는 배의 헬름에서 무엇을 해야 하는지에 대해 누가 코끼리가 춤추지 못한다고 했나?: 극적인 변화를 통해 위대한 기업을 이끄는 법의 전략을 참고하십시오.
게르스트너의 IBM을 위기에서 회복시키는 방법은 많은 시나리오에서 적용될 수 있습니다. 현금의 중요성을 이해하고 더 많은 현금을 확보하는 방법을 알아보십시오. 강력한 커뮤니케이션으로 유해한 문화를 해결하고 비효율적인 관행을 없애십시오. 시장 중심의 전략과 경쟁자를 이기기 위한 긴급성 감각으로 직원들을 새롭게 활력을 불어넣으십시오.
IBM의 회복 사례와 게르스트너의 리더십은 이길 수 있는 전략과 그 실행 뒤의 문화가 동등하게 중요하다는 것을 보여줍니다.
상위 20개의 통찰력
- 게르스트너에 따르면, 자유 현금 흐름은 사업의 가장 중요한 측정 항목입니다. 그는 RJR Nabisco의 수장으로서 수십억 달러의 자산이 부채 상환을 위해 처분되는 것을 보면서 이를 배웠습니다. 그는 이를 IBM에 적용하여 재무 상태를 안정화했습니다.
- IBM은 그만큼 성공적이었기 때문에 거품처럼 느껴졌습니다: 고객의 필요성이나 경쟁자가 어떻게 발전하고 있는지에 대한 초점이 거의 없었습니다. 이 동적을 바꾸기 위해, 게르스트너는 고객의 불만에 대한 마이크로폰이 되어 시장 - 임원들의 변덕 대신 - 모든 활동을 지시하게 했습니다.[/item]
- 게르스트너는 처음에 IBM의 재무 상태를 보고 회사의 생존 가능성이 20%도 안 될 것이라고 생각했습니다. 몰락을 막기 위해, 그는 기능의 통합을 통해 비용을 줄이고, 부동산과 고가의 예술품을 팔아, 결국은 직원을 해고했습니다.
- 게르스트너의 가장 어려운 도전은 사기, 회사 문화, 가치와 같은 '부드러운' 문제들이었습니다.
- 내부 정치가 없는 문화는 직원들이 동료들보다 고객과 경쟁자에 더 집중하게 해줍니다. 이것은 IBM의 시장 위치를 재건하는 데 중요한 단계였습니다. 게르스트너는 영역 싸움과 배신을 공개적으로 비난했습니다.
- 공식적인 발표는 방해가 되고 비생산적일 수 있습니다. 게르스트너가 최고 경영진과의 첫 회의에서, 그는 공손하게 화면을 끄고 '당신의 사업에 대해 이야기해 봅시다'라고 말했습니다. 이것은 상황에 대한 더 투명한 논의를 이끌었습니다.
- 적절한 시장 위치를 확보하는 것이 중요하긴 하지만, 철저하고 전략적인 R&D 팀의 가치를 무시하지 마세요. 이것은 IBM의 성공에 결정적이었습니다. 핵심 제품에 대한 새로운 기술에 대한 수십억 달러의 투자는 그들이 경기 침체를 극복하고 가격을 낮추면서도 동일한 마진을 유지할 수 있게 했습니다.
- 잠재적인 채용 대상을 찾기 위해 고객을 참조하세요. 그들은 회사의 맹점에 대한 중요한 통찰력을 가지고 있습니다. 게르스트너는 자신이 IBM의 CEO가 될 것보다 더 오랫동안 고객이었다고 말했을 때 고객들에게 신뢰를 얻었고, 따라서 그들의 주요 우려를 반영했습니다.
- 경쟁사가 당신의 제품 중 하나에 상당한 진전을 이루었다면, 최후의 노력으로 대폭적인 가격 인하를 고려해 보세요. 7년 동안 IBM은 주요 프레임워크의 가격을 월 $63,000에서 $2,500으로 낮추었습니다 - 96%의 감소입니다. 놀랍게도, 이것은 그 다음 세 년 동안 매년 약 50%씩의 볼륨 증가를 이끌어냈습니다.
- 당신이 당신의 팀이 고객들과 닿지 않고 있다고 생각한다면, 모두를 다시 올바른 궤도로 돌려놓기 위한 조치를 명령하세요.게르스트너는 IBM의 가장 고위 직원 50명과 그들의 직접 보고자들이 3개월 안에 가장 큰 고객 5곳을 방문하고, 그에게 2페이지의 보고서를 제출하도록 요구했습니다.
- 중간 관리자들에게 더 큰 소유권을 회복시키고 그들이 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여하십시오. 게르스트너는 IBM의 유명한 '경영위원회'를 폐지했습니다. 이 위원회는 고위 경영진들이 모여 큰 결정들을 검토하는 기구였습니다. 경영위원회는 책임과 리더십을 분산시켰습니다.
- 단기적인 승리를 가져올 수 있는 것이나 인기 있는 것에 맞춰 비즈니스 모델을 수정하는 것에만 집중하지 마십시오. 많은 사람들이 게르스트너에게 IBM을 개별 사업부로 분할하라고 권했습니다. 이는 당시 인기 있는 구조였습니다. 그러나 게르스트너는 그런 환호를 넘어서고 고객을 위한 통합자로서의 IBM을 상상했습니다. 이 결정은 결국 IBM을 구했습니다.
- 기본적인 것이 제대로 갖추어지지 않은 상태에서 큰 비전을 내세우는 리더들을 조심하십시오. 초기 기조 연설에서, 기자들이 게르스트너에게 비전을 제시하라고 요구하는 동안, 그는 대신 수익성과 올바른 경제적 기준에 집중해야 한다고 강조했습니다.
- 내부에서 승진을 고려해 보십시오.게르스트너는 말합니다, "IBM처럼 복잡한 회사에 외부인들을 수입하는 계획을 가지고 들어갔다면... 그것은 정말로 순진했을 것입니다..."
- 위기 도중 CEO의 책임은 직원들의 행동을 직접 바꾸는 것이 아니라, 위기가 존재하고 어떻게 종결될 것인지를 전달하는 것입니다.
- 특히 위기 도중 CEO로부터의 커뮤니케이션은 가능한 직접적이어야 합니다. 메시지가 "물방울처럼 퍼져나갈 것이라고" 가정하는 대신, 게르스트너는 직원들에게 직접 이메일을 작성했고, 이것이 "친애하는 동료들에게"라는 편지로 알려졌습니다.
- 메시지를 더 창의적으로 전달하면 설득력이 더욱 향상될 수 있습니다. IBM의 마케팅 임원은 로고와 브랜딩이 사업 부문 간에 확산되어 있음을 감안하여 한 광고 대행사로 통합하는 것을 주장했습니다. 그녀의 동료들이 회의에 들어왔을 때, 그들은 IBM의 모든 대행사의 광고, 포장, 마케팅 콜래터럴이 모든 벽에 장식되어 있는 것을 발견했습니다.
- 보상 정책은 회사 문화를 강화하고 직원들 사이에 자기만족을 유도할 수 있습니다.게르스트너는 직원의 성과를 향상시키고, 해고 없음과 동일한 인상률과 같은 오래된 규칙을 폐지한 후, 성과에 따른 가변 보상으로 대체했습니다.
- 위기 도중 경쟁사가 당신의 최고의 성과자를 뺏어가면, 당신의 유망주에게 매우 매력적인 주식 옵션을 제안해 보십시오. 이는 당신이 그들을 중요하게 생각하면서도 그들이 장기적으로 머무르도록 투자하게 하는 메시지를 전달합니다.
- 당신의 스타트업에 대한 비즈니스 모델에 대해 확신이 없다면, 게르스트너의 주장인 "서비스 사업은 제품 사업보다 훨씬 더 관리하기 어렵다"를 고려해 보십시오. 고객의 기대에 미치지 못할 위험이 더 크고, 서비스의 제공에 대한 모호성이 제품에 비해 더 큽니다.
요약
위기를 극복하려면 대담한 리더십, 미래를 위한 전략, 강력한 결정, 그리고 다른 사람들을 동기부여하고 당신과 함께 오도록 영감을 주는 능력이 필요합니다. IBM의 회생 리더 루이스 게르스트너는 이러한 전략을 실행하고 더 나아가, IBM을 유지하고, 가격을 대폭 낮추고, 새로운 서비스 영역에 진입하고, 지리적으로가 아닌 산업 중심으로 재편하는 결정을 내렸습니다.그의 추론을 배우고, 사업이 그들의 침체를 극복할 가능성이 20%밖에 없다고 판단한 후에도 IBM을 유지하는 방법을 배우십시오. 더 큰 도전은 그가 IBM에 경쟁력과 고객 중심의 새로운 가치를 주입하면서 일어난 문화 충돌이었습니다. 그의 의사소통 철학과 다른 사람들을 동기부여하기 위해 선택한 아홉 가지 전략을 배우십시오.
전략적 배팅
IBM은 유지된다
처음부터 게르스트너의 비전은 강력한 서비스 부문을 갖춘 통합된 IBM이 그의 리더십의 최전선에 있었습니다. IBM에 들어오자마자 그가 내린 첫 번째 결정 중 하나는 IBM을 유지하기 위한 결정이었습니다, 개별 사업 부문을 팔아치우는 대신. 산업 분석가들은 IBM이 분할하고 그들의 더 가치 있는 부문을 공개함으로써 주주 가치를 최대한 실현할 수 있을 것이라고 제안했습니다. 그러나 "퍼즐 조각"을 제공하는 무수히 많은 회사가 있지만 "통합자"가 될 의지와 능력을 가진 플레이어가 거의 없는 세상에서, 게르스트너는 IBM이 그 역할을 하면서 유지되면서 중요한 필요성을 충족시킬 것을 알고 있었습니다.그는 이전에 아메리칸 익스프레스와 나중에 RJR Nabisco의 수장으로 IBM 고객이었던 경험 때문에 자신의 위치에 대해 확신하고 있었습니다.
그의 임기가 시작되자마자, 재무 정리와 투자 은행가들과 개별 IPO를 준비하는 데 열을 올리는 활동이 활발히 이루어졌습니다. 그는 이를 빠르게 중단시키고, 현금 유출을 막고 빠르게 침식되는 시장 점유율을 유지하기 위한 일련의 어려운 결정을 내리기 시작했습니다.
게임에 머물기 위해 가격을 낮추고 비용을 줄이세요
IBM은 수년 동안 선구자이자 "메인프레임" 세계의 지배적인 플레이어였습니다. 그러나 1992년이 되자, 이 분야는 훨씬 더 경쟁적이었고 IBM은 곤경에 처해 있었습니다. 이미 비즈니스가 많은 돈을 잃고 있는 상황에서 가격을 낮추는 것은 상상할 수 없는 일이었습니다. 그러나 게르스트너는 이것이 유일한 방법이라고 확신하고 있었습니다. 그가 다른 사람들이 보지 못한 것은 IBM이 죽어가는 제품 라인을 "착취"하고 있다는 것이었습니다. 그들의 메인프레임에 대한 프리미엄 가격 설정의 날들은 줄어들고 있었고, 경쟁사들이 그들을 밀어내기 전에 시간 문제였습니다. 게임에 머물기 위한 유일한 방법은 가격 전쟁에 참여하는 것이었습니다.다행히도, IBM은 가격 변동에도 불구하고 이익을 유지하기 위한 비결을 가지고 있었습니다. 몇 년 전, IBM은 주요 제품에 대한 새로운 "기술 아키텍처"에 수십억 달러를 투자했습니다. IBM의 규모와 오랜 경험은 이 중요한 투자를 가능하게 했고, 이로 인해 제품의 이익성이 경쟁사에 비해 크게 증가했습니다.
"이 엄청나게 복잡한 프로젝트를 성공적으로 수행할 수 있다면, S/390의 가격을 크게 낮추면서도 대체적인 이익 감소 없이 이를 가능하게 할 것입니다."
다행히도, 가격을 낮추고 새로운 CMOS 기술을 사용하는 베팅이 성공했습니다. 이러한 결정들 이후에 메인프레임의 판매량이 급격히 증가했습니다.
많은 사람들이 이 두 가지 결정 - 가격 인하와 CMOS에 투자 - 이 IBM을 거의 붕괴 상태에서 보호했다고 인정합니다. CMOS에 투자하는 선택은 게르스트너의 도착 이전에 이루어졌지만, 그의 가격 인하 결정과 단기적인 수익 감소를 감내하는 결정은 사업의 장기적인 미래를 보장했습니다.
1993년에 살아남기 위해서는 비용 절감과 해고에 관한 어려운 결정을 내려야 했습니다.IBM은 "해고 없음"이라는 소문이 돌았지만, 실제로는 1990년 이후 수천 명의 직원이 IBM을 떠났습니다. 어려운 결정이 내려졌고, 직원 수는 1992년부터 1994년 사이에 약 25% 감소하여 1992년 301,500명에서 1993년 256,200명으로 떨어졌다가 1994년에는 219,800명으로 떨어졌습니다. 흥미롭게도, IBM은 수백만 달러의 미술품과 귀중한 부동산을 소유하고 있었는데, 이는 1990년대 초 생존 수단으로 팔렸습니다.
서비스 플레이어가 되는 법
게르스트너의 IBM 고객으로서의 배경은 회사를 유지하고 서비스 플레이어로서 대폭 투자하는 데 결정적인 역할을 했습니다. 고객들은 끝없는 기술 솔루션에 직면했지만, 아무도 효과적으로 나서서 그것들을 모두 결합하고, 기술 솔루션으로 그들의 비즈니스 문제를 해결하는 데 도움을 주지 않았습니다. 게르스트너는 그들을 그곳으로 데려가고 싶었고, IBM의 통합 시스템 서비스 회사를 이끄는 데니 웰시와 어깨를 나란히 하고 싶었습니다. 웰시는 서비스 회사에 대한 비전을 처음으로 게르스트너에게 제시한 사람이었습니다.그가 게르스트너에게 제안한 서비스 제공 유형은 통합된 IBM을 유지하고 게르스트너가 다른 산업에서 CEO로서 경험한 종합적인 기술 솔루션의 필요성을 모두 충족하는 전략과 정확히 일치했습니다. 그러나 흥미롭게도, 두 사람 모두 IBM 문화에 반하는 새로운 전략을 실행하는 것이 어려운 싸움이 될 것이라는 것에 동의했습니다. 모든 추가적인 노력에도 불구하고, IBM을 서비스 리더로 만드는 이동은 성공했습니다. 1992년에는 서비스 수익이 74억 달러였습니다. 2001년에는 300억 달러였습니다.
글로벌 산업 중심으로의 재편
게르스트너가 IBM에 대해 가진 비전은 배경에서 여러 다른 노력이 이루어지지 않았다면 이루어질 수 없었습니다. 이 중요한 부분 중 하나는 "조직," 즉 IBM의 구조, 누가 어떤 제품, 서비스, 또는 지리적 영토에 대한 책임이 있는지, 누가 누구에게 보고하는지를 포함합니다.
어떤 회사를 재편하는 것은 거대한 업적이지만, IBM의 경우에는 그 복잡성 때문에 더욱 그렇습니다. 고객, 기술, 직원이라는 세 가지 복잡성이 작용하고 있습니다.IBM의 제공 서비스를 보면, 스타트업이나 기업, 비정부 기구, 학교 등 지구상의 어떤 유형의 조직에도 적용할 수 있습니다. 명확한 고객 세분화가 없었습니다. 또한, 1990년대 초반의 기술 회사였던 점을 고려하면, 그것은 끊임없이 변화하는 산업에서 운영되고 있었습니다. 새로운 기술이 등장함에 따라 새로운 경쟁자와 표준도 등장했습니다. 마지막으로, IBM은 직원들에 대해 복잡했습니다. 대부분의 회사들이 프랜차이즈, 소매점, 공장과 같은 분산된 위치에 방향을 제시하는 기업 본사를 가지고 있는 반면, IBM의 수십만 명의 직원들은 모두 똑똑하고, 의견이 확고하며, 고학력의 전문가들이었습니다.
그러나, 게르스트너의 변혁이 이루어지려면, 극적인 재구성이 필요했습니다. IBM은 현재 지리적으로 구조화되어 있었으며, 각 주요 지리적 지도자는 그나 그녀의 영토에서 무슨 일이 일어나는지에 대해 강력한 영향력을 가지고 있었습니다. 이런 분열된 시각은 "IBM이 전 세계 고객의 시각이나 고객 요구에 의해 주도되는 기술 시각을 취할 수 없다는 것을 의미했습니다." 대신, 개별 국가의 리더들이 의사 결정권을 가졌습니다.
"나는 지리적 영토에 전쟁을 선포했다,"라고 게르스트너는 말합니다.
게르스트너는 대신 IBM을 글로벌 산업 팀에 따라 조직하려고 노력했습니다. 먼저, 그들은 고객을 13개의 산업 그룹으로 세분화했습니다. 그런 다음, 게르스트너는 모든 현재 고객 계정을 지리적 헤드에서 글로벌 산업 헤드로 재분배하여 각 그룹이 충분한 예산과 인력을 보유하도록 했습니다. 이것은 "올드 가드"와 문제없이 진행되지 않았습니다. 많은 사람들이 통제권을 포기하는 것을 거부하고 그들의 직원들에게 같은 행동을 지시했습니다. 전반적으로, 지리적 재조직은 성공적으로 시행하는 데 약 세 년이 걸렸습니다.
문화 변화와 커뮤니케이션
게르스트너는 전통적인 가치의 문화를 물려받았습니다. 직원들은 흰 셔츠와 어두운 넥타이를 입고 넉넉한 혜택을 받았습니다. IBM에서 상승하는 일부분은 일정 시간 동안 최고 경영진의 행정 보조원이 되는 것을 필요로 했으며, 회의의 뒷부분에 앉아서 노트를 작성하면서 상사의 부름에 응답하는 것이었습니다.다른 이상한 관행들도 있었습니다, 예를 들어 거의 누구나 제안을 거부할 수 있었던 것처럼. 그저 "비동의"라고 말하기만 하면 프로젝트는 그 자리에서 멈추게 되었습니다.
장기간 시장 지배력을 유지하던 회사에서 일하는 현상 중 하나는 문화가 경쟁자의 압력과 일반적인 시장에서 살아남는 것에 대한 많은 부분에서 면역이 생겼다는 것이었습니다. 고객의 필요성은 쉽게 무시되었고, 직원들은 경쟁자를 물리치는 것보다 내부 정치에 더 집중했으며, 성과 평가와 그 결과는 약했습니다.
게르스트너는 새로운 기대치를 설정하기 위해 명확한 관행을 시행했습니다. 무엇보다도, 그는 직접적인 커뮤니케이션 정책을 취했습니다. 초기에 그는 IBM의 운영을 세계 여행하며 리더, 직원, 고객들과 만나 그들의 의견을 듣고 불만을 처리했습니다. 그는 IBM에서 일하고 사업을 하는 원칙과 가치를 제시하는 "친애하는 동료" 이메일 커뮤니케이션을 시작했습니다.특히 IBM의 미래가 불확실했던 어두운 초기 날들에, 그는 위기의 존재와 그것이 어떻게 끝날 것인지를 모두 전달하는 것이 CEO의 역할이라는 믿음을 고수했습니다.
"기관의 변화가 일어나는 것은, CEO가 자신을 직원들 앞에 끊임없이 놓고, 조직 전체에서 확신과 행동을 촉진하는 단순하고 명확하며 설득력 있는 언어로 말하는 것에 대한 CEO의 여러 해에 걸친 헌신 없이는, 저는 믿지 않습니다."
이러한 메시지를 자회사의 경영진 등에게 위임하는 것이 유혹적일 수 있지만, 게르스트너는 어떤 경우에는 이러한 의사소통 철학이 그에게 "사업부 헤드로부터 마이크를 잡아야 했다"고 말합니다. 이처럼 격변의 시기에, 일관된 메시지를 보장하는 유일한 방법은 그것이 한 사람으로부터 나오는 것이었습니다. 또한, 고성능 문화를 만드는 것이 게르스트너에게 최우선 과제였고, 그는 사람들이 다른 방식으로 동기를 부여받는다는 것을 이해했습니다.이 가정하에, 새로운 방식으로 직원들을 동기 부여하고 조직 행동을 변경하려는 경우 고려할 수 있는 다양한 관점과 초기 행동 목록이 있습니다:
- 돈 - 경쟁력 있는 급여, 인상, 보너스 또는 주식 옵션을 제공합니다.
- 승진 - 승진, 직위, 특별 임명을 제공합니다.
- 인정 - 공개적으로든 비공개로든 잘한 일을 간단히 인정합니다.
- 두려움/분노 - 어느 정도 진실한 색깔을 보여줍니다.
- 학습 - 내부 교육을 설립하고, 학위를 후원하고, 대학과의 파트너십을 만듭니다.
- 영향력 - 직원들에게 큰 영향력을 가진 프로젝트를 할당합니다.
- 생산성 - 특정 프로젝트의 구체적인 결과를 강조합니다.
- 멸종의 위협 - 성공하지 못할 경우의 결과, 즉, 사업을 그만두거나 해고되는 상황을 전달합니다.
- 영감 - 동기 부여 수단으로서 "터널 끝의 빛," 또는 영감을 주는 비전에 초점을 맞춥니다.
게르스트너의 인간 심리학에 대한 뛰어난 이해와 IBM의 문화를 받아들이려는 그의 의지는 그의 통합 서비스 전략만큼이나 IBM에서의 그의 성공에 기여했습니다.
