हाथी नाच सकते हैं, ऐसा कौन कहता है?: एक महान उद्यम को भयानक परिवर्तन के माध्यम से नेतृत्व करना

सारांश

हमारे समय के सबसे अच्छे टर्नअराउंड नेताओं में से एक, IBM के Lou Gerstner से सीखें। यदि आपकी कंपनी या विभाग संकट मोड में है, तो हाथी नाच सकते हैं, ऐसा कौन कहता है?: एक महान उद्यम को भयानक परिवर्तन के माध्यम से नेतृत्व करना से एक पृष्ठ लें कि एक तेजी से डूबते हुए जहाज के हेल्म पर क्या करना है।

Gerstner का दृष्टिकोण IBM को कगार से वापस लाने के लिए कई परिस्थितियों में लागू किया जा सकता है। नकद के महत्व को समझें और इसे अधिक मुक्त करने का तरीका जानें। एक विषाणु संस्कृति का सामना करें मजबूत संचार के साथ और अप्रभावी प्रथाओं को दूर करें। कर्मचारियों को बाजार-संचालित रणनीति और प्रतिस्पर्धाओं को हराने की जल्दबाजी के साथ पुनर्जीवित करें।

IBM के टर्नअराउंड और Gerstner के नेतृत्व का मामला यह दिखाता है कि विजयी रणनीति और उसके क्रियान्वयन के पीछे की संस्कृति दोनों ही समान रूप से महत्वपूर्ण हैं।

शीर्ष 20 अंतर्दृष्टि

1. Gerstner के अनुसार, मुक्त नकद प्रवाह एक व्यापार का सबसे महत्वपूर्ण मापदंड है। उन्होंने इसे RJR Nabisco के प्रमुख के रूप में सीखा, जब अरबों की संपत्ति को ऋण भुगतान करने के लिए बेच दिया गया था। उन्होंने वित्तीय स्थिरता के लिए यही IBM पर लागू किया।
2. IBM इतनी सफल थी कि यह एक बुलबुले की तरह महसूस होती थी: ग्राहकों की जरूरतों या प्रतिस्पर्धियों के विकास पर थोड़ा ही ध्यान था।इस गतिविधि को बदलने के लिए, गर्स्टनर ग्राहकों की शिकायतों के लिए एक माइक्रोफोन बन गए और बाजार को - कार्यकारी अधिकारियों की सनक के बजाय - सभी गतिविधियों का निर्देशन करने दिया।
3. गर्स्टनर ने शुरुआत में आईबीएम की वित्तीय स्थिति देखी और सोचा कि कंपनी की जीवित रहने की संभावना सिर्फ 20% थी। विनाश से बचने के लिए, उन्होंने कार्यों के समेकन के माध्यम से खर्च काटे, जैसे कि संपत्ति और कला की उच्च मूल्य वस्त्राणि बेची, और अंततः छंटनी की।
4. गर्स्टनर की सबसे कठिन चुनौतियाँ "मुलायम" समस्याएं थीं जैसे कि मनोबल, कंपनी की संस्कृति, और मूल्य।
5. आंतरिक राजनीति के बिना संस्कृति कर्मचारियों को अपने सहयोगियों की बजाय ग्राहकों और प्रतिस्पर्धियों पर अधिक ध्यान देने में स्वतंत्र करती है। यह आईबीएम की बाजार स्थिति को पुनर्निर्माण करने का एक महत्वपूर्ण कदम था। गर्स्टनर ने सार्वजनिक रूप से इलाका लड़ाई और पीठ में छुरा घोंपने की निंदा की।
6. औपचारिक प्रस्तुतियाँ व्यापक रूप से विचलित और अनुपयोगी हो सकती हैं। गर्स्टनर की एक प्रमुख कार्यकारी के साथ उनकी प्रारंभिक बैठकों में, उन्होंने विनम्रता से स्क्रीन बंद कर दी और कहा, "चलो, बस अपने व्यापार के बारे में बात करते हैं।" इसने स्थिति की अधिक पारदर्शी चर्चा करने का मार्ग प्रशस्त किया।
7. जबकि सही बाजार स्थिति प्राप्त करना आवश्यक है, एक कठोर और रणनीतिक अनुसंधान और विकास टीम का महत्व न नजरअंदाज करें। यह आईबीएम की सफलता के लिए महत्वपूर्ण था। एक महत्वपूर्ण उत्पाद के लिए नई प्रौद्योगिकी में अरबों डॉलर का निवेश उन्हें मंदी से बाहर निकालने और मूल्य काटने और वही मार्जिन बनाए रखने की अनुमति दिया।
8. अपने ग्राहकों की ओर देखें भविष्य के कर्मचारियों के लिए; उनके पास आपकी कंपनी के अंधे स्थलों के बारे में महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि होती है। गर्स्टनर ने ग्राहकों के साथ विश्वसनीयता प्राप्त की जब उन्होंने कहा कि वह खुद एक ग्राहक रह चुके थे, जो आईबीएम के सीईओ होने से अधिक समय था, और इसलिए उनकी मुख्य चिंताओं की गूंज उठाई।
9. जब प्रतिस्पर्धी आपके उत्पादों पर महत्वपूर्ण भूमि प्राप्त कर चुके हों, तो अंतिम प्रयास के रूप में भारी मूल्य कटौती पर विचार करें। सात वर्षों में, आईबीएम ने अपने मुख्यफ्रेम की कीमत 63,000 डॉलर से 2,500 डॉलर प्रति माह कर दी - 96% की कमी। चमत्कारपूर्ण रूप से, इसने अगले तीन वर्षों में प्रति वर्ष लगभग 50% की मात्रा में वृद्धि का नेतृत्व किया।
10. यदि आपको लगता है कि आपकी टीम ग्राहकों से संपर्क में नहीं है, तो सभी को वापस पटरी पर लाने के लिए कार्रवाई का आदेश दें।गर्स्टनर ने आईबीएम के 50 सबसे वरिष्ठ कर्मचारियों और उनकी सीधी रिपोर्टों से तीन महीनों में उनके सबसे बड़े ग्राहकों के पांच का दौरा करने का आदेश दिया, फिर उन्हें उसकी दो पृष्ठ की मेमो के साथ उसे वापस रिपोर्ट करने का आदेश दिया।
11. मध्य स्तरीय कर्मचारियों में अधिक स्वामित्व की भावना को बहाल करें और उन्हें निर्णय लेने की सशक्तिकरण दें। गर्स्टनर ने आईबीएम की प्रसिद्ध "प्रबंधन समिति" को समाप्त कर दिया, जो वरिष्ठ कार्यकारी थे जो बड़े निर्णयों की समीक्षा करने के लिए द्विसाप्ताहिक बैठक करते थे। प्रबंधन समिति ने जिम्मेदारी और नेतृत्व को विस्तारित किया।
12. अपने व्यापार मॉडल को केवल उस चीज के अनुरूप बदलने की कोशिश न करें जो लोकप्रिय है या जो लघु-अवधि की जीत प्रदान कर सकती है। कई लोगों ने गर्स्टनर से आईबीएम को व्यक्तिगत व्यापार इकाइयों में बांटने की सलाह दी, जो उस समय की लोकप्रिय संरचना थी। गर्स्टनर ने उस हाइप के परे देखा और उन्होंने आईबीएम को ग्राहकों के लिए एक एकीकरणकर्ता के रूप में देखा। यह कदम अंततः आईबीएम को बचा लिया।
13. उन नेताओं से सतर्क रहें जो बिना सही मूलभूत बातों के बड़े दृष्टिकोण बनाते हैं। एक प्रारंभिक मुख्य भाषण के दौरान, जबकि रिपोर्टर गर्स्टनर से एक दृष्टिकोण देने के लिए हलचल मचा रहे थे, उन्होंने बजाय इसके प्राप्यता और सही अर्थशास्त्र पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता पर जोर दिया।
14. अंदर से पदोन्नति करने पर विचार करें।गर्स्टनर कहते हैं, "मुझे लगता है यह पूरी तरह नादानी होती…अगर मैं एक ऐसी कंपनी में आता जितनी जटिल आईबीएम है, और योजना लेकर आता कि बाहरी लोगों का एक समूह लाऊं…"
15. संकट के दौरान एक सीईओ की जिम्मेदारी यह नहीं होती है कि वह सीधे कर्मचारी के व्यवहार को बदले, बल्कि यह संचारित करे कि संकट मौजूद है और यह कैसे समाप्त होगा।
16. सीईओ से संचार, विशेष रूप से संकट के दौरान, जितना सीधा संभव हो सके, उत्तम होता है। बजाय इसके कि संदेश "ट्रिकल-डाउन" होगा, गर्स्टनर ने कर्मचारियों के लिए सीधे ईमेल तैयार किए, जिन्हें "प्रिय सहयोगी" पत्र कहा जाता था।
17. आपके संदेश की अधिक रचनात्मक वितरण से बेहतर प्रेरणा हो सकती है। आईबीएम के एक विपणन कार्यकारी ने एक विज्ञापन एजेंसी के लिए संघटन का मामला बनाया, देखते हुए व्यापार इकाइयों में लोगो और ब्रांडिंग के प्रसार को। जब उनके सहयोगी बैठक में प्रवेश किए, तो उन्होंने पाया कि हर दीवार आईबीएम के सभी एजेंसियों के विज्ञापन, पैकेजिंग, और विपणन सामग्री से सजी हुई थी।
18. मुआवजा नीतियाँ कंपनी की संस्कृति को मजबूत कर सकती हैं और स्टाफ में संतोष उत्पन्न कर सकती हैं।गर्स्टनर ने कर्मचारी प्रदर्शन को बढ़ाया और पुराने नियमों जैसे कोई निकासी नहीं और समतल वेतन वृद्धि को हटाया, फिर उन्हें प्रदर्शन के आधार पर चर इनामों से बदल दिया।
19. यदि प्रतिस्पर्धी आपके संकट के दौरान आपके सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शनकर्ताओं को चुन लेते हैं, तो अपने उभरते सितारों को बहुत ही लाभकारी स्टॉक विकल्प प्रदान करने का प्रयास करें। यह संदेश भेजता है कि आप उनकी कद्र करते हैं जबकि यह भी उन्हें निवेश करने के लिए लंबे समय तक बने रहने के लिए बाध्य करता है।
20. यदि आप अपने स्टार्टअप के लिए एक व्यापार मॉडल के बारे में अनिश्चित हैं, तो गर्स्टनर के दावे पर विचार करें कि "सेवा व्यवसायों को प्रबंधित करना [उत्पाद व्यवसायों से] अधिक कठिन होता है।" ग्राहकों की अपेक्षाओं को पूरा न कर पाने का और सेवा के प्रदान में उत्पाद के विपरीत अधिक अस्पष्टता होने का ज्यादा जोखिम होता है।

सारांश

संकट का सामना करने के लिए साहसिक नेतृत्व, भविष्य की रणनीति, कठिन निर्णय, और दूसरों को प्रेरित करने और आपके साथ आने की क्षमता की आवश्यकता होती है। आईबीएम के टर्नअराउंड नेता लुईस गर्स्टनर ने इन तकनीकों को लागू किया और अधिक, आईबीएम को एक साथ रखने, मूल्यों को गहराई से कम करने, नई सेवाओं के क्षेत्र में प्रवेश करने, और भूगोल के बजाय उद्योगों के चारों ओर पुनर्गठन करने के लिए कॉल करने का निर्णय लिया।उनकी तर्कशास्त्र को सीखें और जानें कि उन्होंने आईबीएम को कैसे तैराया जब उन्होंने व्यापार को अपने मंदी के माध्यम से जाने की सिर्फ 20% संभावना दी थी। एक और बड़ी चुनौती थी संस्कृति का संघर्ष जो उन्होंने आईबीएम में नई मूल्यों के साथ भरा, जैसे प्रतिस्पर्धा और ग्राहक-केंद्रित, संतोष और कठोर पारंपरिकता की जगह। उनकी संचार दर्शन और उनके द्वारा दूसरों को प्रेरित करने के लिए चुनी गई नौ रणनीतियाँ सीखें।

रणनीतिक दांव

आईबीएम एक साथ रहता है

शुरुआत से ही, गर्स्टनर का दृष्टिकोण एक एकजुट आईबीएम में एक मजबूत सेवा शाखा के रूप में उनके नेतृत्व के अग्रणी था। आईबीएम में आने के बाद उनका पहला निर्णय था कि आईबीएम को एक साथ रखने का निर्णय लिया, बजाय व्यक्तिगत व्यापार इकाइयों को बेचने का। उद्योग विश्लेषकों ने सुझाव दिया कि आईबीएम तोड़कर और अपनी अधिक मूल्यवान इकाइयों के साथ अपने कार्ड दिखाकर शेयरधारक मूल्य को सर्वश्रेष्ठ रूप से साकार कर पाएगा। हालांकि, एक ऐसी दुनिया में, जहां अनेक कंपनियाँ "पहेली के टुकड़े" प्रदान कर रही थीं लेकिन कुछ ही खिलाड़ी सक्षम और इच्छुक थे "एकीकरणकर्ता" बनने के लिए, गर्स्टनर जानते थे कि आईबीएम एक साथ रहकर और उस भूमिका निभाकर एक महत्वपूर्ण आवश्यकता को पूरा करेगा।उन्हें अपनी स्थिति पर विश्वास था क्योंकि उनका पिछला अनुभव अमेरिकन एक्सप्रेस और बाद में आरजेआर नाबिस्को के प्रमुख के रूप में आईबीएम के ग्राहक होने का था।

जब उनका कार्यकाल शुरू हुआ, तो वित्तीय स्थिति को साफ करने और व्यक्तिगत आईपीओ की तैयारी के लिए निवेश बैंकरों के साथ काम करने में एक झोंका था। उन्होंने इसे तत्काल रोक दिया और "नकदी की बहाव" को रोकने और तेजी से क्षीण हो रहे बाजार हिस्सेदारी को बनाए रखने के लिए कठिन निर्णय लेना शुरू कर दिया।

खेल में बने रहने के लिए मूल्य काटें और लागत काटें

आईबीएम कई वर्षों से "मेनफ्रेम" दुनिया में एक अग्रणी और प्रमुख खिलाड़ी था। हालांकि, 1992 में, यह क्षेत्र बहुत अधिक प्रतिस्पर्धी था और आईबीएम संघर्ष कर रहा था। जब व्यापार पहले से ही इतना सारा पैसा खो रहा था, तो मूल्यों को कम करना अविचार्य लग रहा था। लेकिन गर्स्टनर यही एकमात्र रास्ता था, इसमें विश्वास करते थे। वह जो देख रहे थे वह दूसरों को नहीं दिखाई दे रहा था कि आईबीएम एक मर रही उत्पाद पंक्ति को "दूध" निकाल रहा था। उनके मेनफ्रेम पर प्रीमियम मूल्य निर्धारण के दिन समाप्त हो रहे थे, और यह समय की बात थी कि प्रतिस्पर्धी उन्हें बाहर कर दें। खेल में बने रहने का एकमात्र तरीका मूल्य युद्ध में भाग लेना था।धन्यवाद, आईबीएम के पास भी अपनी आस्तीन में एक युक्ति थी जिससे मूल्य परिवर्तन के माध्यम से लाभयोग्यता बनाए रखने में मदद मिली। कुछ वर्ष पहले, आईबीएम ने अपने मेनफ्रेम उत्पाद के लिए नई "तकनीकी वास्तुकला" में अरबों डॉलर का निवेश किया था। आईबीएम का आकार और व्यापार में कई वर्षों का अनुभव उन्हें इस महत्वपूर्ण निवेश करने में सक्षम बनाता है जो उत्पाद की लाभयोग्यता को प्रतिस्पर्धियों के सापेक्ष बड़ी प्रमाण में बढ़ाता है।

"अगर यह अत्यंत जटिल परियोजना को अंजाम दिया जा सकता है, तो यह S/390 में उचित मूल्य कमी की अनुमति देगा बिना समान लाभ में कमी के।"

धन्यवाद, मूल्य काटने और नई CMOS प्रौद्योगिकी का उपयोग करने पर दांव सफल रहा। इन निर्णयों के बाद मेनफ्रेम की मात्रा बहुत अधिक बढ़ी।

कई लोग इस निर्णय जोड़ी - मूल्य काटने और CMOS में निवेश करने - को आईबीएम की लगभग ध्वस्त होने से बचाने का श्रेय देते हैं। हालांकि, CMOS में निवेश करने का निर्णय गर्स्टनर के आगमन से पहले लिया गया था, उनका निर्णय मूल्यों को कम करने और आय में क्षणिक गिरावट का सामना करने का व्यापार के दीर्घकालिक भविष्य सुनिश्चित करता था।

1993 में जीवित रहने का अर्थ भी था कुछ कठिन निर्णय लेने के बारे में विचार करना जैसे कि व्यय कटौती और निकासी।जबकि आईबीएम की एक अफवाह थी कि "कोई निकासी नहीं," हजारों कर्मचारी वास्तव में 1990 से आईबीएम छोड़ चुके थे। कठिन निर्णय लिए गए थे, और कर्मचारियों की संख्या लगभग 25% कम हो गई थी बीच 1992 और 1994, 301,500 से गिरकर 1992 में 256,200 में 1993 और फिर 219,800 में 1994। दिलचस्प बात यह है कि आईबीएम ने भी करोड़ों डॉलर की कला और कीमती संपत्ति का मालिक था, जिसे 1990 की शुरुआत में जीवित रहने के लिए बेच दिया गया था।

सेवाओं का खिलाड़ी बनना

गर्स्टनर का आईबीएम ग्राहक के रूप में पृष्ठभूमि उनके निर्णयों को समर्थन देती थी, कंपनी को एक साथ रखने और सेवाओं के खिलाड़ी बनने में भारी निवेश करने के लिए। जबकि ग्राहकों का सामना अनंत प्रौद्योगिकी समाधानों की आपूर्ति से हो रहा था, कोई भी प्रभावी रूप से उन्हें सभी को एक साथ रखने में मदद करने के लिए आगे नहीं आ रहा था, उनकी व्यावसायिक समस्याओं का समाधान प्रौद्योगिकी समाधानों के साथ। गर्स्टनर उन्हें वहां ले जाना चाहते थे, डेनी वेल्श के साथ कंधे से कंधा मिलाकर, जो आईबीएम के एकीकृत सिस्टम सेवाओं कॉर्पोरेशन का नेतृत्व कर रहे थे। वेल्श वही थे जो एक सेवा कंपनी के लिए दृष्टि के साथ गर्स्टनर के पास पहले आए थे।उस प्रकार की सेवा प्रस्ताव जो उन्होंने गर्स्टनर को पिच की थी, वह एक एकीकृत आईबीएम के रूप में बने रहने की रणनीति के साथ ही होलिस्टिक तकनीकी समाधानों की आवश्यकता के साथ मेल खाती थी, जिसे गर्स्टनर ने अन्य उद्योगों में सीईओ के रूप में अनुभव किया था। हालांकि रोमांचक, दोनों पुरुषों ने सहमत हो गए कि यह आईबीएम संस्कृति के खिलाफ काम करने में एक ऊपरी लड़ाई होगी नई रणनीति को लागू करने के लिए। इसके बावजूद सभी अतिरिक्त प्रयासों की आवश्यकता थी, आईबीएम को सेवाओं का नेता बनाने का कदम सफल रहा। 1992 में, सेवाओं की आय 7.4 बिलियन डॉलर थी। 2001 में, यह 30 बिलियन डॉलर था।

वैश्विक उद्योगों के चारों ओर पुनर्गठन

गर्स्टनर के पास आईबीएम के लिए जो दृष्टि थी, वह कई अन्य प्रयासों के बिना पृष्ठभूमि में स्थान नहीं ले सकती थी। इन महत्वपूर्ण टुकड़ों में से एक "संगठन," या आईबीएम का संरचना था, जिसमें शामिल है कि कौन से उत्पाद, सेवाएं, या भौगोलिक क्षेत्रों के लिए जिम्मेदार है और कौन किसे रिपोर्ट करता है।

किसी भी कंपनी को पुनर्गठित करने की कोशिश करना एक विशाल कार्य है, लेकिन आईबीएम के मामले में यह और भी अधिक है क्योंकि इसकी जटिलता है। तीन क्षेत्रों में जटिलता थी: ग्राहक, प्रौद्योगिकी, और कर्मचारी।दिए गए आईबीएम की पेशकशों को देखते हुए, यह किसी भी प्रकार के संगठन की सेवा कर सकता था, चाहे वो स्टार्टअप्स हों या कॉर्पोरेशन, गैर-सरकारी संगठन या स्कूल। कोई स्पष्ट ग्राहक वर्गीकरण नहीं था। साथ ही, यह एक प्रौद्योगिकी कंपनी थी जो 1990 के दशक की शुरुआत में काम कर रही थी, यह एक ऐसे उद्योग में काम कर रही थी जो निरंतर बदल रहा था। जैसे-जैसे नई प्रौद्योगिकी उभरी, नए प्रतिस्पर्धी और मानक भी उभरे। और अंत में, आईबीएम कर्मचारियों के संबंध में जटिल था। जबकि अधिकांश कंपनियाँ एक कॉर्पोरेट मुख्यालय रखती हैं जो फ्रेंचाइजीज, खुदरा स्टोर्स, या फैक्ट्रीज जैसे वितरित स्थानों को दिशा देती है, आईबीएम के सभी लाखों कर्मचारी बुद्धिमान, अभिप्रेत और उच्चतर शिक्षित पेशेवर थे।

फिर भी, अगर गर्स्टनर का परिवर्तन होना था, तो एक भयानक पुनर्गठन की आवश्यकता थी। आईबीएम वर्तमान में भूगोल के अनुसार संरचित था, जिसमें प्रत्येक प्रमुख भौगोलिक नेता के पास उसके क्षेत्र में जो कुछ भी हो रहा था, उस पर प्रभावशाली प्रभाव था। यह टुकड़ेदार दृष्टिकोण मतलब था कि "आईबीएम वैश्विक ग्राहक दृष्टिकोण लेने या ग्राहक आवश्यकताओं द्वारा संचालित प्रौद्योगिकी दृष्टिकोण लेने में असमर्थ लगता था।" इसके बजाय, यह व्यक्तिगत देश के नेताओं थे जिनके पास आदेश था।

"मैंने भौगोलिक जागिरों पर युद्ध की घोषणा की," गर्स्टनर कहते हैं।

गर्स्टनर ने आईबीएम को वैश्विक उद्योग टीमों के अनुसार संगठित करने का प्रयास किया। पहले, उन्होंने ग्राहकों को तेरह उद्योग समूहों में विभाजित किया। फिर, गर्स्टनर ने सभी वर्तमान ग्राहक खातों को भौगोलिक सिरों से दूर और वैश्विक उद्योग सिरों की ओर पुनर्वितरण किया, सुनिश्चित करते हुए कि प्रत्येक समूह के पास पर्याप्त बजट और कर्मचारी हो। यह "पुराने गार्ड" के साथ बिना किसी बाधा के नहीं हुआ। कई ने नियंत्रण छोड़ने से इनकार किया और अपने कर्मचारियों को ऐसा ही करने के लिए निर्देशित किया। सब मिलाकर, भौगोलिक पुनर्गठन को सफलतापूर्वक लागू करने में लगभग तीन वर्ष लगे।

संस्कृति परिवर्तन और संचार

गर्स्टनर ने पारंपरिक मूल्यों की संस्कृति को विरासत में पाया। कर्मचारी सफेद कमीज़ और काली टाई पहनते थे और उदार लाभ प्राप्त करते थे। आईबीएम में ऊपर चढ़ने का हिस्सा बनने के लिए एक समय के लिए शीर्ष कार्यकारी अधिकारियों के प्रशासनिक सहायक बनना आवश्यक था, बैठकों के पीछे बैठकर नोट्स लेते हुए और अपने बॉस की बेक और कॉल पर होते हुए।अन्य अजीब अभ्यास भी स्थापित थे, जैसे कि यह तथ्य कि लगभग किसी भी व्यक्ति को किसी भी प्रस्ताव को उसके पूरा होने के रास्ते में विरोध करने की अनुमति थी। किसी को बस यह कहना होता था कि वे "सहमत नहीं हैं," और एक परियोजना को उसके ट्रैक में रोक दिया जाता था।

कुछ समय तक बाजार में लंबे समय तक प्रभुत्व रखने वाली कंपनी में काम करने की एक घटना थी कि संस्कृति को प्रतिस्पर्धियों के दबाव और एक सामान्य बाजार में जीवित रहने से बचाया गया था। ग्राहकों की आवश्यकताओं को आसानी से नजरअंदाज किया जा सकता था, कर्मचारी प्रतिस्पर्धियों को वापस करने की बजाय आंतरिक राजनीति पर अधिक केंद्रित थे, और प्रदर्शन रेटिंग और उनके परिणाम कमजोर थे।

गर्स्टनर ने नई अपेक्षाओं को सेट करने के लिए स्पष्ट अभ्यास लागू किए। सबसे पहले, उन्होंने सीधे संचार की नीति अपनाई। उनके शुरुआती दिनों में, उन्होंने आईबीएम की कार्यवाहियों का विश्व दौरा किया, नेताओं, कर्मचारियों, और ग्राहकों से मिला, उनकी प्रविष्टि को सुना और उनकी शिकायतों का सामना किया। उन्होंने "प्रिय सहयोगी" ईमेल संचार की एक श्रृंखला शुरू की जहां उन्होंने आईबीएम में व्यापार करने और काम करने के लिए सिद्धांतों और मूल्यों को बताया।विशेष रूप से उन अंधेरे प्रारंभिक दिनों में, जब आईबीएम का भविष्य संदिग्ध था, उन्होंने इस विश्वास को बनाए रखा कि यह सीईओ का काम है कि वह संकट के अस्तित्व और उसके अंत का संचार करें।

"मैं मानता हूं, कोई संस्थागत परिवर्तन नहीं होता, जब तक कि सीईओ खुद को कर्मचारियों के सामने लगातार रखने के लिए कई वर्षों की प्रतिबद्धता न दे, और सादे, सरल, आकर्षक भाषा में बोले जो संगठन भर में आस्था और कार्रवाई को बढ़ावा दे।"

इस प्रकार के संदेश को उप-व्यापारों के प्रमुखों या उसी प्रकार के लोगों को सौंपने का प्रलोभन हो सकता है, लेकिन गर्स्टनर कहते हैं कि कुछ मामलों में, इस संचार दर्शन ने उन्हें "व्यापार इकाई के प्रमुखों से माइक्रोफोन छीनने" की आवश्यकता दिखाई। इतने उत्तेजक परिवर्तन के समय, एक सुसंगठित संदेश सुनिश्चित करने का एकमात्र तरीका यह था कि वह एक व्यक्ति से आए। इसके अलावा, एक उच्च प्रदर्शन संस्कृति का निर्माण करना गर्स्टनर के लिए एक प्रमुख प्राथमिकता थी, और उन्हें यह समझ में आया कि लोग विभिन्न तरीकों से प्रेरित होते हैं।इस मान्यता के तहत काम करते हुए, यहां विभिन्न कोणों की एक सूची है और कर्मचारियों को नए तरीकों से प्रोत्साहित करने और संगठनात्मक व्यवहार को बदलने की आशा करते समय एक व्यक्ति जिन कार्यों पर विचार कर सकता है:

• पैसा – प्रतिस्पर्धी वेतन, वृद्धि, बोनस, या स्टॉक विकल्प प्रदान करें।
• उन्नति – पदोन्नतियां, उपाधियां, और विशेष नियुक्तियां प्रदान करें।
• मान्यता – बस एक अच्छे काम का ध्यान दें, चाहे सार्वजनिक रूप से या निजी रूप से।
• डर/क्रोध – अपने सच्चे रंग दिखाएं, किसी हद तक।
• सीखना – घरेलू प्रशिक्षण स्थापित करें, डिग्री का प्रायोजन करें, और विश्वविद्यालय साझेदारियां बनाएं।
• प्रभाव – कर्मचारियों को बड़े प्रभाव वाले परियोजनाओं के लिए नियुक्त करें।
• उत्पादकता – एक निर्दिष्ट परियोजना के विशिष्ट उत्पादन को हाइलाइट करें।
• विलुप्ति की धमकी – सफल न होने के परिणामों की जानकारी दें, अर्थात, व्यापार बंद करने या नौकरी से निकाल दिए जाने की।
• प्रेरणा – प्रेरणा स्रोत दृष्टि के रूप में "सुरंग के अंत में प्रकाश," पर ध्यान केंद्रित करें, मोटिवेशन का एक साधन।

गर्स्टनर का मानव मनोविज्ञान का सूक्ष्म उपयोग और उनकी आईबीएम की संस्कृति को स्वीकार करने की इच्छा ने उनकी आईबीएम में सफलता में उतना ही योगदान दिया जितना उनकी एकीकृत सेवाओं की रणनीति ने।