あらすじ
IBMのルー・ガーストナーという、史上最高のターンアラウンドリーダーから学びましょう。あなたの会社や部門が危機的状況にある場合、急速に沈みつつある船の舵取りに何をすべきか、誰が象は踊れないと言ったのか？：劇的な変化を通じて偉大な企業をリードするから一ページを取り入れてみてください。
ガーストナーのIBMを危機から救い出すためのアプローチは、多くのシナリオで適用できます。キャッシュの重要性を理解し、それをより多く確保する方法を学びましょう。強固なコミュニケーションで有害な文化に取り組み、効果のない慣行を排除します。市場主導の戦略と競争相手を打ち負かすための緊急感で従業員を再活性化します。
IBMのターンアラウンドとガーストナーのリーダーシップの事例は、勝利への戦略とその実行の背後にある文化が同等に重要であることを示しています。
トップ20の洞察
- ガーストナーによれば、フリーキャッシュフローはビジネスの最も重要な指標です。彼はRJRナビスコのトップとして、数十億ドルの資産が借金の支払いのために売却されるという経験を通じてこれを学びました。彼は同じことをIBMに適用して財務を安定させました。
- IBMは非常に成功していたため、バブルのように感じられました：顧客のニーズや競争相手がどのように進化しているかに焦点を当てることがほとんどありませんでした。このダイナミックを変えるために、ガーストナーは顧客の苦情のマイクロフォンとなり、経営陣の気まぐれではなく市場がすべての活動を決定するようにしました。
- ガーストナーは最初にIBMの財務状況を見て、企業の生存確率は20％に過ぎないと考えました。衰退を防ぐために、彼は機能の統合により経費を削減し、不動産や美術品などの高価なアイテムを売却し、最終的にはリストラを行いました。
- ガーストナーの最も厳しい課題は、士気、企業文化、価値観などの「ソフト」な問題でした。
- 内部政治のない文化は、従業員が同僚ではなく、顧客や競争相手により集中することを可能にします。これはIBMの市場地位を再構築するための重要なステップでした。ガーストナーは領土争いと陰口を公然と非難しました。
- 正式なプレゼンテーションは邪魔になり、生産性を低下させることがあります。ガーストナーが上級幹部との初めての会議で、彼は丁寧にスクリーンをオフにし、「あなたのビジネスについて話しましょう」と言いました。これにより、状況についてのより透明な議論が行われました。
- 適切な市場ポジションを取得することは不可欠ですが、厳格で戦略的なR&Dチームの価値を無視しないでください。これはIBMの成功にとって重要でした。キープロダクトの新技術への10億ドルの投資が、彼らを下降から引き上げ、価格を下げて同じマージンを維持することを可能にしました。
- 潜在的な採用者としてお客様に目を向けてみてください。彼らはあなたの会社の盲点について大きな洞察を持っています。ガーストナーは、自分がIBMのCEOになるよりも長い間顧客であったと言ったとき、顧客から信頼を得ました。したがって、彼らの主な懸念を反映しました。
- 競合他社があなたの製品の一つに大きな地盤を築いている場合、最後の手段として価格を大幅に下げることを検討してみてください。7年間で、IBMはそのメインフレームの価格を月額$63,000から$2,500に下げました。これは96％の減少です。奇跡的に、これにより次の3年間で毎年約50％のボリュームが増加しました。
- あなたのチームが顧客との接触を失っていると思われる場合、全員が正しい軌道に戻るための行動を命じてください。ガーストナーは、IBMの最高幹部50人とその直属の部下に、3ヶ月間で最大の顧客5社を訪問し、2ページのメモで彼に報告するよう要求しました。
- 中間管理職の所有感を高め、彼らが決定を下すことを可能にする。ガーストナーは、IBMの名高い「経営委員会」を廃止しました。この委員会は、上級幹部が大きな決定を見直すために隔週で会合を開いていました。経営委員会は責任とリーダーシップを分散させました。
- ビジネスモデルをただ人気があるものや短期的な勝利をもたらすかもしれないものに合わせるだけではありません。多くの人々がガーストナーにIBMを個々の事業部門に分割するよう促し、それが当時の一般的な構造でした。しかし、ガーストナーはそのハイプを超えてIBMを顧客のための統合者として見ることができました。この動きは最終的にIBMを救いました。
- 基本が正しくないままで壮大なビジョンを描くリーダーに注意してください。初期の基調講演で、記者たちがガーストナーにビジョンを発表するよう求めている間、彼は代わりに利益性と正しい経済性に焦点を当てる必要性を強調しました。
- 内部から昇進させることを検討してみてください。ガーストナーは言います、「私がIBMのような複雑な会社に入って、外部から一団の人々を持ち込む計画を持っていたとしたら、それは絶対に無知だったと思います...」
- 危機の最中におけるCEOの責任は、従業員の行動を直接変えることではなく、危機が存在し、それがどのように終わるかを伝えることです。
- 特に危機の最中におけるCEOからのコミュニケーションは、可能な限り直接的であるべきです。メッセージが「トリクルダウン」すると仮定するのではなく、ガーストナーは従業員に直接メールを作成し、「親愛なる同僚」の手紙として知られるようになりました。
- メッセージのより創造的な配信は、より良い説得につながる可能性があります。IBMのマーケティングエグゼクティブは、ロゴやブランディングがビジネスユニット全体に広がっていることを考えると、一つの広告代理店に統合するためのケースを作りました。彼女の同僚たちが会議に入ると、IBMのすべての代理店の広告、パッケージング、マーケティング資料で壁が飾られていました。
- 報酬政策は企業文化を強化し、スタッフの自己満足を導くことができます。ガーストナーは従業員のパフォーマンスを向上させ、レイオフなしや一律の昇給といった古いルールを廃止し、それらをパフォーマンスに基づく変動報酬に置き換えました。
- あなたの危機の最中に競争相手があなたの最高のパフォーマーを引き抜いている場合、あなたの台頭するスターに非常に魅力的なストックオプションを提供してみてください。これは、彼らを評価しているというメッセージを送りつつ、長期的に彼らが投資を続けるようにもします。
- あなたがスタートアップのビジネスモデルについて不確かな場合、ガーストナーの主張を考慮してみてください。"サービスビジネスは[製品ビジネスよりも]管理がはるかに難しい"と。顧客の期待を満たすことができず、サービスの提供に対する曖昧さが製品に比べて大きいリスクがあります。
要約
危機を生き抜くためには、大胆なリーダーシップ、未来のための戦略、厳しい決断、そして他人を動機づけて共に進む能力が必要です。IBMのターンアラウンドリーダー、ルイス・ガーストナーはこれらの戦術を実施し、IBMを一緒に保つためのコールを行い、価格を大幅に下げ、新たなサービスの領域に進出し、地理的なものではなく業界を中心に再編成しました。彼の推論を学び、ビジネスが下降期を乗り越える可能性が20％しかないと言われた後も、IBMを浮かび上がらせ続けた方法を学びましょう。さらに大きな課題は、彼がIBMに新たな競争力と顧客重視の価値観を植え付けることで引き起こされた文化の衝突でした。彼のコミュニケーション哲学と、他人を動機づけるために選んだ9つの戦略を学びましょう。
戦略的な賭け
IBMは一緒に留まる
最初から、ガーストナーのビジョンは、強力なサービス部門を持つ統一されたIBMをリーダーシップの最前線に置いていました。IBMに入社した最初の決定の一つは、IBMを一緒に保つという決定でした。業界のアナリストは、IBMが個々のビジネスユニットを売却するのではなく、IBMを一緒に保つことで、株主価値を最大限に実現できると提案しました。しかし、"パズルのピース"を提供する無数の企業が存在する一方で、"統合者"となる意欲と能力を持つプレイヤーがほとんどいない世界で、ガーストナーはIBMがその役割を果たして一緒に留まることで価値あるニーズを満たすことを知っていました。彼は、アメリカンエキスプレスのトップとして、そして後にRJRナビスコのトップとしてIBMの顧客であった過去の経験から、自身の立場に自信を持っていました。
彼の任期が始まると、財務を整理し、個々のIPOの準備のために投資銀行家と協力する活動が急増しました。彼はすぐにそれを終わらせ、"現金の流出"を止め、急速に侵食されつつある市場シェアを維持するための一連の厳しい決定を下し始めました。
ゲームに留まるために価格を下げ、コストを削減する
IBMは長年にわたり、"メインフレーム"の世界でのパイオニアであり、主要なプレーヤーでした。しかし、1992年になると、その領域ははるかに競争力があり、IBMは苦戦していました。すでにビジネスがこれほど多くのお金を失っている時に価格を下げることは考えられませんでした。しかし、ガーストナーはこれが唯一の方法だと確信していました。彼が他の人々が見ていなかったことは、IBMが衰えつつある製品ラインを"搾取"しているということでした。彼らのメインフレームに対するプレミアム価格の日々は減少しており、競争相手が彼らを追い越すのは時間の問題でした。ゲームに留まる唯一の方法は、価格戦争に参加することでした。幸いにも、IBMには価格変動を通じて利益を維持するための秘策もありました。数年前、IBMはメインフレーム製品の新しい"技術アーキテクチャ"に何十億ドルもの投資を行いました。IBMの規模と長年のビジネス経験が、製品の競争相手に対する利益性を大幅に向上させるこの重要な投資を行うことを可能にしました。
"この非常に複雑なプロジェクトが成功すれば、S/390の価格を大幅に下げることができ、それに伴う粗利益の減少を許容することができます。"
幸いにも、価格を下げて新しいCMOS技術を使用するという賭けは成功しました。これらの決定の後、メインフレームのボリュームは劇的に増加しました。
多くの人々が、価格を下げてCMOSに投資するというこの一連の決定を、IBMがほぼ崩壊するのを防いだと評価しています。CMOSへの投資を決定したのはガーストナーが到着する前でしたが、彼の価格を下げて短期的な収益の減少を耐えるという決定は、ビジネスの長期的な未来を確保しました。
1993年の生き残りを意味するものは、経費削減とレイオフに関する厳しい決定を下すことでもありました。IBMは"リストラなし"という噂のポリシーを持っていましたが、実際には1990年以降、何千人もの従業員がIBMを去っていました。困難な決断が下され、従業員数は1992年から1994年の間に約25％減少し、1992年の301,500人から1993年の256,200人、そして1994年の219,800人に減少しました。興味深いことに、IBMは数百万ドルの美術品と貴重な不動産を所有しており、これらは1990年代初頭に生き残るための手段として売却されました。
サービスプレーヤーになる
ガーストナーのIBMの顧客としての経歴は、彼が企業を一体化させ、サービスプレーヤーとして大いに投資するという決定に影響を与えました。顧客は無尽蔵の技術ソリューションに直面していましたが、誰もそれらをすべてまとめて、技術ソリューションでビジネスの問題を解決するために積極的に取り組むことはありませんでした。ガーストナーは、IBMの統合システムサービスコーポレーションを率いるデニー・ウェルシュと肩を並べて、彼らをそこに連れて行きたいと考えていました。ウェルシュは、サービス会社のビジョンを最初にガーストナーに持ちかけた人物でした。彼がガーストナーに提案したサービスの種類は、一体化したIBMを維持する戦略と、ガーストナーが他の業界のCEOとして経験した包括的な技術ソリューションのニーズと完全に一致していました。しかし、どんなに興奮しても、両者は新しい戦略を実施するためにIBMの文化に対抗する上り坂の戦いになることに同意しました。それに必要な余分な努力にもかかわらず、IBMをサービスリーダーにするための動きは成功しました。1992年のサービス収入は74億ドルでした。2001年には300億ドルになりました。
グローバル産業を中心に再編成する
ガーストナーがIBMに対して持っていたビジョンは、バックグラウンドでいくつかの他の努力が行われなければ実現できなかったでしょう。これらの重要な要素の一つは「組織」、つまりIBMがどのように構成されているか、誰がどの製品、サービス、または地理的な領域に責任を持つか、誰が誰に報告するかを含むものでした。
どの企業でも再編成を試みることは巨大な偉業ですが、その複雑さのため、IBMの場合はさらにそうです。顧客、技術、従業員の3つの複雑さが関与していました。IBMの提供するものを考えると、それはスタートアップから企業、非政府組織、学校まで、地球上のどんな種類の組織にも対応できるはずでした。明確な顧客セグメンテーションはありませんでした。また、1990年代初頭のテクノロジー企業であったことを考えると、常に変化する業界で運営していました。新しいテクノロジーが現れると、新しい競争相手や標準も現れました。そして最後に、IBMは従業員に関して複雑でした。ほとんどの企業は、フランチャイズや小売店、工場などの分散した場所に指示を出す企業本部を持っていますが、IBMの何十万人もの従業員はすべて賢く、意見が強く、高度に教育を受けた専門家でした。
それにもかかわらず、ガーストナーの変革が行われるためには、劇的な再編が必要でした。IBMは現在、地理によって構造化されており、各主要地理的リーダーが自分の領土で何が行われるかに強力な影響力を持っていました。この断片化した視点は、IBMがグローバルな顧客視点や、顧客要件によって駆動される技術視点を持つことができないように見えました。"それはむしろ、個々の国のリーダーが決定権を持っていました。
"私は地理的な領土に宣戦布告しました、"とガーストナーは言います。
ガーストナーは、IBMを代わりにグローバルな業界チームによって組織化することを目指しました。まず、彼らは顧客を13の業界グループに分けました。次に、ガーストナーはすべての現在の顧客アカウントを地理的なヘッドからグローバルな業界ヘッドに再配分し、各グループが適切な予算と人員を持つことを確認しました。これは"旧体制"との間でスムーズには進まなかった。多くの人々が支配権を放棄することを拒否し、そのスタッフに同様に行動するよう指示しました。全体として、地理的な再編成は成功裏に実施するのに約3年かかりました。
文化の変化とコミュニケーション
ガーストナーは伝統的な価値観の文化を引き継ぎました。従業員は白いシャツと濃い色のネクタイを着用し、豊富な福利厚生を受けていました。IBMで昇進する一部として、一時的にトップエグゼクティブの秘書になることが求められ、会議の後ろでメモを取りながら上司の命令に従うことが求められました。他にも奇妙な慣行が存在していました。例えば、ほぼ誰でも提案を否決し、それを実現する道筋を阻止することができました。ただ"非同意"であると述べるだけで、プロジェクトはその場で止まってしまいます。
長期間市場を支配してきた企業で働くという現象は、その文化が競争相手のプレッシャーや典型的な市場での生存から免疫を持つようになっていたことでした。顧客のニーズは容易に無視され、従業員は競争相手を退けることよりも内部政治に集中しており、パフォーマンス評価とその意味は弱かったです。
ガーストナーは明確な慣行を導入して新たな期待を設定し始めました。最も重要なことは、直接的なコミュニケーションを取るという方針でした。初期の日々には、IBMの運営を世界中で見て回り、リーダーやスタッフ、顧客と会い、彼らの意見を聞き、苦情を受け付けました。彼は"親愛なる同僚へ"という一連のメールコミュニケーションを開始し、IBMでのビジネスと仕事の原則と価値を明らかにしました。特にIBMの未来が危ぶまれていた暗い初期の日々において、彼は危機の存在とその終結方法を伝えるのはCEOの仕事であるという信念を持ち続けました。
"私が信じるに、組織の変革が起こるのは、CEOが自分自身を従業員の前に常に置き、組織全体で確信と行動を引き起こすような明瞭でシンプルで魅力的な言葉を話すことに数年間のコミットメントを持つときだけです。"
このようなメッセージングを子会社のビジネスヘッドなどに委ねるのは魅力的かもしれませんが、ガーストナーは、場合によっては、このコミュニケーション哲学が彼にビジネスユニットのヘッドからマイクを奪うことを要求したと述べています。このような激動の変化の時期に、一貫したメッセージを確保する唯一の方法は、それが一人の人物から来ることでした。さらに、高パフォーマンスの文化を作り出すことはガーストナーにとって最優先事項であり、人々が異なる方法で動機づけられることを理解していました。この仮定の下で、新しい方法で従業員を奨励し、組織行動を変えることを望むときに考慮できる行動の予備リストと、異なる視点のリストを以下に示します：
- お金 – 競争力のある給与、昇給、ボーナス、またはストックオプションを提供します。
- 昇進 – 昇進、役職、特別任命を提供します。
- 認識 – 単に良い仕事を公にも私的にも認めます。
- 恐怖/怒り – ある程度、あなたの本当の色を見せます。
- 学習 – 社内研修を設立し、学位を後援し、大学とのパートナーシップを作ります。
- 影響 – 従業員を大きな影響力のあるプロジェクトに割り当てます。
- 生産性 – 特定のプロジェクトの具体的な成果を強調します。
- 絶滅の脅威 – 成功しないという意味、つまり、ビジネスをやめるか、解雇されるという意味を伝えます。
- インスピレーション – モチベーションの手段として、"トンネルの出口の光"またはインスピレーションを与えるビジョンに焦点を当てます。
ガーストナーの人間心理への鋭い洞察力と、IBMの文化に立ち向かう意欲は、彼の統一的なサービス戦略と同じくらいIBMでの成功に貢献しました。
