Kim Fil Diyor Ki Fil Dans Edemez?: Dramatik Değişimlerle Büyük Bir İşletmeyi Yönetmek

Özet

Zamanımızın en iyi dönüşüm liderlerinden biri olan IBM'in Lou Gerstner'inden öğrenin. Eğer şirketiniz veya bölümünüz kriz modunda ise, hızla batan bir geminin dümeninde ne yapılacağı konusunda Kim Fil Diyor Ki Fil Dans Edemez?: Dramatik Değişimlerle Büyük Bir İşletmeyi Yönetmekdan bir sayfa alın.

Gerstner'ın IBM'yi uçurumun kenarından geri getirme yaklaşımı birçok senaryoda uygulanabilir. Nakit paranın önemini anlayın ve daha fazlasını serbest bırakmayı öğrenin. Sağlam bir iletişimle toksik kültürü ele alın ve etkisiz uygulamaları ortadan kaldırın. Çalışanları, pazar odaklı bir strateji ve rakipleri geçme konusunda aciliyet duygusu ile canlandırın.

IBM'nin dönüşümü ve Gerstner'ın liderliği durumu, kazanan stratejinin ve onun uygulanmasındaki kültürün eşit derecede önemli olduğunu gösterir.

En İyi 20 İçgörü

1. Gerstner'a göre, serbest nakit akışı bir işletmenin en önemli ölçüsüdür. Milyarlarca dolarlık varlıkların borçları ödemek için elden çıkarıldığı RJR Nabisco'nun başında bunu öğrendi. Aynısını IBM'de finansları stabilize etmek için uyguladı.
2. IBM o kadar başarılı olmuştu ki, bir balon gibi hissettiriyordu: müşteri ihtiyaçlarına veya rakiplerin nasıl evrimleştiğine dair çok az odaklanma vardı.
}Bu dinamiği değiştirmek için, Gerstner müşteri şikayetlerine bir mikrofon oldu ve tüm faaliyetleri yönetici kaprislerinin yerine pazarın belirlemesine izin verdi.[/item]
3. Gerstner başlangıçta IBM'in mali durumunu gördü ve şirketin hayatta kalma şansının %20'den fazla olmadığını düşündü. Yok olmayı önlemek için, işlevlerin konsolidasyonu yoluyla giderleri azalttı, gayrimenkul ve güzel sanatlar gibi yüksek değerli ürünler sattı ve sonuçta işten çıkarmalar oldu.
4. Gerstner'ın en zorlu sorunları, moral, şirket kültürü ve değerler gibi "yumuşak" problemlerdi.
5. İç politikasız bir kültür, çalışanların meslektaşları yerine daha çok müşterilere ve rakiplere odaklanmalarını sağlar. Bu, IBM'in pazar konumunu yeniden inşa etmek için kilit bir adımdı. Gerstner, toprak savaşlarını ve arkadan bıçaklamaları halka açık bir şekilde çarmıha gerdi.
6. Resmi sunumlar dikkat dağıtıcı ve verimsiz olabilir. Gerstner'ın bir üst düzey yöneticiyle ilk toplantılarından birinde, kibarca ekranı kapattı ve "Sadece işiniz hakkında konuşalım." dedi. Bu, durumun daha şeffaf bir tartışmasına yol açtı.
7. Doğru pazar konumunu elde etmek esastır, ancak titiz ve stratejik bir Ar-Ge ekibinin değerini göz ardı etmeyin. Bu, IBM'in başarısı için kritikti. Anahtar bir ürün için yeni teknolojiye milyar dolarlık bir yatırım, onları durgunluktan çıkardı ve fiyatları düşürmelerine ve aynı marjı korumalarına izin verdi.
8. Potansiyel işe alımlar için müşterilerinize bakın; şirketinizin kör noktalarına dair önemli içgörülere sahipler. Gerstner, bir müşteri olarak IBM'in CEO'su olacağından daha uzun süre kaldığını söylediğinde müşterilerle güvenilirlik kazandı ve bu nedenle onların ana endişelerini yankıladı.
9. Rakiplerinizin ürünlerinizden birinde önemli bir ilerleme kaydettiğinde, son çare olarak dramatik fiyat indirimlerini düşünün. Yedi yıl boyunca, IBM ana bilgisayarının fiyatını ayda 63.000 dolardan 2.500 dolara düşürdü - %96'lık bir düşüş. Mucizevi bir şekilde, bu, sonraki üç yıl boyunca her yıl yaklaşık %50'lik bir hacim artışına yol açtı.
10. Ekibinizin müşterilerle bağlantısını kaybettiğini düşünüyorsanız, herkesi tekrar rayına oturtmak için eylemleri zorunlu kılın.Gerstner, IBM'in en kıdemli 50 çalışanını ve doğrudan raporlarından beşini, en büyük müşterilerini ziyaret etmeleri ve ardından kendisine iki sayfalık bir notla geri dönmeleri için üç ay içinde ziyaret etmelerini istedi.
11. Orta düzey personel arasında daha büyük bir sahiplenme duygusu oluşturun ve onları karar verme konusunda yetkilendirin. Gerstner, büyük kararların tümünü gözden geçirmek için iki haftada bir toplanan kıdemli yöneticilerden oluşan ünlü IBM 'Yönetim Komitesi'ni kaldırdı. Yönetim Komitesi sorumluluğu ve liderliği dağıttı.
12. Sadece iş modelinizi popüler olan veya kısa vadeli kazançlar sağlayabilecek şeye uydurmayın. Birçok kişi, Gerstner'den IBM'i o zamanın popüler yapısı olan bireysel iş birimlerine ayırmasını istedi. Gerstner, bu abartının ötesine geçti ve IBM'i müşteriler için bir entegratör olarak gördü. Bu hamle sonunda IBM'i kurtardı.
13. Doğru temeller olmadan büyük vizyonlar sunan liderlerden sakının. İlk bir konuşma sırasında, muhabirler Gerstner'den bir vizyon sunmasını talep ederken, o bunun yerine karlılığa ve doğru ekonomiye odaklanma ihtiyacını vurguladı.
14. İçeriden terfi etmeyi düşünün.Gerstner diyor ki, "Sanırım son derece naif olurdu... IBM gibi karmaşık bir şirkete, dışarıdan bir grup getirme planıyla gelmiş olsaydım..."
15. Bir CEO'nun kriz sırasındaki sorumluluğu, doğrudan çalışan davranışını değiştirmek değil, bir krizin var olduğunu ve nasıl sona ereceğini iletmektir.
16. CEO'dan gelen iletişimler, özellikle kriz sırasında, olabildiğince doğrudan olmalıdır. Mesajın "aşağıya sızacağını" varsaymak yerine, Gerstner çalışanlara doğrudan e-postalar yazdı, bu e-postalar "Sevgili Meslektaşım" mektupları olarak bilinir hale geldi.
17. Mesajınızın daha yaratıcı bir teslimatı, daha iyi ikna edebilir. IBM'deki bir pazarlama yöneticisi, logoların ve markalaşmanın iş birimleri arasında yayılması göz önüne alındığında, bir reklam ajansına konsolidasyon için durumu anlattı. Meslektaşları toplantıya girdiklerinde, her duvarı IBM'in tüm ajanslarının reklam, paketleme ve pazarlama malzemeleriyle süslenmiş buldular.
18. Tazminat politikaları, şirket kültürünü pekiştirebilir ve personel arasında rehavete yol açabilir.Gerstner, çalışan performansını artırdı ve işten çıkarmaların olmadığı ve düz zam alınan eski kuralları kaldırdı, ardından bunları performansa dayalı değişken ödüllerle değiştirdi.
19. Eğer rakipleriniz kriziniz sırasında en iyi performans gösterenlerinizi kapıyorsa, yükselen yıldızlarınıza çok cazip hisse senedi opsiyonları sunmayı deneyin. Bu, onları değerli bulduğunuzu gösterirken aynı zamanda uzun vadede kalacaklarına yatırım yapmalarını da sağlar.
20. Eğer bir startup için iş modelinden emin değilseniz, Gerstner'ın "hizmet işletmeleri, ürün işletmelerinden çok daha zor yönetilir" ifadesini düşünün. Müşteri beklentilerini karşılamada daha büyük bir riskiniz olabilir ve hizmetin tesliminde bir ürüne kıyasla daha fazla belirsizlik olabilir.

Özet

Bir krizi atlatmak, cesur liderlik, gelecek için bir strateji, zor kararlar ve diğerlerini sizinle birlikte gelmeye teşvik etme ve ilham verme yeteneğini gerektirir. IBM'in dönüşüm lideri Louis Gerstner, bu taktikleri ve daha fazlasını uyguladı, IBM'i bir arada tutmak, fiyatları dramatik bir şekilde düşürmek, yeni hizmetler alanına girmek ve coğrafyalardan ziyade endüstriler etrafında yeniden organize olmak için çağrılar yaptı.Onun mantığını ve işletmeye en fazla %20 şans vererek IBM'i nasıl ayakta tuttuğunu öğrenin. Daha büyük bir zorluk, IBM'e rekabetçilik ve müşteri odaklılık değerlerini yerleştirirken patlak veren kültür çatışmasıydı. Kendinden memnuniyet ve katı gelenekçiliğin yerine. İletişim felsefesini ve başkalarını motive etmek için seçtiği dokuz stratejiyi öğrenin.

Stratejik bahisler

IBM bir arada kalır

Başlangıçtan itibaren, Gerstner'ın birleşik bir IBM vizyonu güçlü bir hizmet koluna liderliğinin ön saflarındaydı. IBM'e giriş yaptığında aldığı ilk kararlardan biri, IBM'i bir arada tutma kararıydı yerine bireysel iş birimlerini satmak. Sektör analistleri, IBM'in parçalara ayrılarak ve daha değerli birimleriyle kartlarını göstererek en iyi şekilde hissedar değerini gerçekleştirebileceğini öne sürdü. Ancak, "puzzle parçaları" sunan ancak "integrator" olmaya istekli ve yetenekli az sayıda oyuncunun olduğu bir dünyada, Gerstner IBM'in bir arada kalıp bu rolü oynayarak değerli bir ihtiyacı karşılayacağını biliyordu.Önceki deneyimlerinden dolayı pozisyonunda kendine güveniyordu çünkü Amerikan Express'in başı olarak ve daha sonra RJR Nabisco'da IBM müşterisi olmuştu.

Görev süresi başladığında, finansalları temizleme ve bireysel halka arzlar için yatırım bankacılarıyla çalışma konusunda bir faaliyet patlaması oldu. Hızla bunlara son verdi ve "nakit kanamasını" durdurmak ve hızla eriyen pazar payını korumak için bir dizi zor kararlar vermeye başladı.

Oyunda kalmak için fiyatları düşürün ve maliyetleri azaltın

IBM, yıllar boyunca bir öncü ve "ana bilgisayar" dünyasının dominant oyuncusu olmuştu. Ancak 1992'de gelindiğinde, alan çok daha rekabetçi hale gelmişti ve IBM zorlanıyordu. İş zaten bu kadar çok para kaybederken fiyatları düşürmek düşünülemezdi. Ancak Gerstner, bu tek yol olduğuna ikna olmuştu. Diğerlerinin göremediği şey, IBM'in ölmekte olan bir ürün hattını "sağmakta" olduğuydu. Ana bilgisayarlarından primli fiyatlandırma günleri azalıyordu ve rakiplerin onları dışarı itmesi bir zaman meselesiydi. Oyunda kalmak için tek yol, fiyat savaşına katılmaktı.Şans eseri, IBM'in fiyat değişikliklerinden geçerken karlılığını sürdürmek için kendi kılıfında bir hilesi de vardı. Birkaç yıl önce, IBM ana ürünü için yeni bir "teknik mimari"ye milyar dolarlık bir yatırım yapmıştı. IBM'in büyüklüğü ve iş dünyasında geçirdiği uzun yıllar, ürünün karlılığını rakiplerine göre büyük ölçüde artıran bu hayati yatırımı yapmalarını sağladı.

"Bu son derece karmaşık proje başarıyla tamamlanabilirse, S/390'da önemli ölçüde fiyat indirimlerine izin verirken brüt kar kaybında eşdeğer bir düşüş olmazdı."

Neyse ki, fiyatları düşürme ve yeni CMOS teknolojisini kullanma bahsi başarılı oldu. Bu kararlar sonrasında ana bilgisayar hacmi dramatik bir şekilde arttı.

Birçok kişi, bu iki kararı - fiyatları düşürme ve CMOS'a yatırım yapma - IBM'i yakın çöküşlerinden koruduğuna inanıyor. CMOS'a yatırım yapma kararı Gerstner'ın gelmesinden önce alınmış olsa da, fiyatları düşürme ve kısa vadeli gelir düşüşüne dayanma kararı işletmenin uzun vadeli geleceğini garanti altına aldı.

1993'te hayatta kalmak ayrıca gider kesintileri ve işten çıkarmalar konusunda bazı zor kararlar almayı da gerektirdi.IBM'in "işten çıkarma yok" şeklinde dedikodulara konu olan bir politikası olmasına rağmen, 1990'dan bu yana binlerce çalışan aslında IBM'den ayrılmıştı. Zor kararlar alındı ve çalışan sayısı 1992 ile 1994 yılları arasında yaklaşık %25 azaldı, 1992'deki 301,500 kişiden 1993'te 256,200 kişiye ve ardından 1994'te 219,800 kişiye düştü. İlginç bir şekilde, IBM ayrıca milyonlarca dolar değerinde güzel sanat eserleri ve değerli gayrimenkul sahibiydi, bunlar 1990'ların başında hayatta kalma aracı olarak satıldı.

Bir hizmet sağlayıcı olma yolunda

Gerstner'ın bir IBM müşterisi olarak geçmişi, hem şirketi bir arada tutma hem de bir hizmet sağlayıcı olmak için ağır bir şekilde yatırım yapma kararlarını etkiledi. Müşteriler, sonu gelmez bir teknoloji çözümüyle karşı karşıya kalırken, kimse onları tüm bunları bir araya getirme konusunda etkin bir şekilde yardımcı olmuyordu, teknoloji çözümleriyle iş problemlarını çözme. Gerstner, onları oraya götürmek istedi, omuz omuza Dennie Welsh ile, IBM'in Entegre Sistem Hizmetleri Şirketi'ni yöneten kişi. Welsh, bir hizmet şirketi vizyonu için ilk olarak Gerstner'a gelendi.Hizmet sunumu türü, Gerstner'a sunduğu stratejiyle tam olarak örtüşüyordu, hem entegre bir IBM olarak kalma hem de Gerstner'ın diğer sektörlerde bir CEO olarak deneyimlediği bütünsel teknoloji çözümlerine ihtiyaç duyuluyordu. Ne kadar heyecan verici olursa olsun, her iki adam da IBM kültürüne karşı yeni stratejiyi uygulama konusunda zorlu bir mücadele olacağını kabul etti. Tüm ekstra çabayı gerektirmesine rağmen, IBM'i bir hizmetler lideri yapma hamlesi işe yaradı. 1992'de hizmet geliri 7.4 milyar dolardı. 2001'de ise 30 milyar dolardı.

Küresel endüstriler etrafında yeniden yapılanma

Gerstner'ın IBM için vizyonu, arka planda başka çabalar olmadan gerçekleşemezdi. Bu kritik parçalardan biri "organizasyon," yani IBM'in nasıl yapılandırıldığı, hangi ürünler, hizmetler veya coğrafi bölgelerden kimin sorumlu olduğu ve kimin kime rapor verdiği idi.

Herhangi bir şirketi yeniden yapılandırmaya çalışmak devasa bir iş, ancak IBM'in karmaşıklığı nedeniyle daha da fazla. Üç karmaşıklık alanı vardı: müşteriler, teknoloji ve çalışanlar.IBM'in sunduğu hizmetler göz önüne alındığında, dünyadaki her türlü organizasyona hizmet verebilir, girişimlerden ve şirketlerden sivil toplum kuruluşlarına ve okullara kadar. Net bir müşteri segmentasyonu yoktu. Ayrıca, 1990'ların başında bir teknoloji şirketi olduğu göz önüne alındığında, sürekli değişen bir sektörde faaliyet gösteriyordu. Yeni teknoloji ortaya çıktıkça, yeni rakipler ve standartlar da ortaya çıktı. Ve son olarak, IBM, çalışanları açısından karmaşıktı. Çoğu şirketin, franchise'lar, perakende mağazaları veya fabrikalar gibi dağıtılmış konumlara yön veren bir kurumsal merkezi olmasına rağmen, IBM'in yüz binlerce çalışanı akıllı, fikir sahibi ve yüksek eğitimli profesyonellerdi.

Yine de, eğer Gerstner'ın dönüşümü gerçekleşecekse, dramatik bir yeniden yapılanma gerekiyordu. IBM şu anda coğrafyaya göre yapılandırılmıştı, her büyük coğrafi lider kendi bölgesinde ne olup bittiği konusunda güçlü bir etkiye sahipti. Bu parçalı görünüm, "IBM'in küresel bir müşteri görüşü alamaması veya müşteri gereksinimleri tarafından yönlendirilen bir teknoloji görüşü alamaması anlamına geliyordu." Bunun yerine, söz hakkı olan kişiler tek tek ülke liderleriydi.

"Coğrafi feodal bölgelere savaş ilan ettim," diyor Gerstner.

Gerstner, IBM'i küresel endüstri ekiplerine göre organize etmeye karar verdi. Öncelikle, müşterileri on üç endüstri grubuna ayırdılar. Sonra, Gerstner tüm mevcut müşteri hesaplarını coğrafi başkanlardan alıp küresel endüstri başkanlarına aktardı, böylece her grubun yeterli bütçe ve personeli olduğundan emin oldu. Bu, "eski nöbetçiler" ile sorunsuz bir şekilde gerçekleşmedi. Birçokları kontrolü bırakmayı reddetti ve personellerine aynısını yapmalarını yönlendirdi. Tümüyle, coğrafi yeniden organizasyonun başarıyla uygulanması yaklaşık üç yıl sürdü.

Kültür değişimi ve iletişim

Gerstner, geleneksel değerler kültürünü miras aldı. Çalışanlar beyaz gömlek ve koyu renk kravat giyer ve cömert faydalar alırdı. IBM'de yukarı doğru ilerlemenin bir parçası, bir süreliğine üst düzey yöneticilere idari asistan olmayı, toplantıların arkasında oturmayı ve patronunuzun emrinde not almayı gerektiriyordu.Diğer tuhaf uygulamalar da vardı, örneğin, hemen hemen herkesin bir öneriyi gerçekleşme yolunda veto etme yetkisi vardı. Bir kişinin sadece "katılmıyorum" demesi ve bir proje rayından çıkarılacaktı.

Bir süre boyunca piyasa hakimiyeti yaşayan bir şirkette çalışmanın bir fenomeni, kültürün rakiplerin baskılarından ve tipik bir pazarda hayatta kalmanın zorluklarından birçok yönden korunmuş olmasıydı. Müşteri ihtiyaçları kolayca göz ardı edilir, çalışanlar iç politikalara rakipleri geride bırakmaktan daha çok odaklanır ve performans değerlendirmeleri ve bunların etkileri zayıftı.

Gerstner, yeni beklentileri belirlemeye başlamak için net uygulamaları hayata geçirdi. Öncelikle, doğrudan iletişim politikası benimsedi. İlk günlerinde, IBM operasyonlarının dünya turunu gerçekleştirdi, liderlerle, personelle ve müşterilerle buluştu, onların görüşlerini dinledi ve şikayetlerini ele aldı. IBM'de iş yapma ve çalışma konusundaki ilkeleri ve değerleri belirlediği "Sevgili Meslektaşım" e-posta iletişimlerine başladı.Özellikle IBM'in geleceğinin belirsiz olduğu karanlık ilk günlerde, bir krizin varlığını ve nasıl sona ereceğini iletmek CEO'nun işi olduğuna inanarak durdu.

"Kurumsal bir dönüşümün gerçekleştiğine inanıyorum, CEO'nun kendisini sürekli olarak çalışanların önüne koyarak ve örgüt boyunca inanç ve eylemi teşvik eden düz, basit, çarpıcı bir dilde konuşma taahhüdünde bulunmadan olmaz."

Bu tür bir mesajlaşmayı yan işletmelerin başkanlarına veya benzerlerine ertelemek cazip olabilir, ancak Gerstner, bazı durumlarda, bu iletişim felsefesinin onu "iş birimi başkanlarından mikrofonu kapmaya" zorladığını belirtiyor. Böylesine büyük bir değişim döneminde, tüm kuruluşta tutarlı bir mesajın sağlanmasının tek yolu, bunun tek bir kişiden gelmesiydi. Ayrıca, yüksek performanslı bir kültür yaratmak Gerstner için öncelikli bir konuydu ve insanların farklı şekillerde motive olduğunu anladı.Bu varsayım altında çalışırken, çalışanları yeni yollarla teşvik etmeyi ve organizasyonel davranışı değiştirmeyi umarken düşünülebilecek farklı açılar ve ön aksiyonlar listesi aşağıdaki gibidir:

• Para – Rekabetçi maaş, zam, bonus veya hisse senedi opsiyonları sunun.
• Terfi – Promosyonlar, unvanlar ve özel atamalar sunun.
• Takdir – İster kamuya açık ister özel olsun, iyi yapılan bir işi basitçe not edin.
• Korku/Öfke – Gerçek renklerinizi bir dereceye kadar gösterin.
• Öğrenme – İç eğitimler kurun, dereceleri sponsor olun ve üniversite ortaklıkları oluşturun.
• Etki – Çalışanları büyük etkisi olan projelere atayın.
• Verimlilik – Belirli bir projenin spesifik çıktısını vurgulayın.
• Yok Olma Tehdidi – Başarısız olmanın sonuçlarını, yani işten çıkarılma veya iflas etme ihtimalini iletişim kurun.
• İlham – Motivasyon aracı olarak "tünelin sonundaki ışığa" veya ilham verici vizyona odaklanın.

Gerstner'ın insan psikolojisini ustaca kullanması ve IBM'nin kültürüne meydan okuma isteği, birleştirici hizmetler stratejisi kadar IBM'deki başarısına katkıda bulundu.